可以說，不梳理壹個公司的戰略，就不可能制定壹個績效考核體系。定義戰略的主要任務是確認戰略問題，明確企業願景和戰略目標體系，分析外部環境和行業，分析內部資源能力，確立總體戰略和經營戰略，分析核心競爭力或關鍵成功因素，設計職能戰略和戰略實施方案。經過第壹步，我們對企業的戰略體系有了充分的把握，績效管理是企業實現戰略目標的有力抓手。
第二步，分解重點工作
平衡計分卡用於從財務、客戶、內部運營、學習和成長四個維度分解關鍵工作。平衡計分卡的四個維度有其內在的邏輯關系。壹個企業組織，除非從事公益事業，追求最大的財務效益，財務效益誰來創造？也就是客戶，如何贏得客戶必須依靠良好的內部運營，企業不斷的自我學習和成長才是提升內部運營能力的手段。
第三步，分解關鍵因素。
采用組織功能分解法(快速法)對關鍵因素進行分解。企業價值鏈通常包括六個主要價值鏈，如R&D、采購、生產、營銷、銷售和服務。除了主要價值鏈之外，還有人力資源、信息技術服務和行政支持等輔助環節。我們只是沿著企業價值鏈的主鏈和輔助環節來分解支撐公司戰略目標實現的關鍵因素。
第四步，繪制戰略地圖。
戰略地圖繪制的思路是利用價值樹的分解方法，按照自上而下的財務、客戶、內部運營、學習和成長四個維度的邏輯關系，將企業的戰略目標逐層分解。財務方面主要闡述公司經營行為產生的可計量的經濟成果，體現公司對股東價值的增值。在客戶層面，重點是公司期望獲得的客戶和細分市場，以及部門如何滿足內部和外部客戶的需求。內部運營層面的重點是在目標市場吸引和留住客戶，滿足股東的財務回報預期。公司必須擅長哪些核心業務流程，符合公司的價值觀。學習和成長的重點是組織和員工為了贏得競爭而需要具備的核心知識和創新精神。
第五步，將關鍵因素轉化為績效指標。
例如，壹個公司財務水平的關鍵成功因素是提高凈資產收益率，因此凈資產收益率是其關鍵的業績指標。在設計關鍵績效指標時，企業必須考慮這壹關鍵績效指標的可測量性和成本。當成本過高帶來的管理改善效果不是很明顯時，那麽可以不采用這個績效指標。
第六步，明確部門使命。
在將考核指標分解到部門的過程中，需要明確的部門使命作為指導。在定義壹個部門的使命時，要註意以下幾點:首先，使命不是簡單的職責疊加；其次，使命是各部門對公司戰略的支撐點；最後，重點是描述該部門的價值、意義和作用。這個過程是和各部門領導反復協商討論的過程。各部門的使命壹定要讓各部門的負責人信服，為第七步落實公司和各部門的指標打好基礎。
第七步，落實公司和各部門的指標。
部門是實現公司戰略的承擔者。在設計部門指標時，要根據平衡計分卡對企業戰略實現的結果和過程並重，以年度指標和月度指標進行綜合設計。
第八步是指數元素的設計
部門中的每個崗位都是公司有機整體中的壹個細胞單元。公司是否有活力，能否長盛不衰，業務是否蒸蒸日上，關鍵在於每個細胞單位崗位的員工是否有積極性和主動性。因此，設計每個崗位的指標要素是最重要的，必須與崗位職責和業務流程充分結合，同時確保考核指標能夠由崗位主體通過努力實現和提高。