交易規模？利潤規模？員工人數？業務數量？PV？UV？DAU？……絕大多數企業不知道自己需要增長什麽。
在企業經營和決策過程中，妳 首先應該思考的是，妳要增長的到底是什麽？ 這個問題沒有想清楚之前，妳的投入有可能會打水漂，因為盲目地增長還不如不增長。
在定義增長階段，我覺得以下3點是需要我們關註的。
1考核綜合指標
互聯網公司常見的指標有以下幾個：新增用戶數、活躍用戶數、交易量、留存、利潤。我之前做過測試，以上這五個指標，無論設定哪壹個指標作為考核，最後都會帶來副作用。比如，當我考核用戶數的時候，用戶數就往上漲，但是它會帶來壹堆僵屍用戶，這其實是不健康的增長模式。
所以，壹定沒有單壹的指標可以量化妳的增長。 在定義增長階段，不要只考核壹個指標，而是考核綜合指標 ，而且把所有激勵措施都與這些指標強烈掛鉤，這樣才能保證增長的健康度。只有定義好了增長的指標，增長起來的東西才真正經得起挑戰和檢驗。
2窗口期要果斷投入資金
企業在不同的發展階段要追求的東西是不壹樣的，用到的策略也是不壹樣的。 窗口期來臨的時候就是增長最有價值的時期，在這個時期裏面壹定要非常果斷地投入資金，而且要壹投到底。
從樂信窗口期來看，早期有剛需的存在，互聯網金融的政策利好，BAT尚未進入，因此極其容易獲得增長的資本支持。今天來看，互聯網金融的窗口期已經不存在了。窗口期非常關鍵，如果今天讓我從頭來做，我不敢說我比現在做得更好。
雷軍說，風口來了，連豬都能飛起來。是否能捕捉到風口，抓住機會迅速增長，對於企業發展至關重要。
3平衡好短期價值和長期價值
窗口期來了以後，妳可以不顧壹切地增長，但是 最有價值的增長壹定是可以平衡好短期價值和長期價值的。
舉個例子。2014年，正處於分期貸款業務的窗口期，我們當時對用戶補貼是非常瘋狂的，壹臺iphone最高補貼過1000元。這1000元除了提高了交易量，還帶來了真實的用戶。這些用戶未來會怎麽樣，當時我真不知道。但是我非常清楚未來如何把這些用戶轉化為有價值的用戶。如果沒有思考清楚這個問題，我是不敢這樣去燒錢的。
關鍵點2：小範圍“打樣”，可復制增長
增長模式壹般有平行業務疊加增長模式和核心價值驅動增長模式兩種。
平行業務疊加式增長模式簡單有效，適合市場容量有限的行業，因為要跨不同的領域，所以對人才要求更高，具有多元化基因；核心價值驅動內增長模式更適合於互聯網企業，這種模式市場潛力巨大，機會成本很低，競爭壁壘高。
企業應該根據所處行業以及發展階段來選擇合適的增長模式。 在創業初期，規模不夠大是很難融到錢的。如何快速地實現增長呢？建立可復制的增長模式是很好的辦法。
關於實現可復制增長，我覺得有三點很關鍵：壹是 小範圍“打樣”，低成本試錯 ，精確計算投入產出比；二是 執行動作標準化 ；三是 規模復制，獲取指數級增長。
1案例：分期樂早期如何指數增長
我跟大家分享下，分期樂早期是如何通過規模復制實現指數級增長的。
2013年10月，我們在廣州建立了壹個營銷中心，每個月的交易額達到了 500萬。
這時候我們心裏就很有底了，我出去融資就告訴投資人，我預計幾月份達到2000萬的交易額。 從500萬增長到2000萬，這個漲幅是不是太大了？其實我只要把廣州模式復制到5個城市就夠了。
A輪的時候，我禮拜壹去北京融資，禮拜五錢就融到了，因為我不需要跟投資人解釋很多，只需要把我們公司的增長模式給他看就行了。
2014年4月，我們開始啟動B輪，這時候我們每月的交易額就達到2000-3000萬元了。
到了2014年9月，我告訴新壹輪的投資人，我每月交易額可以從2000萬元漲到1個億。 5倍的增長，大家可能會覺得是天方夜譚，但是我只要把5個城市同時再向周邊復制5個城市就可以了。 1個月後，我們就融到了錢。
這個時候對我們來說就是純粹的窗口期，沒有規模是很難融資的。所以我們采取了非常精確、非常簡單可控的方式去增長。
這就是可復制增長的魅力所在，它是業務極速增長最簡單、有效的方法。
關鍵點3：管理驅動，可持續增長
雖然說借助風口，我們能實現快速地增長，但窗口期總會過去，市場驅動的增長總會遭遇天花板，管理驅動才是長期穩健增長的內核。
我建議大家從產品、運營、人才等三個方面來提高管理水平。
1產品體系建設
由壹個人或壹個產品帶來幾條高速增長曲線的時代過去了，未來我們要的是真正產品導向的機制和文化。 關於產品體系的建設，需要註意以下幾點：
◆用戶價值導向
設計產品有幾個視角：“我”是最初級的需求，“公司”視角居中， “用戶”視角才是產品應有的視角 。
比如，我會要求所有產品必須加上用戶反饋的功能，因為沒有用戶反饋的產品是不完整的。
◆ 叠代優化，小步快跑
如果壹款產品不去 根據最新的用戶反饋去叠代和優化 ，那麽這個產品基本上會走向消亡，因為它不能適應未來市場環境。
比如，我們的產品每個月都會更新壹個版本。我們會在第壹周收集產品需求，第二周討論，第三周開發，第四周測試、提交，做不完的需求就停掉排到下壹期，這樣就形成了固定的叠代周期和管理機制。
◆ 適當冗余的資源
適當冗余的資源有助於創新 ，今天騰訊最成功的幾個產品，都是騰訊裏屬於冗余資源的團隊做出來的。
◆ 適度內部競爭
適當的內部競爭其實也有助於整個業務的發展。
比如，我們線上有兩個現金業務，大家用的是同壹個信用額度，誰先把這些信用額度消化掉，那就是誰的業績。適度的競爭會讓大家不斷地去優化自己的工作，提高工作效率。
總體而言，在產品層面，我不壹定會特別關註產品的細節，我更關註的是如何在企業內部建立起壹個良好的產品文化和產品設計的機制。
2運營體系建設
在我看來，運營就是不斷地讓妳的產品達到更多的增長目標，解放人力，讓壹些需要人工去做的事情變得自動化。
關於運營體系建設，以下3點是需要重點關註的：
◆ 系統規範化
妳要 建立壹整套可以統計出來的指標 ，然後把大的指標拆成小指標，最後用數據統計工具統計這些指標的完成情況。
◆ 財務模型化
財務模型化是所有想要精準管理增長的企業必須修煉的壹件事情。
我們團隊 每個業務線都會配壹個財務 ，每次開月會，我會先讓財務給我講業務員上個月的數據指標完成的如何。壹個好的財務模型可以讓妳看清業務發展的實際情況。
◆ 低成本灰度試錯
每次大規模補貼用戶之前，我們都會做很多補貼方案， 我會用A方案補貼壹部分用戶，用方案B補貼壹部分用戶，不斷地來檢驗效果 。
我們內部對待這件事情是非常嚴謹的，我必須要精確地用各種數據來追溯我花的錢到底能帶來什麽樣的效果。如果沒有精確地量化和計算，妳花的錢有可能會打水漂。
3兵馬未動，人才先行
企業的核心資源有兩個，壹個是資金，壹個是人才。 關於人才配置，我有以下幾個建議：
◆ 超前配置人才
人才方面，我的壹貫的思維是“ 兵馬未動，人才先行 ”。如果妳對未來增長的預期有很好的把握，妳完全可以提前配置妳的人才。A輪後，我花“天價”招聘了壹個高管，因為我知道明年他將承擔怎樣的增長壓力。
◆ 從上至下招募團隊
在組建團隊過程中，我們會 自上而下地組建團隊 。我先把核心骨幹員工找來，讓他組建手下的團隊，我相信他招到的人壹定比我招到的更專業。
◆ 培養體系
把員工招聘進來後，還要 及時建立起人才培養的機制 ，讓員工的能力跟上增長的速度。
以上就是通過管理手段來促進可持續增長的措施。管理驅動的增長是沒有瓶頸的，因為它的確定性更高了。
關鍵點4：管理增長預期，精準把握增長節奏
關於增長節奏，很多人都有壹個誤區，認為增長得越快越好。其實不然，增長快不壹定是好事，增長慢不壹定是壞事。 不同的時期應該有不同的增長節奏。
處於天使輪的企業應該清晰描述業務模型；處於A輪的企業應該驗證商業模式及增長潛力；處於B輪的企業應該大規模復制，追求指數增長；處於C輪+的企業應該建立長期可持續增長的增長機制；已經上市的企業應該管理增長預期，做到100%可控的增長。
公司發展到了壹定階段，尤其要準備上市的時候，壹定要精準把握增長的節奏，持續、穩健地增長，樹立所有人對妳的信心。 如果為了上市使勁沖業績，把自己的利潤沖得很高，埋下壹個巨坑，上市以後壹旦業績達不到預期，股價就開始往下掉，就會很慘。
1案例——騰訊如何控制增長節奏
說到對增長節奏的把控，騰訊是國內互聯網企業裏做得非常好的。妳去看騰訊的財報，它 每年的交易額同比增長都保持在40%左右 。從2004年不到10億美元的市值，到今天4000億美元的市值，這就是騰訊對增長節奏精準把握的結果。
騰訊對整體收入的控制管理是極其嚴格的。
對於壹個企業來說，最核心的資源是人和錢。如何花最少的錢達到最大的效果，這是企業應該思考的。 尤其在創業初期，企業花錢壹定要花在刀刃上。
如何健康地花錢？我有以下幾點建議： 首先，對於基於短期規模的補貼，壹定要精確計算；其次，對於大規模花錢，壹定要做嚴謹的測試；最後，花錢要花到位，要基於壹個長期價值建立競爭壁壘。
總結壹下，做到有效控制增長節奏 ，首先要做精細的預算管理；其次要清晰判斷發展階段，不同階段追求不同的增長策略；最後，要有危機意識，提前預判風險，避免打斷增長節奏。
以上講的4個健康增長的關鍵方法論，都是我們實踐中不斷應用的方法。它是否適合妳的企業，這需要大家自己去判斷。
如果妳能夠精確地量化妳的指標，而且能夠跟蹤它，妳的增長就已經成功了壹半。 很多指標不是拍腦袋拍出來的，而是不斷地去嘗試去修正出來的。如果妳能找到最好的變量突破這些指標，妳就壹定可以進入到壹個很好的成長通道。騰訊創業平臺