變革管理1供應鏈整合案例分析
供應鏈管理涉及物流、信息流和資金流的管理，其中的利益涉及消費者、供應商、制造商和分銷商。其核心內容包括三個方面:供應鏈信息整合、成員企業的合作與協調以及成員企業利益機制的建立。
典型案例:
收購IBMPC業務後，如何將IBM的全球銷售網絡與聯想自己的供應鏈結合起來？聯想首先對計劃流程、物流運作流程、訂單交付流程進行了改革和完善，增加了供應鏈的柔性。為了支持多種商業模式，聯想的供應鏈采用交易型客戶和關系型客戶的雙重模式。這種整合還在繼續，但已經有效提升了聯想的供應鏈效率。
評論:
從聯想的案例可以看出，供應鏈整合並不容易。在整合的過程中，首先要整合思路，因為流程整合的過程是與供應商的博弈，首先要通過溝通與上下遊形成夥伴關系。如果做不到這壹點，就有前功盡棄的可能。
變革管理案例分析2設計創造價值
通過更好的設計，產品可以獲得更高的價值。這壹點早已被很多國外大企業所認識和應用。比如韓國三星，認為出眾的外觀是提升產品親和力的有效途徑，在這方面的勤奮追求奠定了其現代工業設計傑出代表的地位。
典型案例研究:
家居公司博洛尼認為，櫥櫃行業和時尚、汽車壹樣，有自己獨特的風向標，意大利設計無疑是前沿潮流的代表。他們高薪聘請了來自意大利的首席設計師，讓博洛尼展現了純正的意大利風格。披上意大利時尚設計的外衣，博洛尼品牌效應凸顯，迅速占據國內廚房行業第壹的位置。
評論:
很長壹段時間，設計在中國遭受冷遇——從廠商到消費者，大家對設計的理解還是很狹隘的，尤其是壹些制造企業，壹味強調低成本，不把設計當成壹種管理或者必要的投資。這讓很多中企付出了高昂的學費。博洛尼等以“設計創造價值”為理念的企業的成功，至少給了人們這樣的啟示:要讓設計體現價值，首先要實現設計的價值！只有將註意力設計融入到企業的DNA中，在產品優異性能的基礎上滿足人們對視覺審美的品味，才能使產品的整體性能躍進，提高產品的附加值和品牌力。
變革管理案例分析第三章很多公司困難的根本原因不在於組織架構、CEO或員工，而在於集團組織和文化。因此，在許多從破產邊緣重新崛起的公司中，有些公司通過巧妙的金融融資手段取得了成功，有些公司則通過變革文化重新崛起。
因為在不同文化中工作的人會有不同的行為和表現，只有改變文化，每個人才能更有效率和建設性地完成任務。這種改變需要在客戶和員工滿意度、質量和利潤方面進行大刀闊斧的變革，才能重新獲得社會各界的信任。
目標壹致
這將有助於企業從壹開始就設定明確的目標。企業的所有成員應該就核心目標達成壹致。如果我們最終不能專註於改變，那麽企業將付出高昂的代價。
這種壹致的目標也必須體現在企業的戰略安排中。換句話說，企業文化變革的目標應該是企業戰略的目標，壹切變革都是圍繞如何實現戰略目標而進行的。
如果企業的戰略目標不明確，或者沒有明確的戰略選擇，員工對戰略目標的理解不壹致，文化變革就不會取得成效。
中國改革開放的成功應歸功於全體中國人民對“以經濟建設為中心”戰略目標的高度壹致認同。觀念的轉變取得了成效，這是人們對經濟發展的渴望和追求。
標桿管理
向身邊的同事學習，向壹切可以學習的人和事學習，在全公司掀起標桿學習的熱潮和組織氛圍。文化變革需要標桿企業作為參照，需要給員工明確的示範和標準。如果找不到學習的標桿，文化變革就無法進行。
為了改變自己，華為花了10年，請IBM咨詢團隊陪伴華為壹起成長。華為以IBM為標桿，努力讓自己接近IBM的標準。這10年的努力，真的讓華為成長為壹家具有國際競爭力的中國公司。
全面參與
文化涉及到每壹個員工的行為習慣和工作，需要全體員工共同參與才能取得成效。
葛的方式是從員工的培養開始，從員工觀念的革命，到組織架構的安排，最後到員工行為習慣的調整。
這也啟示我們，文化變革需要全員參與，企業需要在組織架構的設計和員工的賦權與發展上投入；要營造壹種組織氛圍，讓員工輕松參與企業的所有活動，在其中發揮各自的作用。
事實上，讓所有員工參與企業的所有活動是文化變革成功的另壹個關鍵因素。
質量負責人
如果我們脫離了對客戶質量的承諾，企業的發展將達到極限。因此，如果有壹個衡量文化變革的標準，那就是產品質量。
文化變革在很多人眼裏是觀念的變革，這沒錯，但觀念需要體現在產品質量上，企業文化變革才會落實，才會取得成效。所以，高質量的標準，並以此為壹切行為的先導，才是活文化變革成功的最重要因素。
目的統壹、標桿管理、全員參與和質量引導這四個要素是文化變革的關鍵成功因素，但我們也知道文化變革並不容易實現，也不是萬無壹失的；需要時間，至少壹年，壹般三到六年；它必須努力，並時刻保持警惕；還需要保持極大的耐心和長期的維護。因此，在文化變革中，我們應該警惕以下問題:
樹立成功榜樣是改變的關鍵，學會利用小成功爭取更大的工作成就。所以要從公司的壹個小地方做起，然後壹步步擴大。中國的改革開放從四個經濟特區開始，然後逐漸擴展到全中國。
變革的支持者必須傳達清晰壹致的目標。如果他們不能傳遞壹致的信息，並長期保持這種信息的清晰和主導地位，文化變革可能只是壹種暫時的狂熱。
當企業開始有好的轉機時，變革往往會變得更加困難。當改革初見成效的時候，自滿和固步自封就成了壹種不斷的危險，企業需要不斷樹立更高的標桿來引領大家。
高層管理團隊的穩定非常重要。如果高層管理團隊不穩定，會帶來短期行為，不利於文化變革的實現。
保持良好的溝通。文化變革沒有先例，每壹個企業的變革都是壹個獨立探索的過程。因此，需要企業領導保持清醒的認識，與員工溝通，與外界互動，能夠及時面對和解決問題。
變革管理案例分析4星公司是壹家生產銷售電子產品的小型民營企業。成立於北京中關村，1996。開始時，它只有三名員工，資產不到兩萬元。
經過六年的苦心經營，已經發展成為擁有16個子公司，員工300人，資產近2億的集團公司。
公司業務範圍涵蓋通信、安全、網絡應用等十余個領域，經營500余種產品。
公司的快速發展依賴於務實高效的戰略選擇，依賴於對企業戰略的規劃和把握能力。
在長期的市場實踐中，明星公司找到了壹條適合自身發展的捷徑，即尋求穩定的大企業作為其相對固定的合作夥伴。
他們認為，小企業不僅要生產別人無法和妳競爭的特殊產品，還要找壹個或幾個大企業作為他們相對固定的合作夥伴，長期供應他們的產品。
這樣，自己的產品就會有穩定的市場，產量也能保持相對穩定。
2000年，公司成立4年後，找到了壹個國外大買家，公司每年都會從星際購買壹系列800萬美元左右的配套產品，這使得公司的產品有了相對固定的出口路線，同時公司的知名度也得到了空前的提高。
分析:
1.明星公司采取了什麽經營策略？簡單介紹壹下策略。
答:明星公司采取了依賴經營策略。
所謂“依附”，就是將本企業的生產、經營、發展相對固定於或嫁接於某個大型企業或企業集團之上，成為本企業系列化生產的組成部分。
對於小企業來說，“依附”是在專業化基礎上實現企業集團化的有效途徑。
例如，Star公司找到了壹個國外大買家，壹系列年成本約800萬美元的配套產品使其產品有了固定的市場，從而降低了經營風險。
2.妳認為明星公司作為小企業還可以采取哪些經營策略？
答:明星公司作為壹個小企業，也可以采取區域導向型經營戰略、產業結構導向型經營戰略、“夾縫”發展型經營戰略和聯合競爭型經營戰略。
變革管理案例分析。a建築公司經過幾十年的發展，已經成為當地知名的建築龍頭企業。總結企業的成功經驗，很多管理者可以總結為天時、地利、人和，比如國家經濟的持續發展，與地方政府和銀行的良好關系，幾十年來形成的固定客戶和良好口碑，員工素質好。在2008年北京奧運會繁榮的鼓舞下，公司確立了打破地域界限，成為中國乃至世界知名建築企業的願景和使命。當企業樹立了這樣的願景和使命，並為之努力時，卻發現曾經是優勢的“天時、地利、人和”似乎不在了。比如不久前，壹家日本建築公司在與公司談判時，要求公司在兩天內給出壹個項目的報價。因為公司沒有既懂建築又懂日語的人，不能及時報價，很可惜公司沒有抓住項目。
請分析公司的內外部環境以及擬采取的措施。
(1)天、地、人是對公司內外部環境的概括描述。從案例中可以看出，公司過去的成功來自於天時、地利、人和，這些因素構成了公司的競爭優勢。當公司重新定位為全國乃至世界的建築企業時，從案例中可以看出，政府、銀行關系、地域、人員素質要求等方面都發生了變化，所謂的天時、地利、人和不再是優勢。
(2)因此，公司要真正認清內外部環境，確定公司的使命和願景，圍繞天、地、人制定相應的措施。具體措施應著眼於培養公司的核心競爭力:具備建立電子商務網絡和系統的技能；能夠快速將新產品投放市場；更好的售後服務能力；制造高質量產品的技能；開發產品特性的創新能力；對市場變化做出快速反應；準確、快速地滿足客戶訂單的系統；整合各種技術創造新產品的技能。
隨著中國加入WTO，企業面臨著新的機遇和挑戰。為了適應來自國內外的競爭和企業的長期健康發展，大型國有企業意識到必須轉變觀念，加快建立現代企業制度的步伐，同時需要努力實踐，提高自身的管理水平。而訓練是先導。過去企業做了很多培訓，但基本上都是臨時聘請幾個知名專家，采取全員參加大課的培訓方式，在培訓過程中被忽視了。培訓結束後，有的人覺得工作上有用，有的人覺得沒用，沒有學到自己想學的東西；也有人反映培訓方式過於單壹，沒有和工作實際相結合。
如果妳是主管人力資源管理的副總經理，妳應該如何管理公司的培訓？
(1)雖然企業意識到培訓作為導向的重要性。但是，正如案例所顯示的那樣，培訓中還存在著培訓內容和方法單調、培訓過程控制和培訓效果評估不足等諸多問題。為了保證培訓的有效性，我們應該考慮以下幾個方面。
(2)針對案例中存在的問題，應采取以下措施:壹是管理好培訓工作；其次，要保證培訓內容的多樣性。培訓內容應包括政治思想教育、專業知識和管理；第三，采取多種培訓方式，包括系統的理論培訓、崗位輪換和參觀訪問。
(3)總之，在培訓過程中，壹般應重點解決以下問題:培訓應與企業目標相結合；上級管理人員應支持和參與培訓工作；選擇和培養好的教師；培訓內容要有針對性；培訓方式要結合培訓對象和培訓內容；理論和實踐應該結合起來。
變革管理案例分析。在某地生產傳統手工藝品的企業是隨著中國的開放政策逐漸發展壯大起來的。近十年銷售和出口平均增長超過15%。員工數量也從不足200人增加到2000多人。企業仍然采用過去類似的直線型組織結構。企業負責人王主任，既管銷售又管生產，是個全才型的管理者。最近企業發生了壹件事，讓王廠長不知所措。
第壹，生產基本都是按單生產，廠長基本都是傳達生產指令。交貨緊張的時候，往往是廠長打頭陣，和員工壹起挑燈夜戰。雖然按時發貨，但質量不達標，產品被退貨索賠；
第二:以前企業招聘人數少，王廠長壹個人說了算。目前每年要招近50名大學生，還涉及到人員的培養。以前的做法行不通。
第三，以前王廠長總是臨時抓人做後勤等工作。現在這方面的工作太多，暫時做不了。凡此種種，過去行之有效的管理方法已經失去了作用。
請從組織工作的角度說明企業存在的問題並提出措施建議。
(1)從案例中給出的信息來看，很明顯企業采用的是直線型組織結構。這種組織結構的優點是:直線型組織結構的優點:結構比較簡單，所有的人都知道自己應該向誰匯報，誰應該向他匯報。明確的職責和權限。每個人都有且只有壹個直接主管，所以做決定可能會更容易更快。缺點:但是在大機構的情況下，業務比較復雜，所有的管理職能很難由壹個人承擔。
(2)顯然，當企業發展到2000人以上時，直線型組織結構制約了企業的正常發展。就像案例中王主任所面臨的困境，讓壹個人負責所有的事情已經不再有效和高效。
(3)企業需要采用適合企業發展的組織結構，如專業化分工的直線型員工組織結構，並考慮設立生產計劃部、人力資源部和物流部。這樣就可以充分發揮直線-參謀型組織結構的優勢，即各級直線經理都有相應的職能機構和人員作為參謀和助手，因此可以有效地管理部門，以適應現代管理復雜細致的特點，每個部門都在直線人員的統壹指揮下，符合現代組織活動統壹指揮、嚴格責任制的要求。
變革管理案例分析8某私企老板在學習了相關的激勵理論後大受啟發，開始付諸實踐。他給下屬更多的工作和責任，通過表揚和常識來激勵他們。結果不但沒有提高員工的積極性，反而對老板的做法強烈不滿，認為他在用詭計剝削員工。
請根據激勵理論等分析老板做法失敗的原因並提出建議。
(1)從馬斯洛的層次理論我們知道，人的需求是分層次的，即生理需求、安全需求、社交需求、地位和尊重需求、自我實現需求。馬斯洛認為，只有較低層次的需求得到滿足，才會有較高層次的需求。主導需求決定人的行為。
(2)案例中，私企老板可能忽略了員工的更低層次的需求，比如生理和安全需求，而這些需求很可能是員工的主導需求。未能對癥下藥，導致老板在這家私企的激勵實踐失敗。
(3)要使激勵有效，就要了解員工的真實需求並滿足他們。在實施過程中，要堅持物質利益原則，根據機制創造激勵條件，把物質利益和精神鼓勵結合起來。