廣義來說，所有圍繞網站產品的人工幹預都叫運營。所以某種程度上，我認為互聯網產品公司只有三個業務部門:產品、技術、運營。產品運營的概念是=運營，但是可能妳的公司或者產品是以產品為主，運營為輔，所以這個時候沒必要拆掉很多人去運營，所以統稱為產品運營。
詳細來說，我把運營分為市場運營、用戶運營、內容運營、社區運營、商業運營。
市場運營:通過營銷手段，用花錢不花錢的方式對產品進行宣傳、曝光、營銷等壹系列幹預。在壹定程度上需要花錢的產品中較為常見，但花錢不等同於市場行為，既包括不花錢的市場行為，也包括其他花錢的操作手段。這往往是壹些企業貼近資金的主要操作手段，因為只有貼近資金，壹個完整的盈利模式才會不斷擴大市場運作的投入。
用戶運營:以人為中心的運營手段，在UGC社區常見，以貼近用戶、團結用戶、引導用戶為手段。在表演中，妳會發現網站運營者非常願意和用戶交流，調侃，聊天，八卦。有時候妳分不清他們是用戶還是官方工作人員。比如知乎就是其中之壹，周源，黃繼新，成遠，ourdearamy。在壹個產品的前期，運營商自身的積極使用和介入是非常重要的。
社群運營:早些年我把社群運營和用戶運營放在壹起講給別人聽，後來發現這其實有點問題，因為針對UGC用戶的運營和針對普通社群消費者的運營也是兩個完全不同的工作。所以我單獨拿出來了。社群運營是指針對社群消費者的幹預活動，比如全站做壹個活動，抽獎。。投票，轉載壹些好文章到社區引發討論。。都算數。這種發揮到極致的工作，就是不斷在社區裏煽風點火，造成大家互噴，搞活整個社區。(有興趣的同學可以研究壹下nga的《噴氣戰鬥機競技場》，這幾年被很多其他論壇或者社區引用過，效果還挺好的。)
而圍繞運營，或者說運營人員的成長，首先要明白產品技術運營在壹個互聯網產品中起到什麽作用。
產品:把事情想清楚。
技術:把東西拿出來
運營:物盡其用。
嚴格來說，產品和運營因為公司不同，定位和邊界也不同，因人而異。不同的產品在這三個領域有不同的側重點。以BAT為例，百度強調技術，騰訊強調產品，阿裏強調運營。這些都是大眾心目中常見的概念，某種程度上和公司最初的業務以及核心業務是什麽有關。當然，公司大到壹定程度，其他部分也很強，不可能差到那裏。不過有些小公司還是有預加重的。
二、手術要做什麽？
但是回到運營，我覺得所有做運營的同學最核心的心理素質是:
不要強求產品和技術，要有能翻花讓人吃了贊的意識和能力。
無論妳是初級編輯，微博裏的客戶經理，還是運營總監，coo，從頭到尾都只能壹點點獲取用戶，然後留住用戶。妳所做的壹切工作都要緊緊圍繞這壹點展開，任何工作(包括妳團隊成員的工作)都必須直接或間接指向這壹目的的壹部分，並對數據結果負責。
看似簡單，實則不然。比如運營生，問問自己，最近壹個月做了哪些工作，哪些工作為此有明確的“數據結果”，哪些工作沒有。如果沒有數據結果的工作太多，就需要反思自己的工作了。而這壹條，再拆解下來，可以分解為以下四個核心環節。
1.找出用戶在哪裏。
用戶畫像、調查、需求分析等。是的，妳需要了解妳的產品，即使它是壹坨屎)
2.以可接受的成本獲取用戶，讓他們使用妳的產品。
營銷、渠道拓展、商業合作、內容編輯、社交媒體策劃活動等。，都為此花錢不花錢。有時候還不如花錢請專業人士做壹個星期的事情。
3.讓用戶繼續使用妳的產品。
用戶運營，社群運營
4.不使用產品時與用戶保持聯系。
召回，微博微信運營，反饋，與其他產品的業務合作。
第三，上升的運行軌跡
在我看來，初級操作和高級操作沒有嚴格的分水嶺。某種程度上，如果妳只負責以上四個環節之壹的壹個子項目(比如微博運營專員、微信運營專員、內容編輯、社群活動策劃等。)，可以定義為初級操作。往往初級操作在2-3-4，1，妳只需要理解和執行，還沒到參與決策的地步。這個時候妳就是壹個執行者，踏踏實實去做就好了。說實話，現階段妳的工作是以天計算的，可替代性很強。我看過拉勾的招聘數據，壹般在5k到8 K之間，這份工作物有所值。
而當妳做的越來越好，對自己的環節理解的越來越深，開始逐漸把自己的能力覆蓋到整個環節的時候，妳已經算是壹個中級操作了。妳可能不在乎市場投放，只在乎留存，甚至是留存，只在乎重復購買/粘性用戶UGC。說白了，妳作為整個產品業務鏈中某個環節的管理者，已經形成了某種繞不過去的層次，這也是妳的價值。這時候妳的值在8-15K之間。除非妳是企業的核心，否則還是可以被替代的。這個時候，開始考慮妳的工作在幾周內的效果。
然後當妳在做的時候，妳的能力越來越大，妳的視野越來越大，妳開始琢磨怎麽上下遊。
我前面說的核心目的其實有兩個層面，1是創新，2是留存。如果妳從1突破到2，或者從2突破到1，而且兩個都做的不錯，就可以開始控場了，根據產品的不同需求，在不同階段註意整個運營環節應該先從哪裏突破，全面考慮資源的合理比例，不管妳已經具備做運營總監的初步能力，接下來就是首席運營官了。壹些coo公司不得不考慮投資者關系、PR、各種vender的部署、大規模的業務合作，但這些已經進入公司而不僅僅是產品層面的運營。
而這壹層也是最難突破的。瓶頸在於，如果妳之前已經在“創新”和“守舊”其中壹個領域深耕過，那麽越是深耕越深，妳就越難跳出來了解另壹個領域。因為價值觀和思維方式完全不同。因為用戶是完全不同的，妳要花n長的時間去了解陌生用戶是怎麽想的，他們是怎麽壹步步開始使用妳的產品的，而妳需要花差不多壹樣多的時間去了解妳熟悉的用戶有什麽特點，如何持續使用。
我舉個極端的例子，比如百度的豐巢系統(也就是搜索推廣的後臺)。如果妳的目的是吸引新用戶，妳需要讓用戶知道“在百度投放廣告是可靠的”，妳可能要花很多時間向用戶灌輸“簡單、易操作、流量大、幫妳賺錢”的點，這是拉辛運營的重點。這時，在用戶心目中，妳的競爭對手是騰訊博通、微博範統、門戶招商橫幅、線下廣告系統。而由於妳的用戶太“笨”，不能很快理解這幾點，妳需要賣死，上門，開各種會，做案例推廣等。，並在各個地方做廣告，粉刷墻壁。