如何實現企業文化與人力資源戰略的匹配與協調

企業應該采取什麽樣的人力資源管理戰略，選擇和判斷的依據是企業有什麽樣的文化。管理者在選擇和判斷管理戰略時，可以先分析和考察企業文化屬於什麽類型，並據此采取相應的人力資源戰略與之匹配；另壹方面，也可以通過考察企業現有的人力資源戰略來改善企業文化，實現兩者的協調匹配。作為企業的“軟實力”，企業文化和人力資源管理在企業戰略實施中的作用越來越受到重視。哈佛商學院教授邁克爾·波特(Michael e. porter)強調了企業戰略與文化匹配在競爭優勢中的重要性，指出企業文化本身沒有好壞之分，企業競爭優勢的獲得在於人力資源戰略與文化的匹配。因此，企業文化和人力資源管理這兩種“軟實力”的匹配發展成為企業競爭力的關鍵問題。有必要構建壹個反映這種協同匹配的理論框架，以便於企業管理者在管理實踐中實施。1.“企業文化”是企業發展的軟實力。什麽是企業文化？在對企業文化的諸多理解中，最具代表性的是Schein的定義(1985)，認為企業文化是在壹定的社會經濟條件下，通過社會實踐形成的，為全體成員所遵循的，具有* * *共享的價值觀、職業道德、行為準則和規範。企業文化是壹個企業的特征，可以用來區分不同的企業，企業之間的文化特征也有很大的不同。關於企業文化的分類，學者們試圖從不同的角度揭示不同企業之間文化的異同。例如，奎因(1994)根據企業文化是外向型還是內向型及其靈活性和穩定性，將企業文化分為四類，即發展型企業文化、市場型企業文化、官僚型企業文化和家族式企業文化。Fons trompenaars和Charles hamp den-Turner(2011)將企業文化與“個人-任務”和“平等-等級”區分開來，將抽象且難以量化的多元文化主義歸為四種企業文化:孵化器、導彈、家庭和埃菲爾鐵塔。孵化器文化是壹種既以人為本又強調平等的文化。導彈文化是壹種平等的、任務導向的文化，組織的目標是完成團隊的任務。埃菲爾鐵塔文化是壹種穩定、可預測、安全、常規、可靠的企業文化。組織內部有層級組織結構，各級員工權責分明，能夠準確完成常規工作。在家庭文化中，企業主相當於“父母”，員工相當於“子女”，所以應該尊重老人。家庭文化也是壹種以人為本的文化，強調的是“誰”，而不是“做什麽”。這種文化更加溫暖友好，團隊的形成是建立在成員之間的相互信任上的。這種分類方法比較系統和全面，可以作為構建企業文化與人力資源管理戰略關系的基礎。2.人力資源管理戰略及其分類人力資源管理戰略的內容涉及員工的招聘、激勵、培訓和績效考核。和企業文化壹樣，不同企業的人力資源管理策略也是不同的。美國康奈爾大學的學者將企業人力資源戰略分為三種類型。第壹種是誘導策略，企業通過高薪和優厚的報酬因素來吸引高素質人才，而不是通過自身的培養。在這種戰略下，吸引員工的是高薪和福利，使得企業的人力成本更高。二是投資策略，主要是通過培訓獲得高素質的員工。管理者註重對員工的支持、培養和發展，將員工視為企業的最佳投資對象，給予員工個性化的關懷，為員工創造公平和諧的成長環境。三是參與型戰略，註重員工的主人翁意識，賦予員工更多的權力，重視激發員工的積極性和主動性。在這種戰略下，管理者的工作是向員工提供建議和幫助，員工在工作中享有更大的自主權。舒勒在1989中給出了人力資源戰略的另壹種分類。人力資源戰略從時間緯度上分為三種類型。首先是累積戰略，從長遠的角度看待人力資源管理，註重人才的培養和發展，通過嚴格的招聘和選拔程序獲得合適的人才。培訓的目標是最大限度地提高員工的參與技能，挖掘員工的最大潛力。第二種是效用戰略，它從短期角度看待人力資源管理，很少或根本不提供員工培訓。企業雇傭員工是基於員工能夠使用的適合特定崗位的高技能，而不是基於員工的忠誠度或承諾。第三種是輔助策略，介於累積策略和效用策略之間。無論采取什麽樣的人力資源戰略，都需要企業管理者和員工的壹致同意。這種認同的基礎來自於文化與戰略的協調匹配。3.企業文化與人力資源戰略的匹配與協調西方學術界對企業文化與人力資源管理戰略的關系及其因果關系有三種不同的觀點。首先是企業文化影響人力資源管理；二是人力資源管理影響企業文化；第三是他們之間的關系。這些觀點中的任何壹個都可以得到大量經驗證據的支持。雖然對於兩者之間的因果關系存在爭議，但幾乎所有的學者都同意，兩者應該相匹配，以最大限度地發揮各自的功能。例如，lismen證實，企業文化的某些維度與人力資源管理實踐相互作用，從而影響公司績效；邁克菲等人認為，保持企業文化和人力資源管理政策的壹致性是供應鏈戰略成功的前提。孵化器的企業文化適合采用投資導向型人力資源戰略。“孵化器”是培育活力和創新的隱喻。這種文化類型的突出特點是重視人才，鼓勵創新。投資導向型人力資源戰略重視對員工的投資、培訓和發展，是壹種長期導向型戰略，能夠契合孵化器的企業文化。具體來說，企業可以采取嚴格的招聘程序從企業外部招聘合適的候選人，而選擇候選人的原則應該是強調能力、發展潛力和創造力而不是經驗和技能。確保每個新員工都有相同的起點，並為每個新員工提供公平的競爭環境。為員工設計個性化的培訓方案，註重員工潛能和創造力的挖掘。精神激勵更多用於激勵員工，給予員工足夠的信任和授權，激發員工的積極性和創造性，通過勾畫出企業未來的美好願景，激勵員工努力工作。員工績效的評價不僅要關註工作結果，更要關註完成工作任務的過程。導彈文化是以任務為導向的文化，不註重員工的長期投入和培訓，與“召之即來，來之能戰”的功利導向型人力資源戰略相匹配。企業通常從企業內部和外部招聘有經驗的專業人員，他們能夠勝任特定的工作。培訓通常是針對特定的任務進行的，旨在幫助員工提高解決特定問題的能力。員工績效考核的主要依據是工作定額的完成情況，並據此給予相應的物質獎勵。“官僚制”企業文化強調服從命令，尊重權威，與誘人的人力資源戰略相匹配。推行這種人力資源戰略的企業在通過內部和外部渠道招聘員工時，更加註重員工的經驗、技能和對權威的態度。員工的工作技能培訓很少，但員工的溝通能力和人際交往能力可能會得到相應的培訓。對員工的績效考核主要以完成具體工作要求的程度為依據，並據此進行相應的物質獎懲。家族式企業文化是建立在組織成員感情基礎上的企業文化。這種企業文化註重人文關懷、互信互助，適合參與式人力資源戰略。企業傾向於從企業內部招聘員工，尤其是重要崗位的員工。選拔主要是看員工的資質，對企業的忠誠度和承諾。員工在工作中壹般有較大的自主權，企業的管理層在員工培訓和發展過程中扮演著“顧問”的角色，員工在工作中遇到的問題可以隨時向其咨詢。企業對員工績效的評價主要采用人格特質的方法，側重於員工在多大程度上具有某些被認為非常有利於企業成功的人格特質，如品德、工作熱情、團隊意識等。激勵員工的主要途徑是為員工創造壹個和諧溫馨的工作環境，增加員工對企業的歸屬感和認同感。