績效管理是企業管理的核心，績效管理的核心是績效評價。科學、客觀、公正、合理地評價企業績效，不僅對企業的改革創新、壯大和可持續發展具有重要意義，而且對經濟、社會、政治、文化的發展也有壹定的推動作用。以下是我為妳收集的企業績效價值評估方法。歡迎閱讀。我希望妳會喜歡它。
企業績效的價值評估方法
壹、企業績效評價和企業績效價值評價方法
1.企業績效評估。企業績效評價是指運用壹定的經濟學原理和技術分析，通過建立特定的指標體系和相應的標準和程序，從不同角度對企業在壹定經營時期的經營成果(定量)和經營行為(定性)做出客觀、合理、公允的綜合價值判斷，為評價企業經營成果和經濟質量及相關決策提供依據[1]。
2.價值。價值是指事物的用途或積極作用。作為壹個“創造價值、引領發展”、追求價值最大化的法人組織，企業能否生存發展的核心問題是:對顧客、社會、供應商、員工是否有必要；是否符合國家產業政策要求，是否依法合規經營；企業管理的水平和是否有能力參與市場競爭，簡而言之，就是企業對於社會經濟和政治文化是否有存在的價值。有價值，才能生存，否則，必然滅亡。因此，可以用綜合價值來評價企業的績效。
3.企業績效的價值評估方法。企業績效價值評估法是運用壹定的管理原理和技術手段，從顧客價值、經濟價值、人力價值、管理價值、國家價值、社會價值、供給價值、環境價值八個方面設置壹定的評價指標，客觀、合理、公允地評價企業在壹定經營時期的績效的方法。
二、企業績效的價值評估模型
雖然企業的情況千差萬別，人文環境、自然環境、行業和經濟社會條件也不完全相同，但都應該體現顧客價值、經濟價值、人文價值、管理價值、國家價值、社會價值、供給價值和環境價值，都可以從這八個方面來衡量，評價企業的績效(如圖1)。
企業績效的“八價整合”價值評估模型
1.客戶價值(簡稱C)。企業對顧客的表現，可以通過對企業提供的產品在質量、價格、品種、規格、信譽、服務、先進性、安全性等方面的價值打分來衡量。
2.經濟價值(E)。企業的經濟效益是通過對企業經濟增加值與行業平均水平的增長比率的百分比和企業實際經濟增加值與計劃(指標)經濟增加值的比率進行評分來判斷的。
3.人的價值(簡稱H)。通過企業內外兩種人力資源(人力資源既是資源又是資本)，對企業的戰略、文化、品牌、競爭力、發展潛力等方面進行百分制打分，從而判斷企業在人力資源上的表現。
4.管理值(M)。通過規章制度管理、人力資源基礎管理、戰略管理、文化管理、營銷管理、財務管理、安全管理、運營(服務)管理、科技管理、資源管理、物流管理、質量管理、設備管理、相關管理(供應商、客戶、政府和社會部門等。)，計量管理和行政管理。消防管理和綜合管理管理(當然每個方面又包括管理的若幹子方面)組成的管理體系(如圖2)按照壹定的權重對百分制的數值進行評分，以反映企業的整體管理水平，評判企業內部管理的績效。
5.國民價值(簡稱N)。企業作為社會財富的主要創造者、資源的主要消耗者和環境汙染物的主要產生者，必須遵守國家法律法規和產業政策。從依法經營、遵守產業政策的角度，以企業的價值得分100%來評判企業對國家的業績。
6.社會價值。企業作為市場的主體，是社會經濟和政治文化的有機組成部分。除了依法依規經營、照章納稅外，還應與相應的人文環境、人均社會貢獻、利潤和能耗等相協調。通過用百分制的價值體系對企業的社會貢獻進行打分，可以判斷企業對社會的表現。
7.供應值(U)。通過從公司的支付能力、信譽、需求平衡、合作滿意度、發展等方面對人力資源、原材料、資金等供應商的價值進行打分，可以判斷公司對供應的績效。
8.環境價值(簡稱V)。企業對環境的績效通過對各種環境汙染物排放和處理達標值、節能減排指標完成情況和綠化情況進行評分來判定。
三、價值衡量企業績效價值評估方法
利用壹定的指標體系，對企業的顧客價值、經濟價值、人的價值、管理價值、國家價值、社會價值、供給價值和環境價值進行定量衡量，從而確定企業績效評價的總價值。
(壹)總價值的確定
企業績效評價的總價值等於各個單項價值評價值的加權代數和。表示為:
p = 0.1512Pc+0.3956 PE+0.0472 ph+0.1236pm+0.0989 Pn+0.0234 PS+0.0435 pu+0.1166 PV
其中，p:表示企業績效價值評價的總值(百分制的分值)；Pc:代表企業績效的顧客價值評價值(分值100%)；Pe:表示企業績效經濟價值的評價值(分值為100%)；Ph:代表企業績效的人力資源基礎價值的評價值(100%分)；Pm:代表企業績效管理值的評價值(分值100%)；Pn:表示企業績效的國民價值的評價值(分值為100%)；Ps:表示企業績效社會價值的評價值(分值100%)；Pu:代表企業績效的顧客價值評價值(分值為100%)；Pv:表示企業績效的環境價值的評價值(分值為100%)。
(2)單值的確定
1.經濟價值的評估值確定。經濟價值評價值(Pe)= 0.4實際實現經濟增加值/計劃經濟增加值之比+0.4企業經濟增加值/行業經濟增加值之比+0.2企業經濟增量/社會經濟增量之比。
2.國家價值評估值的確定。國民價值的評價值(Pn)= 0.5；法律(監管)運行評價得分+0.5；國家產業政策評價得分。公式中，依法經營(依規經營)評價分值是指企業在經營管理過程中所涉及的遵守相關法律法規情況的100分評價分值。符合國家產業政策評價得分是指企業符合國家產業政策的百分制評價得分。
3.社會價值評估值的確定。社會價值的評價值衡量是圍繞企業與相應的人文社會環境的和諧程度、人均社會貢獻率、單位利潤能耗率等進行100分的評分評價。具體指標根據企業情況有所不同。就壹般國有企業(國有控股公司)而言，按以下公式確定:
Ps = 0.618指標完成率+0.182滿意率+0.100人均社會貢獻率+0.100單位利潤能耗率。
其中，指標完成率是指各項考核指標加權完成率的得分；滿意度是指通過相關方滿意度評價得到的分數；人均社會貢獻率是企業人均利潤與相關企業人均利潤的比值；單位利潤能耗率是企業單位利潤平均能耗與同行業平均能耗的比值。
4.環境價值評估值的確定。由企業排放標準完成率、節能減排指標完成率、綠化達標率決定。表示為:
Pv = 0.4排放達標率+0.4節能減排指標完成率+0.2綠化達標率。
其中，排放達標率是指企業經營生活中產生的各種汙染物達到排放標準和循環指標完成情況的比值；節能減排指標完成率是各項節能減排指標的完成率；綠色達標率是企業綠色覆蓋率達到要求的比率。
5.顧客價值的評估值測量。由顧客對產品質量、價格、規格、品種、服務、信譽的滿意率決定，即從不同層次、不同側面隨機抽取(訪問)部分顧客評價滿意率，然後根據情況進行加權平均。
6.供應價值的評估值確定。通過衡量供應商在支付能力、信譽、需求開發、合作潛力等方面的認可率。，即從不同側面、不同層次隨機抽取(走訪)壹些供應商，評估識別率，然後根據情況進行加權平均，得出分數。
7.人的價值評估值的測量。通過企業內外部人力資源衡量企業的戰略、文化、競爭力、發展潛力等方面的凝聚率和吸引率得到的分數如下:
Ph=0.8內部人力資源凝聚率+0.2外部人力資源凝聚率。
其中，內部人力資源凝聚力率是從決策層、管理層、經營層、執行層和運營層中選取的員工的百分比，用以評價企業是否具有凝聚力。外部人力資源的凝聚率是從外部相關人員的不同方面選取壹些人來評價企業是否有吸引力的百分比。
8.管理價值的評估值測量。管理價值的評價值是用百分制對企業的管理體系進行評分而確定的。
第四，企業績效價值評估方法的實施
通過衡量企業績效的個體價值和總價值，可以根據這個價值來評價企業的個體績效和整體績效。同時，企業還可以根據價值評估方法，設置壹些相應的指標，對企業內部的管理部門和經營單位的績效進行評估。
動詞 （verb的縮寫）結論
企業績效的價值評價方法是基於企業的特點和企業應對社會和環境負責、協調和可持續發展的思想。它以價值為準則，從顧客價值、經濟價值、人力價值、管理價值、國家價值、社會價值、供給價值、環境價值八個方面設置評價企業績效的指標，以促進企業與相應的人文環境和自然環境的和諧，實現* * * *的可持續發展。當然，企業的具體情況不同，具體的指標及其權重也會有壹些差異。價值評估方法的其他問題需要進壹步研究。
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企業績效薪酬的設計
企業薪酬設計是以薪酬戰略為基礎，遵循壹定的原則，結合影響因素，包括戰略發展階段、文化、市場和價值因素的薪酬方案。薪酬設計是建立現代薪酬管理制度的前提和重要組成部分。它是企業人力資源管理的核心內容之壹，關系到企業的經營管理和長遠發展。怎樣才能制定出科學合理的薪酬，滿足企業和員工的雙向需求？總裁學習網的專家做了如下分析:
第壹步:工作分析
位分析是確定薪酬的基礎。結合公司的經營目標，公司管理層要在業務分析和人員分析的基礎上，明確各部門的職能和崗位關系，人力資源部和各部門負責人要配合編寫崗位說明書。
第二步:工作評估
崗位評價(Job evaluation)重點解決公司薪酬設計方案的內部公平性。它有兩個目的:壹是比較企業中各個崗位的相對重要性，得到崗位排名序列；二是建立統壹的薪酬調查崗位評價標準，消除不同公司之間因崗位名稱不同而造成的崗位難度差異，或者即使崗位名稱相同，但實際崗位要求和工作內容不同，從而可以對不同崗位進行比較，為保證工資的公平性奠定基礎。它是工作分析的自然結果，也是以工作描述為基礎的。
壹個科學的職務評價體系是通過各種因素的綜合評價得出工資等級，而不是簡單的與職務掛鉤，有助於解決官員與專家的等級差別問題。總統學習網的專家說，R&D的高級工程師不壹定比R&D技術部的經理低。前者側重技術難度和創新能力，後者側重管理難度和綜合能力，兩者各有所長。
第三步:薪酬調查
薪酬調查側重於解決薪酬的外部競爭力。企業在確定工資水平時需要參考勞動力市場的工資水平。公司可以委托更專業的咨詢公司進行此項調查。
薪酬調查的對象，最好選擇與自己有競爭關系的公司或者同行業的同類公司，重點關註員工流動方向和招聘來源。薪酬調查的數據應包括上壹年度薪酬增長情況、不同薪酬結構對比、不同崗位不同級別的薪酬數據、獎金福利狀況、長期激勵措施和未來薪酬趨勢分析。
薪酬調查的結果是根據調查數據繪制的薪酬曲線。在職位等級-工資等級坐標圖上，先標出被調查公司所有員工所在的點；然後梳理壹下各個公司的薪資曲線。從這張圖可以直觀的反映出壹個公司的薪資水平與同行業相比在哪裏。
第四步:薪資定位
在分析了同行業的薪酬數據後，需要做的是根據企業情況選擇不同的薪酬水平。
影響公司薪酬設計方案的因素很多。從公司外部來看，國家宏觀經濟、通貨膨脹、行業特點和行業競爭、人才供給甚至外幣匯率的變化都對薪酬定位和工資增長產生不同程度的影響。在公司內部，盈利能力和支付能力，以及人員的素質要求是決定薪酬水平的關鍵因素。企業發展階段、人才稀缺程度、招聘難度、公司的市場品牌、綜合實力也是重要的影響因素。
與產品定位類似，企業在薪酬定位上可以選擇領先戰略或跟隨戰略。薪酬上的領頭羊不壹定是品牌最好的公司，因為品牌最好的公司可以憑借自身的綜合優勢，不用花最高的薪酬就能找到最優秀的人才。往往是那些財大氣粗的後起之秀最有可能采取高薪策略。大多處於創業初期或快速上升期。投資人願意用錢買時間，希望通過挖壹流人才，迅速縮小與巨頭公司的差距。
第五步:薪酬結構設計
績效工資是企業管理者給予員工實現經營目標的獎勵，即薪酬必須與員工為企業創造的經濟價值相關。績效工資可以是短期的，比如銷售獎金、項目浮動獎金、年度獎勵，也可以是長期的，比如股票期權。這部分薪酬的確定與公司的績效考核體系密切相關。
專家說，確定壹個職位的薪酬，需要對職位進行評估；確定技能工資，需要對人員的資質進行評估；確定績效工資，就要對工作績效進行評價；確定公司的整體薪酬水平，需要評估公司的盈利能力和支付能力。每壹次評估都需要壹套程序和方法。因此，薪酬體系的設計是壹個系統工程。
第六步:實施和修改薪酬制度。
在確定調薪比例時，要對整體薪酬水平進行準確的預算。目前大部分企業都是財務部門在做這個計算。專家的建議是，為了準確起見，這個計算最好由人力資源部同時進行。因為按照外企的慣例，財務部門並不清楚具體的薪酬數據和人事變動情況。人力資源部門需要建立工資賬戶，設計壹套比較好的計算方法。並根據計算方法不斷修正公司的薪酬設計方案。
企業薪酬績效分配方案
為實現公司戰略目標，提高公司整體運營管理水平，完善公司績效工資管理體系，提高全體員工的工作積極性，強化主人翁意識、責任感和使命感，實現員工與企業* * *雙贏的目標，公司決定開始實施績效考核。
壹、方案的適用範圍
本方案適用於恒源公司的正式員工、勞務派遣員工和返聘員工。不包括試用期員工和實習生。
二、績效工資分配的主導原則
1，嚴格的“相關性”
員工的收入不僅關系到企業的經濟效益，還關系到部門的工作效果和個人的工作質量。在嚴格考核的前提下確定部門和個人的績效工資收入。
2、嚴格的獎懲原則
實行嚴格履約，實事求是，客觀公正，該獎就獎，該罰就罰。
3.評估結果的應用
考核結果與工人工資嚴格掛鉤，並作為員工晉升、輪崗、降職的重要依據。
第三，工資結構
月收入基本工資(固定)績效工資(浮動)
四、績效工資定額審批
員工月績效工資金額:員工月收入的20%。
部門月度績效工資額度員工月度績效工資額度(n為部門數量)
五、部門績效考核方法
1，生產部門考核方法
表格縮寫
2、績效工資的計算
月績效工資月績效工資金額(0.5l10.5k6)
L1:公司生產經營效益系數；範圍0-1
K6:部門考核系數；範圍0-1
不及物動詞其他人
1，試用人員工資
試用期人員包括新招聘的應屆畢業生和根據工作需要新招聘的有工作經歷的人員。
新招聘畢業生試用期6個月，只發相應崗位的崗位工資，不享受績效工資。
新招聘的有工作經驗的人員試用期設置為1到3個月。試用期內只發崗位工資，試用期滿後補發績效工資。
2.實習生的工資
實習生是指計劃錄用提前到公司實習的畢業生。只發基本生活費，實習生拿到畢業證正式入職後，按試用期員工對待。
3.其他獎懲
其他獎項為突出貢獻獎，其他處罰包括質量事故、安全事故、設備事故。具體考核辦法由相關考核部門規定。
4.工資的支付
工資分兩次發放，每月5日前由企業管理部制作表格，發放員工當月基本工資。每個月20號，各基層單位會做表格，交企管部匯總，發放員工當月績效工資。
5.本文件自下發之日起生效，解釋權屬於企業管理部。
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