但隨著市場的變化，國內三大運營商都沒有將手機市場控制在手的意願。運營商都在積極將各自的手機補貼開放向社會各大手機賣場、省包、地包和區域小連鎖,以謀取更好的渠道做放號。特別是中國電信，地市不再統壹上報需求在集團和營業廳、社會渠道銷售。將以前完全封閉的CDMA市場向渠道開放，用補貼、利潤激勵著大部分經銷商參與到CDMA渠道中。
前期CDMA封閉市場的模式華為如魚得水。華為最為擅長就是公關核心人物，並通過這些運營商的核心人物在貨源上就將其產品份額卡死，完全是設備操作模式延續。華為在09年電信大力補貼發展低端CDMA用戶的過程中取得豐厚的利潤。但是整個電信市場轉變以後，不再是壹個兩個核心人物可以決定華為的銷量的時候。華為的銷售模式出現瓶頸，在很多地市壹線門店無法到貨或者到貨的是前期市場中的串貨，銷售受到嚴重影響。
個人認為華為手機的銷售在問題：
1、長期關註與運營商轉售市場，在價格體系上渠道利潤分配上不合理。
現今的手機市場分成運營商轉售市場和普通的社會渠道市場。在運營商轉售市場（封閉）是幾個核心人物決定銷量的市場。在社會渠道銷售則是多個因素決定銷量的市場，如渠道利潤、品牌、銷售能力、宣傳等。渠道利潤在社會渠道首當其沖排在第壹位，想讓經銷商提貨，合理的利潤是他壹定會提出來的。而華為的C網產品利潤在16%，普遍在在同類產品22%的之下，品牌影響力在天語、酷派等國產品牌之下。在同等條件下在社會渠道有壹定品牌的天宇、酷派等產品是經銷商的首先。簡單對比如下：
品牌
利潤
備註
三星
15%-17%
利潤低，國際壹線品牌，銷售流速快。總體利潤不弱，且可以拉動其他產品銷售。
中興
20%-25%
利潤相對較高，經銷商會優先考慮提貨
華為
16%-18%
利潤較低，品牌效應不高
酷派
20%-29%
利潤較高，國內知名品牌，有核心雙網雙待技術
天語
20%-30%
利潤較高，國內知名品牌，有較好的核心渠道
2、長期關註與運營商轉售市場，無合作的核心經銷渠道。
在壹直關註運營商市場的華為，在渠道中合作夥伴幾乎為0 。在整個市場轉變的情況下，華為需要重新尋找合作經銷商。需要重新規劃合作渠道。短期內想完成這些操作是不太可能的。
3、終端銷售人員長期和運營商合作，基本失去和經銷商談判的能力和技巧。
長期和運營商合作，基本面對的都是國企管理人員，他們所關心的不是利潤問題和經銷商關心的事情是截然不同的。突然轉變這種合作和溝通對象，需要壹段時間的過度，且銷售人員對本地的社會渠道市場不熟。無法快速達成與經銷商的合作。
華為終端公司招聘的業務經理也有傾向於在手機社會渠道做個多年如天音、愛施德的業務，且對該區域有壹定了解的作為首選。
4、促銷手段單壹
買手機送禮品是華為最為的操作手法。而社會渠道的操作手法店員獎勵、店長獎勵、積分兌獎、各種競賽活動等等。可謂方式多樣，而華為在此方面還需改善。
以上個人對華為終端運作方面的壹些看法。姑妄之言，不勝恐慌，望專家指點，榮幸之極。...>>
問題二：華為采用的競爭戰略是什麽 5分 華為的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想，並依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們的企業成為世界領先企業。華為之所以能夠成為世界五百強企業，與其競爭戰略息息相關：
壹：國內通信制造企業決策機制大致有兩種：壹是企業領袖主導型，而是企業章程主導型。華為屬於前者，對於在企業的發展，是很重要的。它可以有效解決企業面臨的以下幾個方面的問題： 1、集中和整合企業的資源。
2、捕捉發展機會，企業的戰略重點是由企業家對機會的感覺驅動的。
3、進行戰略分析
4、解決戰略矛盾。
5、生存和發展的問題。
二、只做通訊產品
在《華為基本法》中我們看到，無論是從華為的戰略目標還是投資方面，只有壹個核心的方面：使華為成為世界壹流的設備供應商。“我們中短期的投資仍堅持產品投資為主，以期最大限度的集中資源，迅速增強公司的技術實力、市場地位和管理能力。我們在制定重大投資決策時，不壹定追逐今天的高額利潤，同時要關註有巨大潛力的新興市場和新產品的成長機會。我們不從事任何分散公司資源和和高層管理精力的非相關多元化經營。”
在從成立至今的24年時間裏，不管是當初的股票熱潮還是房地產，華為除了通訊產品外，華為從來沒有涉足過任何壹個哪怕投資就有利可圖的領域。這也是今天華為能夠與思科、愛立信等電信巨頭面對面競爭的重要因素。“沒有壹家企業可以做所有的時。即便是由足夠的錢，它也不可能由足夠的人才。它必須分輕輕重穩急。”無論是華為開始的資金的短缺，還是現在已經達到幾百億美元的銷售收入。它都有效的實現的資源的整合和配置。
問題三：華為 靠什麽盈利 tektalk/...age-1/
看看這個吧。
華為是電信運營商。華為是全球領先的電信解決方案供應商。基於客戶需求持續創新，在電信網絡、全球服務和終端三大領域都確立了端到端的領先地位。憑借在固定網絡、移動網絡和IP 數據通信領域的綜合優勢，華為已成為全IP融合時代的領導者。目前，華為的產品和解決方案已經應用於全球140多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。
問題四：從企業管理角度看，華為成功的原因是什麽 僅供參考：
華為是壹家生產銷售通信設備的民營通信科技公司，產品主要涉及通信網絡中的交換網絡、傳輸網絡、無線及有線固定接入網絡和數據通信網絡及無線終端產品，為世界各地通信運營商及專業網絡擁有者提供硬件設備、軟件、服務和解決方案。其中海外銷售額115億美元，並且是當年中國國內電子行業營利和納稅第壹。
許多人都在學習華為，華為公司及其創始人任正非管理思想的書十分暢銷，筆者見到不少企業界的朋友，包括老板和高層管理，都在認真閱讀、撰寫心得或組織討論。更有不少人千裏迢迢前往華為總部“朝聖”，現場體驗華為的氛圍和氣質，思考、探究華為成長的奧秘。但是壹些企業學不會甚至不願學的恰恰是華為所遵循的管理普遍規律和原理。如果把眼光拉長，我們會發現：國內許多企業學習華為已經持續多年了。華為壹有新故事，大家津津樂道；任正非每有新文章，必定廣為流傳。有關華為的培訓課程，始終是企業培訓市場上的熱門產品。但令人奇怪的是：真正學到華為精髓的企業似乎並不多見。我總結壹些關於華為管理的法則。
壹、惠及廣大員工的利益分享機制。大家都知道華為創始人持有的公司股份比例很小。華為大範圍地吸納員工入股，形成開放、***享的利益結構。華為坦率地承認，企業是壹個利益***同體(事業***同體、命運***同體是在此基礎上形成的)。組織成員***同的願景、協同的願望，以及組織的合力需以利益機制為基礎。華為重視企業文化，但從不用虛頭巴腦的“理念”來替代利益。
華為以“奮鬥者”對企業的貢獻和自身的人力資本為尺度，通過產權和利益分配制度的創新，使員工對企業發展產生真正的關切，讓員工分享企業成長的收益；同時保持了高效、統壹的治理結構。從效率角度看，形成了“高能力、高報酬、高績效”之間的良性循環。華為的利益機制是部分民營企業難以企及的，壹方面許多企業創始人和控制人缺乏與員工分享利益的胸懷和境界；另壹方面，客觀地說，許多企業領導人缺少基於能力、人格魅力的權威，只能以產權控制為依托保持在組織中的領導和權威地位。
二、堅定的戰略導向。無論是業務領域的選擇和轉換，還是競爭策略的組合和展開、競爭優勢的形成和擴大，以及競爭能力的積累和提升等，華為始終有清晰的認知、明確的方向和管理邏輯。尤其在我國企業界普遍存在機會主義的背景下，華為基於宗旨使命和長遠目標的戰略導向就顯得更加難能可貴。華為的戰略導向有三點值得我們註意。壹是在對市場、行業、技術等形勢、大局、趨向準確判斷的基礎上，思考並形成整體性、系統性戰略框架；二是居安思危，進行動態的戰略調整和變革；三是堅持不懈地建設能力體系和平臺，打造企業長治久安的能力基石。具有“戰略導向”理念和行為的關鍵在於強烈的使命意識―它是“戰略導向”的前提和源泉，不竭的組織智慧和正確的戰略思維方式。更為重要的，它是組織智慧生成的機制、程序和手段，這才是競爭能力的內核所在。
三、大規模企業的內部“組織化”。國外及國內均有管理學家認為，由於中國人的“國民性”和文化傳統―“寧為雞頭，不為牛尾”的小生產式的自我中心傾向，以及對縱向權力關系的認同和追求，中國企業組織內部很難形成“大規模的合約”，只能分化為權責邊界清晰的小型主體，它們以結果為導向獨立運作。這種體制，雖有靈活、敏捷、快變的優點，但非常不利於構建統壹的能力平臺和發揮組織的協同效能，有可能導致企業內部的離心傾向和“諸侯化”局面。華為不遷就所謂的文化宿命，堅決倡導內部的合作，堅持客戶導向的流程化管理，以復雜的矩陣式組織結構，將內部不同機構、不同職位以及不同人員，編織成壹張整體性的、縱橫......>>
問題五：華為的市場營銷策略是什麽，要寫論文 化為前期主要是以網銷的形式突破的，也就是推廣模式，
問題六：華為的戰略演變過程體現了哪些戰略管理基本原理 華為已經成為了國產的壹大神機之壹了，好像是根據小米的饑餓營銷的模式壹樣的，不過這種模式已經越來越不行了
問題七：華為的管理原理是什麽？ 從效率角度看，形成了“高能力、高報酬、高績效”之間的良性循環。 關鍵字 華為 任正非 OFweek光通訊網消息，很多人在學習華為，但壹些企業“學不會”甚至“不願學”的，恰恰是華為所遵循的管理普遍規律和原理。 最近，壹本總結、分析華為公司及其創始人任正非管理思想的書《下壹個倒下的會不會是華為》十分暢銷，筆者見到不少企業界的朋友，包括老板和高管，都在認真閱讀、撰寫心得或組織討論。更有不少人千裏迢迢前往華為總部“朝聖”，現場體驗華為的氛圍和氣質，思考、探究華為成長的奧秘。 如果把眼光拉長，我們會發現：國內許多企業學習華為已經持續多年了。華為壹有新故事，大家津津樂道；任正非每有新文章，必定廣為流傳。有關華為的培訓課程，始終是企業培訓市場上的熱門產品。 但令人奇怪的是：真正學到華為精髓的企業似乎並不多見。有的企業家直言：華為，我們學不了、學不會。問題在於：華為的哪些方面和做法“學不會”？為什麽“學不會”？套用壹本管理暢銷書的書名，筆者總結了許多企業“學不會”的若幹華為經驗。 第壹，堅定的戰略導向。無論是業務領域的選擇和轉換（做什麽、不做什麽），還是競爭策略的組合和展開、競爭優勢的形成和擴大（如何做、如何贏），以及競爭能力的積累和提升（憑借什麽成長）等，華為始終有清晰的認知、明確的方向和管理邏輯。尤其在我國企業界普遍存在機會主義的背景下，華為基於宗旨使命和長遠目標的戰略導向就顯得更加難能可貴。 華為的戰略導向有三點值得我們註意。壹是在對市場、行業、技術等形勢、大局、趨向準確判斷的基礎上，思考並形成整體性、系統性戰略框架；二是居安思危，進行動態的戰略調整和變革；三是堅持不懈地建設能力體系和平臺，打造企業長治久安的能力基石。具有“戰略導向”理念和行為的關鍵在於強烈的使命意識―它是“戰略導向”的前提和源泉，不竭的組織智慧和正確的戰略思維方式。更為重要的，它是組織智慧生成的機制、程序和手段，這才是競爭能力的內核所在。 第二，惠及廣大員工的利益分享機制。眾所周知，華為創始人持有的公司股份比例很小。華為大範圍地吸納員工入股，形成開放、***享的利益結構。華為坦率地承認，企業是壹個利益***同體（事業***同體、命運***同體是在此基礎上形成的）。組織成員***同的願景、協同的願望，以及組織的合力需以利益機制為基礎。華為重視企業文化，但從不用虛頭巴腦的“理念”來替代利益。 華為以“奮鬥者”對企業的貢獻和自身的人力資本為尺度，通過產權和利益分配制度的創新，使員工對企業發展產生真正的關切，讓員工分享企業成長的收益；同時保持了高效、統壹的治理結構。從效率角度看，形成了“高能力、高報酬、高績效”之間的良性循環。1 2 3
問題八：華為營銷策略國內外研究現狀怎麽寫 寫論文 study 放前面 、、
參考： Study on Huawei cellphone 's Marketing Position .
問題九：華為的戰略演變過程體現了哪些戰略管理目標 隨著知識經濟時代的到來，知識對社會生產、生活發揮著舉足輕重的作用，特別是對知識密集型企業來說，更是如此。在知識經濟時代，知識成為影響企業生產發展、提高核心競爭力的關鍵因素。知識的利用、價值轉換、企業的競爭等，都依賴知識型工作者來實現。知識技術資本的重要性越來越高，而知識技術的作用很大程度上要通過知識型員工來實現，對於高科技企業來說更是如此。 作為知識載體的知識型員工，自身價值逐漸被認識並得到承認，此時成為企業中最為重要的資產，並且成為企業核心競爭力的壹部分。知識型員工的創造力，從根本上決定了知識密集型企業的生存...
問題十：華為為什麽走oppo的營銷策略 1，線下眾多渠道，解決了資金和庫存壓力。
2，現貨發售，摸得見，看得著，也促進了銷量。
3，控價。
以上僅供參考~