？壹、人力資源三大支柱的背景和流程
(壹)人力資源四角色理論的誕生
管理大亨們對人力資源管理進行了各種diss:比如托馬斯·斯圖爾特說“把人力資源部門炸了”，拉姆·查蘭說“把人力資源部門拆散”。
？這或多或少也反映了人力資源管理的尷尬局面:
？1.與戰略脫節，無法提供量化分析依據。
2.與業務系統脫節，容易陷入專業深井，沈迷於工具和方法論，卻無法匹配業務部門的需求。
3.大部分時間局限於事務性工作。對於這樣的尷尬局面，管理學大師大衛·尤裏克(David juric)回應稱，人力資源經理過於關註招聘、薪酬分配、績效等職能性工作，應該從過程導向向結果導向轉變。
所以他提出HR要扮演四個角色:戰略夥伴、效率專家、變革先鋒、員工後盾。
(B)從四個角色到三個支柱
20世紀80年代，福特建立了第壹個服務中心。隨後，美國各大企業開始建立財務享受中心。所以從實用的角度來看，人力資源* * *享受中心脫胎於財務* * *享受中心的概念。20世紀90年代，IBM開始建立人力資源服務中心。它以大衛·烏爾裏希(David Ulrich)的理論為基礎，開發了壹個三支柱模型，得到了大衛·烏爾裏希的認可，並被許多公司應用。
在實踐中，IBM先建立了福利服務中心，然後區域整合逐漸在美國乃至全球建立了服務中心。與此同時，人力資源的其他管理仍按照招聘、培訓、薪酬福利等傳統職能劃分。2000年至2007年間，IBM開始建立COE和HRBP。需要明確的是，IBM是從降低成本、提高效率的角度來確立三大支柱的。關註不同領域和區域的運營集中化，保持COE制定的政策和計劃的全球壹致性，關註HRBP: 1: 40的服務比率中的精簡和效率。
(三)IBM的人力資源三大支柱到四大支柱
IBM成立了壹個綜合服務團隊(IST)。由於COE團隊制定的流程和方案註重全局壹致性，必然導致在各地實施過程中的不適應性。因此，IST承擔著連接COE和HRBP的職能，幫助HRBP在各個國家實施COE制定的政策和計劃。可能的缺點:專註於保持全球壹致性可能會導致對本地市場的變化缺乏敏感性。
二，中國企業對人力資源三大支柱的實踐
？(壹)中國企業實踐人力資源三大支柱是可行的。
跨國企業HR三大支柱的實踐，是其業務拓展到全球後，各個區域和產品線碎片化，資源再利用時，整合資源，提高效率的需要。事實上，大多數國內企業在人力資源管理的實踐上還不夠深入:
1.大多數中小企業仍處於生存階段，人力資源管理投入嚴重不足；
？2.大多數設有人力資源部門的企業仍在從事大部分傳統的人事管理工作；
3.人力資源從業者專業化程度不高，如片面強調知識型能力的構建，較少關註戰略規劃與管理、統計分析等技能。
(二)中國領先企業踐行人力資源三大支柱
？從上壹篇文章中我們發現，HR三支柱模式的出現是企業發展到壹定階段的需要。那麽發現國內順利踐行HR三大支柱的企業也是比較領先的企業也就不奇怪了，比如華為、海爾、騰訊、阿裏巴巴。
？阿裏巴巴:2003年左右，受人民軍隊設立“政委”的啟發，阿裏巴巴政委制度誕生，成為HRBP的由來；2005年，統壹的e-HR平臺上線，三足鼎立的SCC中心雛形初步形成。最終逐步形成了如下圖所示的人力資源管理體系。阿裏三大支柱中最有特色的是阿裏的政委制度。阿裏是壹個非常重視價值觀的公司，所以政委(現在更多叫HRG)除了貼近業務的人力資源管理，還需要管理價值觀。
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？騰訊:2010起，騰訊正式提出建立HR三大支柱:專家中心，* * *服務中心和業務夥伴。騰訊三大支柱的突出特點是將傳統的SCC(共享服務中心)升級為SDC(共享交付中心)，將考慮事務性工作和被動響應的傳統SCC升級為主動了解內部客戶(COE、HRBP、業務部門和員工)的用戶需求，主動響應表單交付。這種升級是互聯網公司產品經理屬性的延伸。
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？華為:華為從2009年開始HR三大支柱的探索，到2014逐漸成熟。華為在HRBP提出了v-cross模式，賦予了HRBP更多的責任和角色。
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？(C)進壹步了解人力資源三大支柱和功能模塊之間的關系
1.人力資源三大支柱與功能模塊的關系。
？其實HR三大支柱在招聘、薪酬、勞資關系管理等方面還是需要用到之前的知識和技能。，但它們是通過三大支柱的分離而建立的，對同壹功能有不同的側重。比如在招聘功能上，COE招聘要思考招聘渠道和資源，規劃員工總數，負責管理人員的招聘和招聘，思考雇主品牌建設。基於對業務的理解和業務團隊的組成，HRBP應分析其需求，並組織對特定級別業務人員的面試。SCC使用HRBP提供的招聘關鍵詞進行簡歷搜索和評級。COE壹般還是按功能劃分的；SCC側重於各功能模塊中的基礎和行政工作；HRBP專註於通過人力資源知識發現和解決商業中的管理問題。
？2.2的三大支柱。HR幫助解決“協同問題”。
？功能化的HR無法從宏觀的角度看問題，而且是碎片化的，容易出現標準的重復和不壹致，無法對最終的結果負責。三大支柱的COE是基於戰略的，HRBP是基於業務的，SSC是基於平臺和服務的，它們共同協作，分別從上遊、中遊和下遊向業務輸出壹個決策。視角更全，操作更專業。
(四)中國企業人力資源三支柱模式
本書基於中國企業的實踐，提出了中國企業人力資源三支柱模型如下:
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三、三大支柱的具體設計與實踐
(A)戰略指揮部-特遣隊所屬裝備
COE是指以人力資源顧問和高級人力資源經理為主的專家中心和政策中心。
三個角色:設計師，控制者，技術專家。職責:登陸集團總部總體決策；為各事業部的管理目標和所需手段提供全力支持；管理體系和流程的創新、優化和修訂；發現並總結推廣的最佳實踐。
設置:COE設置在總部，也可以在區域設置COE，保證政策結合區域特點。
勝任能力:戰略家，參與公司戰略制定，根據公司戰略制定人力資源戰略、政策和制度；人力資源專家，職能領域的專家；研究員，了解行業前沿，競爭對手動向，企業內部問題。
？書中案例:騰訊COE架構，COE架構只是企業中的壹個統稱，但實際上是結合功能設置的。
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(二)經營戰略選擇——HRBP
HRBP在業務部門，並將該業務部門視為其主要客戶。
四個角色:企業戰略和文化大使；業務部人力資源顧問；員工管理政委；變更經理。
職責:聯系COE和SSC，向企業輸出有效的人力資源解決方案；運行適合業務部門的人力資源戰略和實施計劃；參與事業部領導力發展和人才發展渠道建設；協調員工關系...
勝任能力:溝通協調能力；親和力；靈活性；戰略思維；組織診斷。
？書中案例:阿裏、華為、騰訊、海爾等的HRBP設置。
比如阿裏的政委，他有五個特點:聞氣味(感知組織和員工的狀態)、感受溫度(善於與團隊溝通)、照鏡子(以人為鏡加強溝通)、拉頭發(培養向上、全面、系統思考的能力)、設置場地(建立渠道、妥善解決矛盾)。
(三)建築的選擇——SDC
SSC是指將各業務單元所有與人力資源管理相關的行政事務(如員工招聘、薪酬福利核算與分配、人事信息管理、勞動合同管理、新員工培訓、咨詢、專家服務等)集合起來建立服務中心的企業集團。
？SSC的成立致力於將大部分人力資源人才從占據他們日常大部分精力的行政事務中解放出來，統壹工作標準，提高工作效率。建設要點:1。考慮是否適合建立SSC(比如企業規模有多大，是否需要整合人力資源提高效率)。2.明確核心價值取向。3.南南合作需要強大的技術支持。
書中案例:騰訊SDC中心包括人力資源信息化建設中心、人力資源系統開發中心、運營服務中心和四大區域人力資源中心(北京、上海、成都、廣州)。運用以產品為導向的HR思維，比如為員工開發壹款移動HR助手，具有與自身發展相關的“我的發展”功能，員工可以查看自身發展軌跡與公司員工平均發展軌跡的對比，從而據此選擇選修課程和升級資料，加速自己的升級。
在SDC的實踐中，BAT利用了自身在互聯網技術上的優勢，將大數據與SDC相結合，將大量的人力資源數據整合到多個模型中，在“選拔和留住人才”的過程中得到應用。
SDC的另壹個實踐方向:平臺由所有部門共享(如財務、人力資源、IT和大數據)。
第四，壹點思考
1.關於是否踐行HR三大支柱。
沒有壹個模式是完美的，三足鼎立的模式本身就可能存在問題。COE“上不去，下不去”，達不到戰略高度，指導不了HRBP；嗯；HRBP無法融入企業管理；SSC成了“打雜的”。因為HR的三大支柱各有各功能模塊的功能，很可能會形成“三套班子”，可能會出現不協調的情況。
在書的序言中明確指出:“三大支柱支撐的人力資源體系源於公司戰略，服務於公司業務。其核心思想是通過組織能力再造，讓HR更好地為組織創造價值。”
？從HR三大支柱的實踐來看，既是企業發展到更成熟階段後的流程再造手段，也要求HR管理者具備綜合素質和復合能力。所以其實在高高在上的光環下，是否在企業踐行HR三足鼎立模式，取決於對企業現狀的清晰把握，以及人力資源經理的能力素質現狀。從很多成功企業的三足鼎立實踐來看，其三足鼎立模式都根據自身特點進行了不同程度的變形或升級；三大支柱的實踐過程也是循序漸進的。人力資源經理應該基於更好地為組織創造價值的理念來推動變革，但變革需要把握機會。
？2.關於HR從業者的未來。
中國企業起步較晚，在管理實踐中，總是在重復西方企業經歷過的道路。隨著中國企業的不斷成熟，傳統的職能型人力資源管理終將暴露其弊端，向三大支柱的全面轉型必將到來。那麽隨著人力資源管理架構的轉變，對HR從業者的勝任能力要求也會發生變化。身處傳統行業，傳統的人力資源管理模式，我們不得不強迫自己把目光投向不同的管理架構，提前做好準備。
隨著企業形態的改變和組織的轉型升級，也許有壹天三足鼎立的模式會過時，HR從業者要想不被時代拋棄，也要做出相應的改變。
只有變化是不變的，我們都需要未雨綢繆。