關鍵詞:內部晉升多步晉升機制適應性評估
現代社會，經濟男更在乎升職，而不是薪水。企業中與職務晉升相關的政策、方法、標準和程序直接影響員工對企業的歸屬感。據調查，員工離職的諸多原因中，企業的晉升機制是否健全占了很大比重。
國內外現有的三種推廣機制
基於資歷的晉升機制
論資排輩的晉升，就是把工作人員的時間長短、資歷高低作為晉升的主要標準。在日本相當普遍的情況是，壹個員工即使能力和表現很好，如果他不夠資格或者之前有壹個更資深的人，他也無法獲得晉升。其理論基礎是工作人員的專業能力水平、技術熟練程度和對單位的貢獻與工作年限成正比。所以，工資要逐年增加，晉升的機會也要越多。日本的新員工進入企業後，其工資會根據其在後期職業生涯中的資歷逐年增加，其必須具備的資歷也在幹部提拔晉升制度中有所規定。如果達不到規定的任職條件，就不具備成為晉升人選的條件。
論資排輩晉升制度的優點是:標準明確，簡便易行，避免因領導個人好惡而不當晉升，給員工安全感。因此，仍然有壹些企業采用這種方法。但它也有不足之處:第壹，資歷與工作業績和能力並不壹定成正比，資歷只是說明了人的經歷的大致自然情況，這只是壹個時間指數的大致概念。正常的情況是經歷的時間越長，人生的閱歷越豐富。但歸根結底，資歷本身並不是天賦和貢獻的象征。當然，它不能成為衡量才華和智慧的唯壹標尺。因此，按資歷挑選的晉升人選，在工作表現或能力上，未必是最佳人選；二是論資排輩不利於吸引其他單位的人才，也不利於留住本單位的人才。還會造成只求無過，坐以待斃的消極心理。
(二)基於績效的晉升機制
績效晉升是指以員工在當前崗位上的表現和績效產出作為晉升的主要標準。“績效晉升”隱含著壹種判斷，即如果壹個人在現任工作中取得了突出的成就，他在更高的職位上也壹定會有所成就。應該說，在工作職責、工作方法、工作內容不變的情況下，這個假設是合理的。因為此時的成績代表了他的知識水平、業務能力和工作態度，這是他未來成功的必備因素，尤其是在技術領域。但是，管理工作不同於壹般的技術工作。職位的提升意味著管理水平的提升，不同層級的管理者處理問題的側重點不同，對人的技能要求也不同。比如基層管理者要求專業技術能力，中層管理者要求溝通能力，高層管理者要求決策能力。因此，按照“績效晉升”的傳統假設，當壹個技術專家從基層管理者的崗位晉升到高層管理崗位時，除了肯定和認可突出的業績外，可能無法為企業高層崗位提供合格的人才。這種提升往往是以犧牲管理效率為代價的。基於績效的晉升機制可能會導致以下問題:
1.導致員工有短期行為。基於績效的晉升機制可能導致短期和自私的行為，這實際上是主要由績效評價體系不完善引起的問題。“績效晉升”本身就要求績效評價要全面、客觀、科學。然而，現有的績效評估手段和方法遠不能滿足這壹要求。特別是在無形績效和長期績效的評價上，存在明顯的不足，導致實測績效與實際績效差距較大。根據委托代理關系，由於雇主和員工之間存在明顯的信息不對稱，企業只能通過事後觀察來獲取員工的才能、知識、績效、性格等對晉升非常重要的信息。在難以或不可能對長期行為進行有效評估的情況下，晉升只能基於觀察到的已完成的績效，這往往不可避免地導致壹系列後果，如組織成員只關註部門的短期成績而忽視長期發展；各部門只考慮部門內部利益，忽視整體利益；部門之間缺乏溝通與合作，甚至相互拆臺，都可能導致組織整體價值的喪失。
2.被提升的員工不能勝任更高壹級的職位。根據赫爾茨貝格的雙因素理論，晉升是壹個激勵因素，可以讓員工感到滿意，但“彼得陷阱”的存在會降低績效晉升的激勵效果。彼得發現“在壹個等級森嚴的組織中，每個人都會從他能勝任的職位晉升到他不能勝任的職位，任何階層的任何人遲早都會有同樣的經歷。”壹個員工因為在原來的崗位上表現出色而被提升，並不代表他在更高壹級的崗位上也能成為優秀的員工。如果員工仍然占據不勝任的崗位，必然會出現失落感和抑郁感增加，滿意度下降；而他們的下屬也會對壹個即使人品再高也沒有提升領導素質希望的老板感到不滿，工作缺乏動力，工作業績下滑；對於整個組織來說，顧客不滿意，員工士氣低落，生產力降低是必然的。如果員工放棄了更高壹級的職位，也就是降職回歸本位，那麽他們的自尊心會受到很大的傷害，沒有人願意感受降職的痛苦。因此，來自個人、下屬和組織的壓力使得員工通常會選擇離職，重新在市場上尋找合適的職位。
3.偏離員工的職業願景。根據馬斯洛的需求層次理論，隨著社會經濟的發展，人們不再把職業作為生活保障的基礎，而是更多地期望從自己的職業中獲得社會感、自尊感乃至更高層次的自我實現感，實現工作所蘊含的價值。每個員工都將在他的職位系列中有壹個職位，並在頭腦中有壹個職業發展道路。然而，晉升的現實往往與員工的職業願景不壹致。如果壹個技術人員技術嫻熟，企業不管員工是否想在技術領域繼續深入研究，都會單方面把他調到壹系列管理崗位，這樣很容易偏離員工的職業願景，員工無法從企業提供的晉升崗位上體會到工作的意義，對工作不滿意，於是員工的離職動機就會產生。員工對工作是否滿意，很大程度上決定了員工是否流動。
(三)基於人際關系的晉升機制
人際關系是指晉升人選與領導、同事的親密程度。基於人際關系的晉升是指員工與領導和同事的親密程度作為晉升的主要標準。Roudman、Oehlert和Creme等美國學者指出，企業內部網絡會影響企業的晉升決策。員工關系網中職位較高的成員會將各種有利於晉升人選的信息傳達給晉升決策者。
與績效評估、獎勵或薪酬分配等管理決策相比，職位晉升通常不是企業的常規決策。很多企業缺乏明確的職位晉升標準和規範的晉升制度，企業領導往往根據過去的工作表現和能力來判斷晉升人選未來的表現和能力。這種判斷往往是企業領導的主觀判斷，沒有明確的客觀標準。因此，非制度因素成為影響企業晉升決策的主要因素。在非制度因素中，企業內部的人際因素往往對企業的晉升決策有很大的影響。商業領袖經常提拔他們的密友。在公開場合，企業領導提拔自己親近的員工，雙方關系比較融洽，溝通比較容易，以後可以合作；在私下裏，商業領袖可以通過提拔自己關系密切的員工來進壹步加強雙方的關系，這在未來更有可能得到對方的回報。此外，企業領導還會考慮提拔人選與同事的關系，尤其是在國企，被提拔的人群眾基礎好，也就是與同事關系好，以後更容易開展工作。因此，員工的人際關系越好，越有可能獲得晉升。
根據組織公平理論，晉升決策中的溝通公平是指領導者能否公平對待每個候選人，給予每個人平等的競爭機會。如果員工覺得領導有意偏袒自己親近的員工，把自己親近的員工提拔到管理崗位上，那麽這種提拔不僅可信度低，還會引起員工的不滿和不公平。
通過以上分析，說明現有的三種主要晉升機制在壹定程度上不能客觀、公正、公平地評價員工的綜合素質，影響了晉升的準確性，使員工和企業都受到壹定的損失。
完善現有晉升機制的建議
(壹)企業應嘗試建立多步晉升機制。
因為晉升不僅帶來收入的增加，而且往往伴隨著權力、社會地位、進壹步晉升和外部選擇機會的增加，所以組織中的大多數技術人員仍然有強烈的晉升需求，盡管他們對管理缺乏興趣和能力。但目前很多企業仍然采用單壹管理階梯的設計，這往往會導致壹個兩難的境地:壹方面，提拔這樣的技術人員可能會損害組織的管理效率；另壹方面，如果這類技術人員得不到晉升，他們會對個人職業失去信心，積極性和潛力會大大降低，甚至會出現員工流失，造成組織中優秀技術人才的流失。解決這壹困境的有效途徑是建立多級晉升制度，為專業技術人員提供不同於管理階梯的晉升機會。多階梯晉升制度提供兩個或兩個以上平等的晉升階梯，其中壹個是管理階梯，另壹個是技術階梯。而且幾個梯子是平等的，每個技術層次都有其對應的管理層次。壹般來說，不同階梯的同級人，地位、報酬、待遇也是壹樣的。而且管理階梯和技術階梯之間會采用不同的績效評價標準，員工可以根據各自的能力和性格特點設計不同的職業發展方向。目前，國內外許多著名企業都采用了多級晉升制度。從實際實施效果來看，這壹制度在提高管理效率、避免技術人才流失、調動員工積極性等方面確實具有很強的優勢。
(二)在企業內部晉升機制中引入適應性考核制度。
當被提拔的人在新的崗位上工作壹段時間後，組織需要了解提拔過程是否合理。適應性評估可以對被提拔者做出合理、科學的評價。經考核適應新崗位的員工將正式晉升，考核制度不合格的員工將調回原崗位。適應性評估系統不同於基於績效的評估系統。前者評估晉升對新職位的適應性，後者傾向於激勵員工實現組織目標。傳統的內部晉升流程強調晉升績效的可比性和晉升候選人的排名，而很少關註晉升人員選擇的合理性。這就容易導致壹個很大的問題，就是晉升過程“只上不下”，組織晉升的效率只由“績效”決定。晉升到新的崗位後，被晉升者的工作動力和工作態度呈下降趨勢。當外部激勵因素不能發揮顯著作用時，強制性懲罰因素的應用會調動員工個體的積極性。晉升崗位的評價體系有適當的約束和懲罰機制，迫使個人的態度和行為發生改變。
結論
總結起來，企業的內部晉升機制主要包括以下內容:企業現有員工首先接受內部評價體系的評價，評價體系根據員工在壹段時間內的表現得出的評價結果對其進行評價；作為個人，員工可以根據自己的興趣、愛好和偏好決定從事技術崗位還是管理崗位；企業根據組織的目標、員工的個人特長、考核結果的壹致性來管理員工的職業生涯，決定是沿著管理崗位晉升還是向技術崗位縱深發展。企業根據員工考核結果、員工和組織選擇的晉升方向、企業內較高管理崗位或技術崗位的設置和運行效率，確定擬晉升的人員名單；然後，在勝任力模型的基礎上，將個人放入評價模型體系，評價個人對新工作的適應性。