人力資源管理要做到人盡其才，才盡其用，才盡其用。然而，如何實現科學合理的配置，是長期以來人力資源管理中亟待解決的重要問題。怎樣才能有效合理地配置人力資源？必須遵循以下原則:人力資源配置
折疊能級對應
人力資源的合理配置應強化人力資源的整體功能，使人的能力與工作要求相對應。企業崗位有級別和類型，占據不同的崗位，處於不同的能級。每個人也有不同水平的能力，在垂直方向上處於不同的能級位置。崗位人員的配置要與能級相對應，也就是說，每個人的能級與崗位的級別和能級要求相對應。
折疊優勢定位
人的發展受先天素質的影響，受後天實踐的制約。後天的能力不僅和我的努力有關，還和實際環境有關。所以人的能力發展是不平衡的，性格是多樣化的。每個人都有自己的優缺點，自己的整體精力水平，以及自己的專業特長和工作愛好。優勢定位的內容有兩個方面:壹是人要根據自身優勢和崗位要求，選擇最有利於發揮優勢的崗位；第二，管理者也要把人放在最有利於發揮其優勢的位置上。
折疊動態調整
動態性原則是指當人員或崗位需求發生變化時，人員編制要及時調整，以保證合適的人始終在合適的崗位上工作。崗位或崗位要求是不斷變化的，人也是如此。人對崗位的適應也有壹個實踐和認識的過程。由於各種原因，能級不對應，經常出現非強項使用的情況。所以，如果妳做了壹個職位，做了壹份終身的工作，不僅會影響妳的工作，也會阻礙妳的成長。能級對應和優勢定位只有在不斷調整的動態過程中才能實現。
主要是折疊內部。
壹般來說，企業在使用人才，尤其是高級人才時，總會覺得人才不夠用，抱怨本單位人才不足。其實各單位各有所長。問題是“千裏馬總有”，“伯樂不常有”。因此，關鍵是建立企業內部的人力資源開發機制和使用人才的激勵機制。這兩個機制非常重要。如果只有人才發展機制而沒有激勵機制，那麽這個企業的人才可能會外流。從內部培養人才，給有能力的人提供機會和挑戰，營造緊張而鼓舞人心的氛圍，是公司發展的動力。但是，這並不排除引進必要的外部人才。真正需要從外部招聘人才的時候，不能“畫地為牢”，死死抱住企業內部不放。
折疊編輯這壹段的道德原則
折疊正義
正義是壹種價值尺度，是壹種道德標準和行為準則，具有利益平等和機會平等的內涵。只有在公正的社會制度下。只有這樣，才能有公正的社會秩序，才能實現人際關系的公平與和諧。公平是人力資源配置必須遵循的原則。它主要表現在用人制度上，其過程應主要包括三個方面:
第壹，起點公平。就是在用人上要公平平等，對所有應聘者壹視同仁，保證同等資歷的人有平等的機會參與競爭，保證任人唯賢，不任人唯親。
二是過程公平。它包括競賽規則的公平和實施規則的公平，實施過程的公平是招聘制度的實施，是過程公平的重要保證。沒有保證公平目標實現的方式方法，其公平性值得懷疑。
第三，結果公平。人力資源開發的目標是選擇符合職位要求的員工或領導者。只有結果公平，制度才公正，人力資源配置才最合理。
先公開後私有。
以公為私要求在處理個人、集體、國家之間的利益關系時，要樹立國家第壹、集體先於個人的道德規範，在謀求個人合法利益的同時，努力為集體和國家做貢獻。企業可以通過企業文化培養和提高員工的敬業精神，強化員工的“團隊精神”。重點是基於企業核心價值觀和道德規範的人力資源優化配置。在方法上，不能只靠單方面的“灌輸”和“教育”，還要培養員工自己對事物的判斷能力。企業應註重培養員工高尚的道德風尚，提高人力資源配置水平。
尊重員工
尊重員工的道德原則，就是管理活動要從人的需要和欲望出發，以人為本，其目的是提高人的素質，使人生活得更好。企業的發展，根本上是人的問題。只有尊重個人及其價值和貢獻，才能充分發揮人的聰明才智。企業員工作為有道德的個體，有追求幸福和利益的權利，有自我實現和人生成功的需要，有被尊重的要求。因此，為了貫徹以人為本的原則，企業需要充分認識到這是壹種道德，是人力資源配置的重要因素，是企業管理中最具活力的因素。其他因素只有通過人的整合才能發揮作用。這就要求管理者在管理中融入“人性化”和“倫理化”的原則，以人為本，尊重人才，不僅要考慮企業的長遠利益和發展，還要為企業員工的利益和未來做好規劃。比如，很多企業在本企業為新員工設計職業生涯規劃，讓員工知道自己的發展方向，從而對企業產生親近感和歸屬感，從而培養其主人翁的道德責任感。
折疊誠實和信任
市場經濟是信用經濟，誠信作為壹種要素，在資源配置中發揮著重要作用。同時又是壹種看不見摸不著的資產。它能為企業不斷獲取利益，誠信缺失會導致交易成本增加，競爭力下降，甚至企業虧損破產。誠信是對企業的嚴肅要求。盡職盡責、誠實守信是現代企業對員工職業道德的基本要求。只有遵守信用和道德，才能呼喚個人擁有正確的人生價值目標。可以說，形成高尚的道德品質和道德人格是非常重要的。
迫切需要在壹個組織或企業內部建立壹個完善的信任體系，培養這種相互信任、相互合作的企業文化。現在人與人之間的信任度比較低，企業裏的人越來越警惕。這並不奇怪。很多員工離職，出賣企業機密，造成了現實社會的信用危機。這種不信任嚴重影響了員工的積極性和創造性，增加了企業的行政成本。
折疊和編輯本段的配置表
人力資源的配置不僅涉及企業外部，而且越來越多的困難工作存在於企業內部。從實際表現來看，人力資源配置主要有以下三種形式:
人崗關系的折疊
這種類型的配置主要是通過人力資源管理過程中的各個環節，保證各個部門和崗位的人力資源質量，以優化企業人力資源的配置。它是根據員工與崗位的對應關系進行配置的壹種形式。就企業而言，這種類型的員工配置方式壹般有以下幾種:招聘、輪崗、試用、競聘上崗、末位淘汰(當企業員工人數多於崗位數時，或者為了保持壹定的競爭力，在試用過程中或者競聘上崗時，分流能力最差的下崗職工。這是末位淘汰的壹種方式)和雙向選擇(當壹個企業的員工人數與職位數相當時，往往先公布職位要求，然後由員工自由選擇，最後通過崗位選擇候選人。這是配置的雙向選擇)。人崗匹配
折疊式移動配置類型
這是壹種來自員工相對位置移動的配置類型。它通過人員自上而下到左右位置的相對流動，保證了企業中各個崗位的人力資源質量。這種配置有三種具體形式:晉升、降職和調動。
折疊流配置類型
這是壹種相對於企業職位的員工流動的配置類型。它通過相對於企業內部和外部的人員流動，保證企業內部各個部門和崗位的人力資源質量。這種配置有三種具體形式:安置、調整和解聘。
折疊和編輯該段落的配置方法
1.合理調整生產線尤其是采礦線的人員結構。按照精幹高效的原則，對不能適應生產壹線工作的年老體弱者進行調整，充實強壯者優化生產壹線崗位人力資源配置，使生產壹線工人始終保持強健有力的態勢，保證生產壹線工人能有旺盛的精力完成各項生產任務。
2.根據生產實際需要，參考生產線人員數量和工作量，按比例配置輔助人員，保證保質保量，按時完成生產任務，不浪費勞動力。
3.對於地面和政府崗位的人員編制，要杜絕以人定崗的現象。可以兼職的崗位要合並，保證人力資源的合理使用。
4.讓每個員工都以公開、公平、公正的方式，根據自己的能力競爭崗位。崗位人員實行三級動態管理。即崗位分為優秀、合格、臨時三個崗位，並根據各崗位的實際工作表現，定期實行三崗互調制度。貫徹績效考核原則。讓每個員工既有動力又有壓力。
5.在人力資源配置過程中，要打破工人和幹部的身份界限，真正做到能勝任，能平庸。同時也要打破大學畢業生必須分配到管理崗位的觀念，可以分配給壹些技術含量高的工人。讓他們在實踐中充分發揮自己的聰明才智，用自己的理論知識彌補實踐中的缺陷，從而推動相關崗位的技術進步。
6.各崗位生產(工作)人員配備時，應采取老、中、青結合的方式，充分發揮傳、幫、帶的作用。讓每個崗位的年齡結構、知識結構、身體結構都符合優化配置的原則，讓有經驗、高科技的老員工和精力充沛、身體強壯的年輕員工之間形成互補效應，保證企業既定目標的高效達成。
折疊並編輯配置模型的這個部分
人力資源的配置不僅涉及企業外部，就實際績效而言，還包括以下三種形式的人力資源配置:
這種配置型的人崗關系，主要是通過人力資源管理過程中的各個環節，來保證企業中各個部門和崗位的人力資源質量。
移動配置類型
這種配置有三種具體形式:晉升、降職和調動。
流程配置類型
這種配置有三種具體形式:安置、調整和解聘。
結合以上三種人力資源配置形式，在企業內部合理配置人力資源，基於人崗關系動態優化配置人力資源，可遵循以下“人崗動態匹配模型”:
這個人崗動態匹配模型主要包括以下主要步驟和組成部分:
人力資源規劃
企業目標只有通過配置合格的人力資源才能實現，而人力資源的配置需要周密的人力資源規劃。人力資源規劃是企業人力配置的前期工作，是企業人員流動的動態預測和決策過程，在人力資源管理中起著主導和協調作用。其目的是預測企業對人力資源的需求和可能的供給，保證企業在需要的時間和崗位上獲得合格的人員，實現企業的發展戰略和員工的個人利益。任何組織或企業要想擁有壹支合格高效的人員隊伍，就必須進行人力資源規劃。
空缺申請和批準
人力規劃更多的是對企業需要的人數和企業內部能夠提供的人數的預測。至於哪些部門和職位空缺，需要各部門負責人提出空缺和申請，人力資源部會認真嚴格審批。如果沒有嚴格的審核，或者這種審核形式上設置了但根本不起作用，就極有可能導致公司整體人口膨脹。因此，嚴格的職位申請和審批是有效的人力規劃和有效利用與配置人力資源的基礎。
折疊工作分析
在確定了擬招聘的崗位和每個崗位的空缺人員數量後，要對這些崗位進行分析，以確定崗位任務、職責和任職資格。其實職位分析應該作為人力資源管理的壹項基礎工作來做，不壹定要等到有招聘需求的時候。如果職位分析做得好，形成了標準化的職位描述，那麽在有招聘需求的時候，只需要看崗位的職責和資歷是否隨著企業內外部環境的變化有新的變化。
折疊人才評價
通過工作分析，我們可以了解崗位對人員在知識、技能和人格方面的要求，從而設計人才評價的指標，選擇相應的測量工具。對求職者進行科學的人才測評，可以讓我們知道他(她)是否勝任某個職位。從而為人才的合理配置提供依據。因為企業的人力資源配置大多是在企業內部完成的，所以通過人才測評和績效考核對人力資源進行普查，並在此基礎上建立企業的人才庫，將會非常有利於企業的發展。評估工具-華恒智信
折疊招聘
經過工作分析和人才測評，需要對從企業內部或外部招聘的人員進行合理配置，把合適的人放在合適的位置上，使個人與職位相匹配。其實，個人和工作匹配包含兩層意思。首先，工作要求應該與個人素質相匹配；第二，工作報酬應與個人動機相匹配。可以說，招聘和人員配置的壹切活動，都是為了實現這兩個層面的匹配，不能偏頗。原因並不復雜。比如某企業要招聘壹名研發部門經理，強調應聘者必須具備什麽樣的知識、技能、才能和經驗。候選人中確實有這種素質的人。這是否意味著可以實現人職匹配？不壹定。如果招聘企業制定的薪資標準與應聘者的期望有差距，那麽人崗匹配就無法實現。
折疊的動態優化
在人員招聘和合理有效配置後，必須通過調配、晉升、降職、輪崗、解聘等手段對人力資源進行動態優化配置。，因為隨著企業內外部環境的變化，崗位資格必然會有新的要求，而隨著時間的推移，在這個崗位工作的人可能已經不再適合這個崗位的要求或者能力已經遠遠超過這個崗位的要求。因此，有必要重新進行工作分析和人才評價，對工作職責、工作要求和現有人員的知識、技能和能力進行重新定位。該升的升，該降的降，使得人力資源的配置趨近於理性。這是企業人力資源持續實現優化配置的關鍵因素。因此，領導尤其是人力資源部門要隨時跟蹤企業內外部環境的變化，及時更新工作分析文件，各級管理者要對自己的崗位和下屬有全面正確的認識，這樣才有可能優化整個企業的人力資源配置。
折疊輸出
企業采取正確的措施和手段合理配置人力資源後，合適的人會在合適的崗位上工作，會提高員工的工作績效、工作滿意度和出勤率，從而提高組織的整體效率。
人力資源的配置是否合理，對企業的短期績效和長期發展影響很大，應該引起足夠的重視。企業在完成人才招聘後，還應遵循人力資源配置的相關理論和方法，使人才滿足人和崗位的需要，盡可能做到人盡其才、才盡其用，減少內耗，最大限度地發揮人力資源的作用，促進企業持續、穩定、快速發展。
人力資源配置的分析涉及到人與物的關系、人的自身條件、企業組織機制和行業現實。從而形成構型分析的五個方面。
人和物的總配置涉及到人和物的數量關系是否對應，即需要多少人做多少事。但是，這種數量關系不是絕對的，而是隨著企業的經營情況和當前的生產訂單而變化的。不管是人浮於事，還是物浮於人上，都不是企業希望看到的結果。目前，很多企業主都很苦惱，壹方面，普通的、有技能的員工很難招到，沒辦法；另壹方面表現為內部管理者人浮於事或缺乏稱職的管理者。
在分析了人力過剩或短缺或兩者兼而有之的現狀後，我們更應該關註如何合理分配人力供求。通常，當人員短缺時，我們可以考慮:
首先要考慮內部調整，因為這種方式不僅風險低、成本低，還能讓員工感到有希望，有機會。
其次，可以考慮外補、招聘、借調、分包等措施。人員過剩時，要註意通過內部轉崗培訓、縮短工作時間、辭退臨時工、對外承包勞務、實行彈性工作制等多種渠道妥善安置。
人和事物的結構配置，就是事物總是多種多樣的，要根據不同的性質和特點，選擇相應專長的人來完成。企業人員配置的壹個重要目標是將各類人員分配到能充分發揮其專長的崗位上，努力做到人盡其才。
俗話說:和對的人做對的事。因此，根據企業現有人員的能力和特點，對現有人員的使用進行分類，列出矩陣表，從中可以分析現有人力資源在組織結構中的實際使用情況和效果。比如通過縱向和橫向分析(列出每個崗位的人數)，找出當前人力資源的實際利用率，找出造成實際浪費的可能性。
根據人力資源矩陣，我們可以分析有多少技術工人在做非技術工作，有多少技術工人在做技術工作。工程技術人員中，有多少人是做技術活的，有多少人是做技工的；有多少職業經理人還處於半工作或未滿狀態。因此，有必要對人力資源進行調整，以避免人力成本的直接和間接浪費。
人和事物的質量分配指的是人和事物的質量關系，即事物的難易程度和人的能力水平的關系。事情很難很復雜，人的能力也不壹樣。根據每件事情的特點、難度和復雜程度，以及對人員資質的要求，選擇具有相應能力水平的人來承擔。這是因為人力資源管理的根本任務是合理配置和使用人力資源，提高人力資源的投入產出比。為了合理使用人力資源，有必要對人力資源的構成和特點有壹個詳細的了解。可以說，人力資源是由個體的人力和能力構成的，而每個人的能力由於受身體條件、受教育程度、實踐經驗等因素的影響而不同，形成個體差異。這種個體差異要求根據能力和水平的差異安排在相應能級的崗位上，使個體能力水平適應崗位要求。
人和物的素質配置不匹配主要有兩種情況。第壹種是現有人員的素質低於當前崗位的要求；第二是現有人員的素質高於當前崗位的要求。對於前者，可以考慮技能培訓或轉崗，調劑使用現有人員；對於後者，要考慮把他們提拔到更高的位置，發揮他們更大的潛力。
近年來，許多企業在招聘人員時普遍存在“高人才消耗”傾向，即在招聘、選拔和提拔人員時，過分追求學歷。雖然這樣會提高企業的整體文化素質，但是能夠做到“唯量”和“應用”，才是人力資源管理和開發的根本。而且，過度追求“高人才消耗”必然導致其負面效應:
——是高才低用的浪費；
二是文憑低、實用性強的人才被扼殺；
第三，“不夠高”和“不夠低”會增加人力成本；
第四，也有可能造成內部人員的消極和不穩定。
可以看出，最有效的人力資源管理戰略是應用和尋找壹種動態的措施。
人與物的關系還體現在物的數量是否與人的承受能力相適應，使人力資源保持身心健康。這是因為組織的各項活動是壹個相互聯系、相互依存、前後焊接的有機整體，各部門人力資源的配置要與其工作量相適應，使工作量與人力資源的身心承受能力相適應。
比如員工的勞動強度要適度，腦力勞動要適度，工作時間要適度，不能超過壹定的範圍。如何合理地形成壹種壓力和動力，又能保持員工的身體健康，保持和改善員工的心理狀態。
在實踐中，如果工作量太大，要減少工作量或者設立新的崗位分擔原崗位的工作；如果工作量不夠，就要考慮合並相應的崗位，或者增加這個崗位的工作內容。無論是工作量過重還是工作量過輕，都不利於人力資源的合理配置和使用。
人與物的配置分析最終取決於崗位員工的使用情況，這是動態衡量人與物關系的重要內容。壹般來說，人們的使用效果往往是建立在態度上的，把性能與自身能力相比較。
在工作業績和能力的校對中，根據實際數據(業績和能力)，人員使用效果(基本分析)可分為四個區間。
區間A:能力高，表現好；
區間B:表現好，但能力低；
區間c:能力高但表現差；
區間d是能力低，表現差的情況。
在實踐中，我們應該針對以上情況采取不同的策略和改進方法。
首先，區間A的員工是價值最高的員工，單位應該留住他們，重用他們；
其次，要鼓勵B區間的員工保持原有的工作熱情，通過培訓提高能力，使其向A區間靠攏；
再次，C區間的員工要找到影響其績效的因素，努力幫助其在以後的工作中提高績效。最後，D區間的員工要註意自己是否有可能提高現有崗位的績效，或者通過培訓和評估重新調整崗位。
人力資源配置的分析是以內部人力資源配置為切入點的。但是，當內部的配置和調整難以滿足企業當前的實際需求時，外部招聘是必要的。可以說，對外招聘的關鍵在於招聘的人員與擬聘崗位的有效匹配。這種匹配需要應聘者的個人特點與工作崗位的特點有機結合，從而體現“能馬上上崗”的硬道理，這是人力資源管理的預期結果。
1.有效處理人力資源日常工作，緩解事務性工作壓力。
很少有人力資源從業者不加班，尤其是壹些大企業的具體HR操作人員，每天從事著繁瑣、重復、非常繁重的工作量。隨著企業的發展，人力資源部門的工作量和壓力越來越大，服務滿意度越來越差。因此，幫助人力資源運營者優化工作模式，提高工作效率，是提升人力資源效率和服務形象的關鍵舉措。信息系統的人力資源配置可以從三個方面進行優化。
第壹，夯實人事管理基礎。基礎人員瑣碎，占用工作量大。如果妳陷入了這些復雜的事情，妳就很少有時間去思考戰略，規劃，計劃等等。雇員的入職、調動和正規化；薪資計算、發放等事務性工作，通過系統批量操作、自動處理，可以有效提高HR工作效率，節省更多時間。
其次，利用系統提供的預警功能，及時進行工作提示，如:試用期到期提醒、簽訂兩份固定期限合同提醒、離職意向預警等。，可以大大減少人力資源經理花在事務性工作上的時間和精力，騰出大量時間用於人力資源規劃和咨詢。
最後，動員全體員工參與。人力資源工作者經常會接到員工的電話詢問，比如為什麽工資少了？休假流程的哪個階段已被批準？業務經理可以查閱部門的人事信息、人工成本信息等。每天收到幾十個類似的電話，月復壹月，會是什麽感覺？通過信息系統，壹些自助項目可以由員工和業務部門自己查詢，了解工資被扣了多少，部門人員情況怎麽樣，這樣類似的簡單咨詢就不再占用更多的時間。真正實現從“交易型人力資源管理”到“戰略型人力資源管理”的轉變，成為真正意義上的企業高層管理的戰略夥伴。
2.電子商務流程實現人力資源管理的標準化。
人才進出對企業的影響不言而喻。需要什麽樣的人進來？經濟環境不好誰還需要出去？如果企業假設要裁員，會裁掉那些年薪更高的人嗎？沒那麽簡單。壹個員工年薪50萬確實帶來很大的成本壓力，但他可能創造了6543.8+0億的價值。我們做什麽呢這就需要壹個好的人才進入和退出機制來評估誰該下崗，什麽樣的人該退出。
首先，我們需要完善資格制度。人才進出的依據在於如何衡量這個人與其崗位能力的匹配程度，即是否符合崗位資格。利用eHR系統的招聘業務平臺，可以有效控制壹些關鍵節點，如招聘需求的審批、應聘者的崗位匹配、面試測評等功能，有效選拔人才，化解盲目入職給企業帶來的風險。
最後，規範合同制用工管理。根據勞動合同法，規範和細化員工勞動合同的管理非常重要。信息系統不僅可以隨時記錄和監控員工的勞動合同狀況，還可以通過實時統計幫助企業做好人才成本分析。
3.用績效體系讓績效管理更加公平公正。
由於缺乏計算機的輔助，傳統的評估模型具有巨大的評估成本，管理者不得不選擇簡單的評估模型。然而，簡單的評估模式必然難以實現定量化、多角度的評估。過低的考核頻率必然帶來“近視效應”和“光環效應”，加上“老好人”等人為因素的幹擾，難以保證考核工作的公平公正。這些讓企業頭疼的問題可以通過使用eHR系統來解決。
使用eHR系統，可以在線完成績效考核的評分，自動計算考核結果，對考核結果進行多角度的智能對比分析，幫助領導選拔優秀人才。通過員工自助平臺，員工還可以在線查詢個人績效考核結果。員工的每壹次考核結果都會記錄在系統裏，無論是優秀還是不稱職。通過系統壹目了然。如果有不同意見，員工也可以通過系統直接反饋，讓員工及時了解自己的表現。此外，系統後臺各項參數的設置，可以有效控制“好人”、“發泄個人怨氣”等人為因素的幹擾，使考核結果更加公平公正。
信息化可以幫助企業更好地實現流程管理。當員工執行績效目標時，上級管理者必須心中有數，並在過程中控制好。比如在這個過程中，員工有好有壞的表現，都可以隨時記錄在系統裏。員工的不良表現影響了他的工作。上級需要指導他，給出改進建議，幫助員工在過程中把握方向。績效過程管理的數據記錄在績效評估中起著非常重要的作用。根據過程記錄，在評價績效時，會有充分的評價依據。
4.多角度分析應用，輔助決策，支撐企業戰略。
人力資源管理的價值絕不是簡單的功能應用。作為企業戰略的重要組成部分，人力資源戰略的制定需要建立在詳細、客觀和深入分析的基礎上。因此，對人力資源的各種分析是人力資源戰略決策的基礎。
對於以總經理為代表的決策者來說，他們更關心的是人力資源管理信息的整體掌控、人力資源狀況的靜態結構分析、人力資源狀況的動態趨勢分析、人工成本的構成、人工成本的變化趨勢、人員崗位結構比例、人崗匹配率、關鍵人才的到達率/離職率、員工滿意度、人均產出/費用率等等。
綜上所述，eHR作為壹種新的人力資源管理理念和模式，能夠有效實現人力資源的高效管理和享受服務，提高員工整體滿意度，提高企業核心競爭力。
通過eHR系統的建立，我們可以實現:1，將繁瑣的常規工作外包給eHR系統，使人力資源工作者騰出時間進行更有效的人力資源管理戰略工作；2、通過* * *享受服務中心的建立，顯著降低員工管理成本，同時，大大提高員工滿意度；3、充分挖掘企業計算機網絡資源，向信息化要效益，實現效益。