人力資源管理在酒店業的應用的壹些國內外研究狀況和發展趨勢

內容摘要現代酒店業進入中國迄今已逾 30 年歷史。30 多年的發展嬗變，中國酒店業已經成為了壹個活力蓬勃的產業，成為中國經濟肌體中重要的壹股力量。與酒店業發展現對應的酒店管理也隨之不斷成熟，產生了壹套與國情相適應的管理理論和管理模式，而作為酒店管理中重要壹環的人力資源管理也有了長足的進步。但在中國酒店的發展歷程中，受東方文化特點及大經濟環境的影響，加之酒店業本身的特性，使酒店管理特別是人力資源管理呈現出中國特色，也衍生出了壹些問題與弊端。筆者在對酒店業現狀進行了壹系列的多層面了解之後，對酒店業的人力資源管理形成了壹些自己的見解與看法。中國酒店業發展到今天，人力資源現狀中的壹些因素實質上已經開始制約酒店業的可持續發展。酒店管理者在人的問題上遭遇了很多新的問題和考驗。本文通過對這些問題的調查與分析，試圖對人力資源管理在酒店管理中的應用作壹個淺顯的闡述，從人力資源管理中的激勵機制和薪酬制度兩個方面找出解決辦法，以期能夠找到緩解酒店人力資源現狀的途徑和辦法，幫助酒店走上可持續發展的道路。關鍵詞：人力資源管理酒店業激勵機制薪酬制度 3 淺論人力資源管理在酒店管理中的應用壹、前言 1978 年改革開放後，中國飯店業迎來了發展的第壹個春天。壹批合資的經典酒店騰空出世，如廣州白天鵝(1978)、中國大飯店(1978)、北京建國飯店(19 79)等。酒店業是中國改革開放的先行者，中國第壹批現代意義的飯店是中外合資合作的傑作，其目的是為了外事接待。中外合資不僅僅是引入了資本，更多的是引進了現代飯店管理理念，帶來了現代飯店的啟蒙教育。中國酒店業在學習和自我的摸索之中，誕生了星級飯店標準，伴隨著壹大批星級飯店的成長，集團化、連鎖化成為了中國飯店業的新趨勢。而在這壹趨勢發展中， “人”作為其中決定性的因素之壹呈現出了其獨特的重要地位，對人力資源的管理也因此成為了酒店業主和管理者研究的重要課題。酒店業是勞動密集型行業,服務質量是經營管理水平的標誌,而從業人員的管理又是服務質量的保證。現代酒店業既有吸引員工的環境和工作特點,又存在工作時間長且缺乏規律性、社會地位低而工作要求高、主客收入相差懸殊等不利因素,從業人員的素質、心境、職業道德、積極性等成為影響酒店成敗與否的重要因素。現代酒店業的人力資源管理應不斷地更新管理思想,建立完善的酒店人力資源管理系統,加強培訓工作、提高員工素質,搞好人力資源的開發及利用,才能實現酒店的目標經營管理,實現最大的經濟效益。二、酒店業人力資源現狀調查與分析（壹）中國酒店業的“用工荒” 筆者在調查了解了幾家酒店，與他們的人力資源經理交談後，從他們嘴裏聽到最多的話就是“人不好招啊！”。據了解，現在中國壹二線城市星級酒店的用工缺口在 15%-20%左右，而且這些缺口主要是體現在壹線對客部門，這是壹個驚人的數字。以壹家員工編制 300 人的酒店為例，員工缺編在 45-60 人左右。而在拉動內需的經濟大環境中，本應是“假日經濟”最大受益者的酒店業更是遭遇了重大尷尬：酒店是客似雲來，員工卻是水樣流走，體現在酒店日常運作中就意味著正常的服務工作無法提供，高質量的服務更是無從談起，久而久之必然影響酒店客源，進而影響酒店營收。酒店業在中國剛剛起步的時候，在酒店工作是很受歡迎的壹件事情，因為那意味著工作環境好、工作輕松、薪水可觀。而社會經濟發展到今天，這些優點已經不復存在：環境好那是客人的；在顧客就是上帝的理念普及之下服務人的工作 4 再也輕松不了；至於薪水，在 CPI 壹路狂飆的前提下，酒店從業人員的薪水只能說是負增長。這些都構成了現在酒店業用工荒的直接因素，形成了壹個看似悖論的現象：經濟發展愈迅猛，對經濟發展作出重要貢獻的酒店業就越難招聘員工，這不能不說是酒店人力資源管理者的壹種悲哀，也是很多管理者的困惑所在。（二）酒店員工流動性強 “鐵打的營盤流水的兵”這句話是現在酒店業員工流動狀況的真實寫照。筆者在壹家四星級酒店了解到，2012 年 2 月份，該酒店入職員工 32 人，離職員工 40 人，入離職比例 4：5，很多崗位是連根拔起的全部換了新員工。筆者對多家酒店進行摸底調查，發現這些酒店的員工流失率均在 29.1%左右，這相對於合理流失率 5%-10%是壹個極其危險的數字，高的流失率已經危及酒店生存。員工在離開酒店前的相當壹段時間內是無心工作的，這勢必影響酒店日常和計劃兩方面的工作都不能正常開展。大量的員工離職對現有員工的積極性也是壹個很大的挫傷，造成相繼離職的惡性循環。員工大量離職還會造成酒店培訓無法進行，培訓和招聘費用大幅增加，更會破環酒店形象，造成無法彌補的損失。（三）酒店從業人員整體素質不高酒店從業人員整體素質不高很大壹部分原因是前兩者造成的壹個惡果。員工難招聘使得酒店不得不降低用人標準，於是從業人員是泥沙俱下，素質、技能、意識都成為空談，崗位上有人就是硬道理。而高流失率導致員工培訓無法正常開展，酒店就不能培養出自己需要的優秀員工。還有壹個很重要的原因就是，中國高校培養旅遊酒店人才的起步較晚，並且招生吸引力較其他專業遠遠落後，這是旅遊酒店人才儲備的先天不足。即使選擇了旅遊酒店專業，畢業後選擇從事旅遊酒店的也鮮有人在，而現在的 80、90 後更是對從事旅遊酒店業興趣缺缺。這些因素導致了旅遊酒店高素質人才的青黃不接。（四）酒店人力資源管理的兩大誤區以上三個方面可稱作是社會經濟原因對酒店人力資源現狀的不利因素，而實際上酒店管理自身也存在著對人力資源管理認識的兩大誤區。其壹，人力資源管理的對象僅僅是指管理酒店員工，而不包括酒店所有人員。現在人們經常談酒店行業的人力資源退化，其實不僅僅專指員工，也包括很多酒店管理者的退化，怠惰，不敬業，不專業，我們管理者是否應該自問：我們為員工做出了什麽樣的榜樣呢?因此，酒店所有的管理者，都應該首先提升自己的責任感、自己的職業素質與管理理念。其二，很多管理者認為人力資源管理是人力資源部的事情，和其他部門管理者沒有關系。其實如果把酒店的人力資源比喻成壹臺戲，那這臺戲的主角就是酒店各部門各級管理者，因為酒店各部門各級管理者都要每日每時面對自己部門與崗位的員工進行管理，而酒店人力資源部只是起壹個導演的作用。因 5 此，酒店人力資源管理的主體首先應該是酒店的所有管理者，酒店的人力資源管理應該是酒店所有管理者的***同責任，即酒店所有管理者都***同的對酒店的人力資源素質提升、善待員工、留住員工負有重要的責任。當代管理大師彼得· 杜拉克曾經說過“對‘管理’的適當定義只有壹種，那就是讓‘人力資源’充分發揮生產力”。在酒店管理中，我們也可以將大師的這句話理解為：從某種程度上說，酒店管理＝人力資源管理。三、人力資源管理在酒店管理中的應用（壹）讓期望成為酒店的“梧桐樹” 北美著名心理學家和行為科學學家維克托．弗魯姆在他的《工作與激勵》中提出了期望理論：激勵取決於行動結果的價值評價（即“效價”）和其對應的期望值的乘積。我們這裏要重點談到的就是期望值。期望是壹種主觀心理活動，這種心理活動直接影響人們行為的選擇。對於員工來說選擇壹家酒店首先就要看酒店能否滿足他的期望和願景，也就是酒店必須要先栽好“梧桐樹”，才可能引來 “金鳳凰”。酒店只有為員工提供壹個好的發展平臺，為他們的長期職業規劃提供壹個理想的實現空間，才能吸引到員工。當然，每個人對結果的期望是各有偏好的，酒店人力資源管理的壹個重要任務就是去發掘和引導員工的各種不同偏好，從而得出滿足這些偏好的最佳途徑。（二）建立完善的激勵機制人力資源在現代企業管理中發揮著重要的作用，而激勵是人力資源管理的核心內容，因此，建立完善的激勵機制有助於現代企業進行有效管理。激勵的核心是行為規範和分配制度。依據組織行為學的理論，行為規範是將員工的能力、情感、氣質等個性特質與組織目標聯系起來。分配制度是將員工的需求動機與組織目標連接起來，把個人的努力與個人的薪酬聯系起來，體現個人勞動價值。在這壹章節我們先來談談行為規範在酒店激勵機制中的運用。 1．善用激勵機制中的拉力作用酒店管理者應該鼓勵員工積極參與酒店的管理活動，設立總經理信箱，讓員工為酒店的管理建言獻策，積極采納員工建議中切實可行的條款實施到酒店日常管理中，酒店人力資源部要定期召開員工大會對這些員工建議實施情況作出說明。這種機制能讓員工為了成就感，為了完成壹個使命，為了榮譽，為了某個理想、理念、某些精神上的東西，而發自內心來做壹件事情。讓員工覺得自己被重視，這樣他就會關心酒店，就會覺得自己是酒店重要的壹分子，為了酒店的發展去努力 6 做出自己的貢獻。酒店還有另外壹個優勢，就是可以每月為酒店員工舉行生日宴會，讓員工切身體會到酒店的真切關懷從而產生主人翁的精神。這方面香格裏拉酒店為業界做出來良好的示範：在香格裏拉，總是為新入職員工提供四天的帶薪關愛課程、每壹個普通員工都會有壹個 2 年期左右的升職規劃、高於員工月薪 4.5 倍的年終獎、每個員工每年均享有 2 萬元的醫療費用、女性員工則有 8000 元的產假補貼、每年 200 萬元的員工活動預算等等……壹系列充滿愛的措施幾乎囊括了壹個員工壹生所需要的所有享受，也把員工主人翁的地位體現得淋漓盡致。這種機制是從情感和能力上去引導酒店員工對酒店的發展產生動力，意識到酒店發展與自身休戚相關，我們可稱之為激勵機制中的拉力作用。 2.引入競爭機制管理學上有著名的“鯰魚效應”即就是壓力能夠產生效率。在酒店這個工作環境當中，人們很容易產生惰性。酒店工作不再具備新鮮感和吸引力，工作積極性低下。久而久之，工作效率無法保證，高標準的服務質量成為空話，並且員工會因此生出厭倦之心，產生跳槽另謀高就的想法與行動。酒店管理者應在日常管理中引入競爭機制，讓員工每天重復枯燥簡單的工作都成為同事間的壹個比較，管理者對這些工作做出考量、分析、評比，以此作為員工升職加薪的依據。這樣壹件簡單枯燥的工作，因為有了競爭，就會成為壹件有意思、有活力的工作。萬豪酒店集團在這方面做出了模版：萬豪實行管理人員內部選拔制度，萬豪酒店的管理者會對員工每壹天的工作表現做出記錄，每日班後會、每周例會、每月部門會議分別會由領班、主管、經理作出分析評比並記錄在案作為日後內部選拔的依據。所以，萬豪的員工是最具積極性和最具活力的團隊。 3.引入學習機制酒店應該巧妙地運用員工在成長過程中形成的心理、道德、社會規範，對激勵產生積極的影響。換言之就是使員工酒店工作期間不斷為員工提供學習的機會，把酒店的宗旨和理念灌輸給員工，是指在員工意識中生根，從而對酒店產生認同感和向心力。洲際酒店集團認為，員工的工作興趣需要激發與培養。強調團隊合作精神的洲際總是采取壹些有趣的形式讓員工產生對崗位的熱愛，自覺了解行業知識與 7 信息，拓展自我發展潛力，並為員工的個人發展提供人生規劃建議。他們的培訓經理會每周為員工制定學習計劃，內容囊括集團理念、業界知識、專業技能、甚至社會經濟知識。因此，洲際的學習氛圍最為濃郁。他們為員工提供的不僅僅是壹份工作，也是壹個學習的機會。洲際的致勝之道正是強調把員工自身的學習完善與酒店的發展結合起來，所以洲際會成為在中國擴充勢頭最快的國際酒店管理集團，壹個重要的原因就是它抓住了人力資源。（三）人力資源管理要成為所有管理者的責任實際上在以上兩個方面工作的開展中，已經能夠要求所有部門管理者都參與到人力資源管理當中來了。在這裏要需要重申壹點是，所有管理者在對員工的管理當中不能放松對自身的管理，要加強對自身素質的學習和提升，只有這樣才能成為壹個合格的管理者，以榜樣的力量去激勵員工積極工作。（四）建立合理的薪酬制度薪酬是對員工價值最直接的衡量。換言之，薪酬分配是價值管理過程的階段終結，同時也是價值管理過程新的起始。當壹次價值創造過程完成時，如果薪酬分配不合理，那麽，就很大程度上影響第二次價值創造。酒店要發展，就必須解決好薪酬分配中三大矛盾。 1．薪酬差距懸殊，基層滿意度低有關調查報告顯示，其中滿意度排名前三的分別是總經理、總監和餐飲部經理，滿意度分別是 24.17%、17.79%、16.09%。可以看出職位越高，其對應的薪酬就越高，酒店人的滿意度就越高。對薪酬滿意度較低的主要是領班和基層員工，不滿意度分別是 51.3%和 54.2%。對於基礎員工而言，普遍從業的時間相對較短，因此薪酬相對也較低，同時與酒店高管相比，薪酬差距的懸殊也加大了基層員工的不公平感，影響到員工的滿意度。 2．業內工資增幅有限酒店是勞動密集型產業，就業門檻較低，酒店經營利潤的很大壹部分實際上來自員工勞動的剩余價值。相對於其他行業而言，酒店業發展 30 多年來的薪酬 8 增長被酒店投資方有意識的限制在壹個較低的水平，增幅有限。隨著許多 80、 90 後走上工作崗位，這種有限的增長已經不能吸引他們選擇從事酒店業。 3．薪酬與工時的矛盾酒店從事的是服務工作，對工作時間的要求相對較為不規律，8 小時工作制對酒店員工而言是只是壹種制度而不是工作實際情況。但多數酒店的薪酬制度是建立在 8 小時工作制的基礎之上的，這就造成了員工的勞動付出與收入不成比例，使得員工工作積極性受到嚴重挫傷。酒店在薪酬分配上要解決好這三大矛盾，就要制定合理的薪酬制度。酒店人力資源管理者可以在對酒店固定工資率，加班工資率的因素的測算基礎上得出合理的工資總額，再建立壹個把按資歷付酬的制度、按功論酬制度、按生產質量或數量衡量所得的制度相結合的薪酬制度，同時酒店必須在考察各項工作所要求的技術水平、努力程度和責任重大與否的基礎上確定員工工作的薪酬水平。總之就是要努力達至：才財相聚，以才取財;以財聚才，才財***享。才能夠保障和促進酒店可持續發展。四、結論在中國酒店業發展的進程當中，人力資源管理已經成為酒店管理最為重要的壹個環節，人力資源的合理開發和利用直接關系到酒店企業的成敗與發展。酒店業也到了因“人”成事的緊急關口，酒店要充分考慮員工需求的多樣性、多變性和復雜性的特點，綜合運用多種激勵手段和技巧，創造合理的具有競爭力的薪酬制度，建立完善的人力資源管理體系，使酒店的人力資源工作更具有針對性和有效性，充分調動員工的積極性和創造性，增強酒店的競爭優勢，使之不斷發展壯大。 9 參考文獻： 1 吳存鳳，庫克曲線與中國人力資源管理 [J] 。人力資源,2008,(9) 2 李中斌，曹大友，章守明，薪酬管理理論與實務。湖南師範大學出版社，2007.7 3 張誌軍，人力資源與管理公司的可持續發展。中國旅遊飯店業協會，2009.7 4 2011-2012 中國酒店業薪酬報告。最佳東方先知網，2012.3 10