那麽，俱樂部如何通過完善組織架構和科學管理來盈利呢？
俱樂部的經理應該先努力贏球還是先贏錢？筆者在美國體育行業的親身經歷是，壹個商業盈利機構應該有壹個明確的目的——賺錢為第壹要務。只有通過良好的收益，才能維持俱樂部場內場外的運營。贏不贏是競技部門的事，商業部門不應該插手。
目前以中超和CBA為代表的國內體育市場，無論是競技層面還是商業層面都不成熟，俱樂部的運營沒有商業化，球隊的商業運作和組織架構也不夠成熟。
美國職業足球大聯盟(MLS)剛剛成立20年，但美國的職業體育高度發達。在這樣的職業環境下，MLS在各方面都迅速成熟。
下面，本文將中超的杭州綠城和MLS的洛杉磯銀河在組織架構和商業收入上進行對比，讓讀者體會其中的不同。
中外俱樂部結構的比較
浙江綠城的管理結構:
洛杉磯銀河管理結構:
對比兩家俱樂部的管理架構，可以看出兩家俱樂部的商業運營和足球運營是區分得很清楚的，各司其職:
銀河足球由主教練兼總經理負責，下設幾個與比賽和訓練相關的職能部門。在商業運作上，銀河的部門設置與現代公司無異，從球隊吉祥物職位到商業贊助副總裁職位，涵蓋商業贊助、球票、包廂、特許商品等多種收入來源。
由於商業化運營不成熟的普遍情況，中超聯賽運營良好的俱樂部官網很少，更不用說組織架構和商業運營人員名單了。
這個從綠城官網就能看出來。杭州綠城俱樂部實行總經理負責制，與體育相關的職能部門相當於銀河，人員數量也差不多。工商部門只能通過其聯系方式推測，但肯定不如銀河完整。
中外俱樂部收入比較
國內體育商業數據相對匱乏。從零星搜索找到的幾個詞中，我們發現:
2014-15賽季，杭州綠城至少投入了1.6億人民幣，其中壹線隊8000萬，綠城壹直重視的青訓體系8000萬。業務收入方面，門票收入不超過1500萬，加上中超公司分紅和其他贊助收入1400萬，總業務收入不超過投資的三分之壹。
當然，中超和體奧動力剛剛簽下的80億大單，雖然具體方案尚未公布，但無疑將大大增加杭州綠城在轉播權上的收入。
相比之下，2014年，LA Galaxy的營收為4400萬美元，利潤為400萬美元。其中，胸部廣告贊助壹年可獲利440萬美元；由於聯賽體系不同，美國職業聯賽球隊除了全國範圍的轉播合同外，還可以與當地轉播商簽約，增加轉播收入。
七八年前，貝克漢姆剛來銀河的時候，洛杉磯隊身價6543.8億美元。現在買Galaxy要花2.4億多美元。同時，最近兩年，隨著2014巴西世界杯帶來的足球熱潮，美國職業聯賽上座率增長了20%。其中洛杉磯銀河201258場均上座率為265438，上座率為82%。
其實就競技水平而言，美國職業大聯盟可能不如中超，但其商業運作水平早已不可同日而語。
MLS在1993成立時，是壹個公司制，不受美國足球聯合會監管。經過近20年的發展，逐漸成為繼足球、籃球、冰球、棒球、汽車運動之後比較受歡迎的聯賽之壹。
和中超類似的壹點是，美國職業聯賽也采用了球星策略，先後引進了貝克漢姆(洛杉磯銀河)、亨利(紐約紅牛)、卡希爾(紐約紅牛)等人。現役球員還包括德羅巴(蒙特利爾沖擊)、吉奧文科(多倫多FC)、皮爾洛(紐約城)、比利亞(紐約城)、蘭帕德(紐約城)、傑拉德。
這不僅提升了俱樂部的影響力和知名度，也促進了足球在美國的發展。
反觀國內，整體來看，大部分俱樂部組織架構不完整，只註重競技水平，缺乏可靠的收入來源，僅靠團隊背後的投入難以持續長期發展。
誠然，俱樂部經營不佳並不壹定是因為管理組織不完善。造成這種情況的其他原因可能包括市場規模小，相關業務流程缺乏運營自主權，或者缺乏體育人才的招聘渠道和培養平臺。
但毫無疑問，壹個完整的組織架構會讓俱樂部抓住更多的變現機會，促進俱樂部在商業上的優秀運作，從而促進所有球隊的競技水平。
雖然中超俱樂部商業運作的市場化還處於初級階段，但隨著資本的進入加速產業發展，必然會帶動其他附加消費。
在這種環境下，俱樂部要做好未雨綢繆的充分準備，完善組織架構，建立現代企業制度，抓住變現機會，打造完整的“生態圈”和盈利模式。這樣，獲勝將是壹件自然而然的事情。