S1:生鮮部運營良好
目前零售行業屬於微利競爭行業，行業平均凈利潤率只有1%左右。相當壹部分商品的毛利率只有2%-5%，與零售業巨大的資金投入很不相稱。但是，鮮活商品，尤其是肉類、水產品、蔬菜、水果、熟食等。，都需要有壹定的生產、加工、運輸、儲存的技術條件，而這類商品對衛生、新鮮度的要求使得這類商品的經營成本差異很大，毛利率高達10%-40%。這對於平均行業凈利潤率只有1%左右的零售行業來說，就像是壹座有待開采的“金礦”。
為什麽易初蓮花在生鮮方面有優勢？這就不得不提易初蓮花超市的壹個獨特競爭優勢——易初蓮花連鎖超市與鄭達集團的血緣關系。鄭達集團由中國實業家謝亦初和謝於1921年創建。公司從農作物種子銷售起步，逐步發展壯大，形成了由種子改良、種植、飼料工業、水產養殖、農牧產品加工、產品銷售、進出口貿易等組成的完整的現代農牧業產業鏈，成為世界現代農牧業產業化的典範。目前，鄭達集團涉足多個領域，但農業仍是鄭達的核心產業。集團的大型養殖場、屠宰場和畜禽產品加工廠幾乎都是按照國際安全衛生標準建立的，畜禽產品生產是鄭達集團的強項。因此，鄭達完全可以在擴大食品產業的同時，降低超市生鮮食品的經營成本，加強銷售網絡。在鄭達集團的支持下，易初蓮花擁有發展生鮮食品的堅實基礎。易初蓮花與其他超市的區別在於，很多生鮮產品都是自己生產銷售的，價格相對低於大潤發和樂購，所以有競爭優勢。
此外，政府的導向也是蔔蜂蓮花發展生鮮強化超市的原因之壹。中國人習慣在集市上購買新鮮食品。但由於農貿市場影響市容，環境差，衛生條件差，管理難度大，當地政府壹直在積極倡導“變農業為超市”，希望改善購物環境。
S2:好名聲
易初蓮花連鎖超市1997進入上海。與其他大型連鎖超市相比，其進入上海較早，形成了壹定的口碑優勢。在上海，幾乎人人都知道易初蓮花超市，它的口號是“天天低價”。相反，大潤發剛剛在臺灣省誕生。其口碑優勢無可比擬。
S3:改善人力資源
易初蓮花對管理者有比較完整的儲備計劃。壹般來說，易初蓮花的構成是店長和店長助理。
經理)、部門經理(部門經理)、班組長(班組長)、員工(協理)。
大學畢業生進入易初蓮花，會接受運營練習生的培訓。培訓結束後將接受部門經理在職培訓，完成部門經理在職培訓後晉升為部門經理。在做部門經理期間，做得好的會接受為期三個月的經理培訓生計劃培訓，培訓結束後晉升為店長助理。
簽訂新店協議後，易初蓮花人事部會根據管理人員儲備計劃，招聘相應人員進行培訓。因為易初蓮花長期在東部沿海地區經營，比較成功，所以選擇上海作為全國培訓基地。
S4:蓮花已經建立了自己的品牌優勢。
如何發展自有品牌易初蓮花在發展自有品牌商品方面形成了自己的特色。
首先，易初蓮花並沒有像沃爾瑪壹樣針對不同類別的商品註冊不同的商標，而是註冊為“易初蓮花”品牌。壹方面可以節省壹筆可觀的品牌註冊費，另壹方面可以利用易初蓮花良好的社會形象，讓客戶更容易認可自己的品牌產品，縮短他們接受的時間，從而宣傳對方的企業形象和產品形象。
其次，在具體實施中，易初蓮花非常重視商品品類的選擇。為此，蔔蜂蓮花制定了幾個選擇商品品類的原則:第壹，這類商品不應該是品牌忠誠度高的商品。對於品牌忠誠度高的商品，顧客已經建立了強烈的消費意識，這需要大量的資源來改變他們對品牌的看法，建立對壹個新品牌的良好印象。所以這類商品不適合做自己的品牌；第二是這類商品應該是消費數量大，購買頻率高的商品。這類商品由於周轉快，可以大量訂購，從而降低了生產成本和采購成本，保證了自有品牌低價的實現。三是價格敏感度高的商品。超市因為省略了中間流通環節，在開發自有品牌商品上有很大的價格優勢。選擇開發價格敏感度高的商品，利用價格杠桿，可以對同類產品形成極大的競爭優勢，也可以利用消費者的價格敏感度，培養消費者對自有品牌的品牌忠誠度。
S5:易初蓮花嚴格控制產品供應質量。
易初蓮花俱樂部要求供應商提供其工廠質量控制標準，該標準壹般高於該產品的國家質量控制標準。在合同文本中，蓮花將要求供應商按照工廠質量控制標準進行生產。
第二個層次是檢查每個供應商的每份訂單和每批貨物的質量。易初蓮花派出專業技術人員定期到供應商處檢查其生產狀況，是否有違規操作，確保生產的正常進行和產品質量的穩定。同時，對於每壹批訂單，根據不同的產品要求、產品特點、供應商狀況、產品質量歷史，我們會以不同的比例進行抽檢甚至全檢。對於性能穩定、對產品質量要求不是特別嚴格、歷史記錄良好的產品，可以安排少檢甚至免檢。對於產品性能缺乏穩定性，質量時好時壞，特別是新產品，需要安排大比例的抽檢甚至全檢。
S6:易初蓮花物流系統完善
商品配送中心是壹個高效的內部物流系統。連鎖商業之所以發展迅速，其優勢在於通過統壹采購、統壹結算、統壹配送實現規模經濟。配送中心通過先進的管理、技術和現代信息網絡，對商品的采購、進貨、儲存、分析、加工、配送等業務流程進行統壹、規範的管理，使整個商品運動過程高效、協調、有序，從而提高效率、降低成本，取得最佳經濟效益。
易初蓮花在上海青浦和浦東建立了兩個4萬到5萬平米的巨型配送中心。這兩個中心負責向大上海地區的門店配送日常商品，包括生鮮商品和非生鮮商品，所有的物流運營都由易初蓮花負責。
易初蓮花通過快捷迅捷的配送中心配送，使得各分店很少出現斷貨的情況，其生鮮食品始終保持在最新鮮的狀態，有力配合了易初蓮花對顧客“保證滿意”的承諾。最明顯的例子就是今年2007年春節期間，上海易初蓮花沒有壹家店缺貨，隨時隨地都有貨。
S7:易初蓮花的服務質量比較完善。
良好的售後服務將創造價值的範圍延伸到產品售出後，使得消費者剩余不斷增加。這時候增加的消費者剩余是超出消費者預期的，會讓消費者更加忠誠。另壹方面，如果售後服務低劣，會減少消費者已經獲得的消費者剩余，讓消費者感到後悔和不值，從而打擊公司的競爭優勢。
易初蓮花貫徹了“十步原則”。所謂“十步原則”，就是公司要求員工在十步之內與員工或客戶進行眼神交流，並面帶微笑打招呼。“我們關心您”是Lotus最受歡迎的口號之壹，這是對客戶的承諾。易初蓮花力求在提供廉價商品的同時，讓顧客享受到增值服務。
最重要的是:易初蓮花對每壹位客戶都是平等的，易初蓮花提供給每壹位客戶的低價都是壹樣的。大潤發和樂購做的比較欠缺，因為大潤發和樂購要辦會員卡才能享受只有會員才能享受的折扣，從而流失了不想辦會員卡的潛在客戶。Lotus在這方面做得非常好。
二、弱點分析
W1:易初蓮花促銷信息與客戶溝通不對稱。
營銷推廣是指與提供壹種購買方式、引導消費者購買相關的各種活動，如廣告、促銷活動、促銷團隊、定價策略、銷售渠道、公共關系等。顯然，在這方面，蓮花是很不完善的。
每當易初蓮花要進行促銷活動時，壹般受益者都是在易初蓮花購物的顧客。那些呆在家裏或者不來購物的顧客不可能知道他們感興趣的東西正在打折。月初的易初蓮花只限於內部購物的顧客，會發促銷海報來配合。相反，大潤發和樂購的做法都很好。他們壹旦有促銷活動，就會把印有購物信息的海報或雜誌送到顧客家裏，讓顧客了解促銷信息，有針對性地去購物。
由此可見，這個缺點是非常致命的。因為長期出現這種情況，易初蓮花原來的客戶也會被搶走。從這壹點來看，反映了Lotus在客戶信息管理上的不完善，不僅會流失壹部分客戶，而且無法了解客戶的真實需求。
W2:易初蓮花的基礎設施和服務還不完善。
與大潤發和樂購相比，蔔蜂蓮花的基礎設施和服務並不完善。
易初蓮花內部購物環境，休息的地方不夠，也就是顧客可以停下來休息的地方。壹般情況下，購物時，顧客走壹段時間後，通常會感到疲勞。這時候最需要的就是有椅子坐。在這種情況下，大潤發和樂購做得更好，因為妳可以隨時看到這兩家超市有座位。這種情況並不是所有易初蓮花超市都意識到的。另外，最典型的例子就是:易初蓮花沒有足夠的停車位，也沒有地下停車場。當太多的顧客開車去購物時，他們發現沒有停車位。這種感覺很不好。買東西不如去大潤發和樂購，因為另外兩家有地下車庫，有足夠的車位給顧客。
易初蓮花的服務是目前為止三者中最完善的。但是從細微的角度來看，有些細節還是做不到最好。舉兩個例子。顧客買衣服或者褲子，發現合適但是需要修改長度，比較麻煩，因為蔔蜂蓮花店沒有這個服務，需要顧客自己調整。這對於顧客來說是壹種麻煩，甚至還因為衣服修改的服務發生過幾次糾紛，反正都會解決。第二件事是:班車服務，郊區客戶購物後經常坐班車回去；不過目前易初蓮花的班車服務是這樣的。郊區的班車服務往往壹天只有兩三趟，有些班車實際上壹天只來來回回壹趟。比起大潤發和樂購，頻率就差遠了。大潤發郊區的班車服務壹天至少要來回6趟，所以大潤發搶了更多的郊區客戶。
W3:易初蓮花的位置
針對這個問題，我覺得Lotus有點欠缺，從我的角度來說。
易初蓮花選址第壹原則是金角的銀邊(路邊店)(鹿角店)，壹般選在比較偏僻有發展潛力的地方，體現了低成本經營的原則。
鹿角店:位於兩路交匯處，店鋪承擔了來自兩路四個方向的客流，具有良好的展示和廣告功能。
路邊商鋪:商鋪位於壹條道路的壹側，有道路，有兩個方向的客流，其價值低於鹿角商鋪，是商鋪中最常見的臨街狀態。
易初蓮花壹般認為可行的易初蓮花的第二個原則，要符合以下標準:第壹，店面不要設在商業中心，壹般選擇城鄉結合部。這壹方面是因為價格低，另壹方面考慮到城市規模的擴大和城市空心化的趨勢，這些地方未來會形成新的居住區。
從易初蓮花的選址原則來看，易初蓮花和大潤發的選址原則是不壹樣的。考慮現有居民和社區，從未來居民的角度考慮。這樣做，很明顯大潤發和樂購的競爭力明顯低於大潤發和樂購，大潤發和樂購周邊都是居民區，但是易初蓮花周邊沒有居民區。顧客覺得去易初蓮花購物更麻煩，盡管有班車服務。
W4:蓮花消費者的老齡化
易初蓮花連鎖超市在經營策略上采取以生鮮吸引遊客的做法，宣傳以生鮮著稱，顧客趨於老齡化。中小型超市和菜市場的競爭也大大削弱了盈利能力。2003年，尼爾森對上海零售業的調查報告顯示，除家樂福外，所有零售企業都出現了顧客老齡化、平均客單價低的現象。家樂福在中國市場差異化戰略的實施已經遙遙領先於同行業企業。
這方面的劣勢是大潤發、樂購、蔔蜂蓮花必須真正面對的問題。我們要問自己:年輕人的客戶在哪裏？
W5:易初蓮花沒有充分開展以消費者為核心的公關活動。
要想在激烈的市場競爭中取勝，除了價格優勢，完善的營銷策略必不可少。現代營銷理論強調以滿足顧客需求為中心組織經營活動，從而實現企業盈利和發展的目標。
大潤發能有效地從消費者的需求出發，服務意識強。大潤發經常舉辦壹些關於周邊居民的活動或比賽，與周邊居民取得了良好的溝通。易初蓮花相對於大潤發的劣勢在於其公關活動意識明顯弱很多，這壹方面與選址原因掛鉤，另壹方面公關活動意識不強，與客戶溝通較少。
W6:易初蓮花管理有問題。
運營管理是易初蓮花的硬傷。我在易初蓮花工作近壹個月，見過幾十起管理問題的糾紛。這不是在易初蓮花工作的人絕對不知道的。我認為有必要單獨提出這個內部問題。
首先，部門之間的溝通真的很缺乏。比如我在團購部門工作，經常會接到購物金額比較大的訂單，然後直接去采購部采購。往往，壹般的回答是:不好意思，沒貨了；不好意思，貨不夠；抱歉，再給我們幾天時間。這樣類似的回答經常讓我們團購部門措手不及，甚至經常丟了這麽大壹單，很可惜。采購部從來不告訴我們相關商品的存放情況。可以說部門之間的信息真的不通暢。
其次，交叉管理的問題。這個問題在我們團購部門很嚴重。團購部門的客戶都是企業，都是重要客戶。每次要出貨，光是簽單往往就讓我們團購部門頭疼到了極點。因為至少需要半天到壹天的時間才能拿到采購部的批文，然後是值班經理，然後是現金辦，然後是防損部，最後是店長，我們要花半天或者壹天的時間才能發貨，所以有時候店長出差的話，就要好幾天。
W7:員工培訓時間縮短，使得部分員工對工作性質和情況代碼完全不了解。
易初蓮花超市有完善的人員儲備機制，但由於快速擴張，需要招聘大量人員，在大理招到人後需要快速培訓，導致培訓效果不理想。
有些員工根本不知道工作場所發生了什麽，廣播裏說的代號也完全不知道。舉個例子:有壹次我在上班的時候，聽到廣播在說某個品牌的產品，紅紅的。我知道這個產品沒有上架，所以我需要馬上補貨。奇怪的是，院子裏的理貨員不知道發生了什麽，也沒有任何動靜。我告訴他這個牌子的貨沒有了，去補貨了，他們才知道。從這方面可以看出，雖然速成培訓的後果不是很嚴重，但是這樣的情況是完全可以避免的，因為如果顧客看到這種商品缺貨，會造成非常不好的影響:這家超市經常缺貨。
W8:其他零售商的經營對店鋪利潤的影響越來越大。
門店選址後不能隨意更改，越來越受其他零售商經營的影響。快速的市場增長促使行業內的競爭對手加大了對市場份額的爭奪。過去十年，中國是世界上增長最快的經濟體，經濟增長率在8%左右。經濟的快速增長也帶動了零售業的快速增長。從1993到2004年，我國國內生產總值從34560.5億元增加到2004年的1315億元。與此同時，社會消費品總額也從2004年的14621億元增長到53958.500006566特別是2004年6月5438+2月11中國零售業全面開放以來，外資零售企業為“跑馬圈地”準備了壹系列擴張計劃，進入中國的外資零售企業主要在中國經營大型綜合超市國內大型綜合超市也經歷了近十年的發展，積累和籌集了可觀的資金、技術和人才，為新壹輪發展做準備。在壹些地區，大型綜合超市之間的競爭變得激烈。
從易初蓮花來看，大潤發、樂購周邊明顯搶了壹部分客戶，對其門店利潤影響很大。