以中國目前的狀態還看，人力資源還處在壹個比較尷尬的位置上，這壹方面與我國人力資源起步較晚，專業人員業務能力有限有關，最重要是的中國的企業多數是壹人說了算，企業決策人的經營理念中沒有把長久發展中人所能起到的因素放到應有的位置上。實際上人力資源部門在企業中應是處於類似於決策人助理的位置，應該在企業體制中有著超然的地位，他所直接對應的是企業有決定權的領導人，這樣才能避免人力資源部門的業務大部分與別的部門的利益沖突而造成工作開展困難的不利局面。
如何看待置地人力資源部門在企業中的定位1、滿足企業總體戰略發展要求；2、促進人力資源管理的發展管理；3、協調人力資源管理的各項計劃；4、提高人力資源管理的利用效率；5、使組織與個人的發展目標相壹致。
如何看待人力資源部門， 面試問題告訴人力資源部門的人：如果壹個公司是壹個國家(古代)，老板是君主，那麽人力資源部門就是宰相！其實問題也沒怎麽刁難妳！回答要自圓其說！不必太緊張！
告訴妳壹個真實的故事，最近我去壹公司應聘時，面試人比較，就兩個人壹組面試。考官問我傍邊壹個女的“妳最大的缺點是什麽”女的回答：最大的缺點不像個女人！考官說：OK，妳明天可以來上班了！
當成笑話看看！祝您找到合適的工作，萬事順心。
如何提高人力資源部門在企業中的決策參與力企業績效可以分為三個層面 ， 組 織績效、部門績效和個人績效。
組織績效的核心影響因素是企業自身的發展戰略、管理團隊，也受到其他外界因素影響，如企業所處行業、企業的發展階段、企業總體發展戰略、核心競爭力的強弱、競爭格局的復雜程度、市場競爭的激烈程度。部門是戰略實施和操作的基本單元，總體目標分解到各部門之後，執行的結果好壞影響到部門績效。而部門目標分解到崗位之後，才涉及人力資源個人績效的管理。
提升企業績效，要從總體戰略規劃開始，對企業所處各類市場、各類業務詳細規劃，涉及組織結構調整，部門職責和責任邊界的劃分，信息流、資金流、物流等流程的合理順暢，企業文化氛圍的營造，組織行為的規範，人力資源規劃、薪酬和績效考核設計等諸多內容。
總之，企業戰略和高層決策團隊直接影響組織績效，部門績效部分影響組織績效的達成，個人績效影響部門績效，三者綜合構成了企業績效。自上而下看，人力資源管理是最基礎的工作，對企業整體績效影響是間接性的，希望通過人力資源管理提升企業整體績效的邏輯是有問題的，很難奏效。
面對現實問題，壹定要對“癥”下“藥”。頭痛醫頭、腳痛醫腳的西醫式速效療法要慎重，否則不是按下葫蘆浮起瓢，就是邯鄲學步式的機械模仿。
企業戰略和高層決策團隊直接影響組織績效，部門績效部分影響組織績效的達成，個人績效影響部門績效，三者綜合構成了企業績效。
人力資源部經理如何看待該問題並講建議如果我是人力資源經理，我的理解分析以及建議是：
1、在公司成立之初資金並不寬裕的情況下，幾位合夥人主動提出不領取工資直至公司盈利為止。在他們不計報酬、努力工作的精神感召下，公司的員工們也時常義務加班。公司內部關系融洽、士氣高漲。
在創業初期企業的經營者、管理者和員工同心同德，團結壹致，以公司大局為重，經營者、管理者不搞特殊，帶頭自覺遵守規章制度，激勵員工做好各項工作，壹視同仁的管理方法感動了所有員工的心，所以員工才會時常義務加班。
2、在過去的幾年中，公司處於高速發展階段。企業經濟效益連年大幅增長，員工待遇也隨之不斷改善，加之公司所處行業屬於朝陽產業，員工普遍感覺在這樣的公司有希望同時還吸引了大批具有專業技術知識的年輕人加入公司。
在企業高速發展的同時，企業在不斷的重視自身管理的完善和改革，員工待遇也隨之不斷改善，員工待遇的改善是對員工工作最直接最有效的肯定，也是是激勵員工最有效的辦法，現在這個階段，企業的經營者已經不能像創業階段那樣，隨時隨地關心員工激勵員工，而時他們正忙於公司發展戰略的制定和企業發展的決策，所以此時用薪資待遇來激勵員工是最符合實際需要的！
3、自公司進入穩定期以來，隨著經濟效益增幅的減小，公司內部出現了安於現狀、不思進取的氛圍，人心渙散的跡象十分嚴重，尤其是中層管理者的流失問題急需解決。中層管理者流動頻繁，使公司的管理已出現脫節現象，其他員工的士氣大受影響，企業生產率明顯下降，公司從此陷入惡性循環。最近，員工中開始流傳壹種說法：凡是從本公司跳槽的人都能在現職崗位上做得不錯，待遇比在公司時好，工作強度也比本公司小：其他公司對處於同壹層次的員工評估還不單純以業績為標準。
第壹從時間看該公司的發展期，以後是公司的穩定期，尤其在是社會市場發生變化，且企業經濟效益增幅的減小時，其他同行公司也在發展，且薪資待遇遠高於本公司，從員工中開始流傳壹種說法：凡是從本公司跳槽的人都能在現職崗位上做得不錯，待遇比在公司時好，工作強度也比本公司小：其他公司對處於同壹層次的員工評估還不單純以業績為標準，可以知道同行的員工薪資待遇已經超過了本公司的待遇，此時公司的薪資待遇已經不具備激勵性和競爭性，所以公司內部出現了安於現狀、不思進取的氛圍。
建議：
1、收集同行企業薪資待遇信息，結合企業實際情況，改革薪資體系。
2、薪資體系必須始終堅持“公平、激勵、有競爭性”的原則。
3、開展績效管理，把薪資的中壹部分工資以績效獎金的方式對員工工作進行績效考核，以此來激勵員工的工作積極性。
如何看待營銷職能在企業中的位置與作用
營銷活動是在企業生存與發展中起著非常重要的作用。企業最基本的活動是營銷。最中心的活動是市場營銷。作用可以分兩個層次說明：企業的產品和服務最終需要交換到消費者手中。而在這個過程中，營銷起著關鍵的基礎作用。第二，以營銷理念為主的，企業需要有營銷的理念推出自己的品牌，產品或服務，從而讓企業在發展中可以有更好的機會和進壹步提升自己的形象。
企業如何考核人力資源部門？人力資源作為職能部門有很多考核方法，首先要看妳公司現行的績效考核體系是如何的。
如果是機關類型的，很多會采取360度考評的方式，也就是讓其他部門的負責人和主管的領導對全年的工作進行打分，然後加權計算最後的得分結果。最後可以采取在同類型職能部門裏排名的方式進行結果轉化。
另外也有績效管理體系比較完善的，可以采取平衡計分卡的方式，分解公司的壹些指標，例如招聘計劃完成率，人力成本占比，人均培訓時間等等，根據每個公司不同的情況和牽引目標進行選擇。
還有壹些輔助型的指標，例如財務預算準確率，內部服務滿意度等等也可以作為體系中的壹部分。
希望我的回答可以幫助到妳！
人力資源部門如何為企業發展助力制定有競爭力的薪酬與福利方案，吸引並留住高素質的應聘人員；
設置符合科學、高效運營的組織機構與崗位；
根據崗位職責要求招聘到合適的員工；
制定並實施有效的培訓與發展計劃（入崗教育、在崗提高培訓，職業發展培訓等）；
制定並實施評估、激勵方案。
總之，企業發展的關鍵之壹是“人”，人力資源部門要為企業發展助力，就要選對人、提高人、發展人、留住人。
如何看待人力資源職業資格證書1、職業資格認證體系建設應該是由官方引導，民間行業協會發展的非贏利事業。目前中國的職業資格認證體系剛剛開始建立，但帶有明顯以贏利為目的的功利行為，職業資格考試都是捆綁著必須要到指定機構進行規定學時培訓，參加職業資格認證考試需要不得不付出高昂的培訓費，職業資格考試具有被綁架之嫌。 2、並非所有職業都需要強制認證。除了若幹職業，如律師、會計師等其執業需要認證，其他職業並不需要強制認證的，包括在市場經濟發達的美國日本也是如此，這也是對勞動者權利的尊重。現在，國家勞動權力部門推出壹系列職業資格認證（基本上包括了社會上的每壹職業），而利益集團在宣傳上也有意誤導仿佛以後從事任何職業都必須要進行認證，來實現利益集團的最大商業目標， *** 信用也成為商業工具。 4、職業資格證書的好壞，用人單位說了算。面對不同的職業資格證書，不能就說勞動部權威，職業資格證書是不是真正衡量了職業技能，是由用人單位說了算的，不同的職業資格證書本身也需要競爭，而且只有在競爭中才能反映出其含盡量。我們推出的職業資格證書的歷史還很短，說哪壹個證書含金量高還過早。 5、中國巨大的就業壓力，使職業資格認證體系蘊涵巨大的商機，壹些海外機構也積極參與中國的職業資格認證市場。我也發現，壹些職業認證機構，如某國認證協會（習慣了大國家的中國人可能將其誤解為某國的“國字號”企業，孰不知也不過相當於中國的民營企業），他們推出許多不同層次的人力資源管理證書認證，妳不敢想象，其實他們的認證竟然主要僅是針對中國市場的(中國人的錢最容易賺老外就知道)。 6、進行職業資格認證的朋友，切莫認為拿到職業資格證書就能夠得到金飯碗，真正的職業技能來自於工作，而我們的職業資格認證的大部分對象卻是學生。所以，從目前的職業資格認證狀況來看，專業教育比職業資格重要的多，比如，妳獲得壹個MBA文憑，比取得壹個職業經理人的職業資格證書有意義的多，盡管他們兩者的衡量的標準是不同的。
人力資源部門崗位如何設置？人力資源部門崗位的設置需要綜合考慮企業規模、企業性質、企業家管理風格、企業文化、企業習慣、人員素質、企業所在地等。
以公司規模為例，如果是小型企業，可以設HR經理壹人、助理壹人；中型企業，可設HR經理壹人、專員二到三人，分別負責招聘、薪酬、培訓、績效考核，另可設文員壹名，負責協助工作；如果公司是大型企業，這時人力資源部門的崗位應當更加細化，需設人力資源總監1名，負責總體決策事務，人力資源經理壹名協調各個主管工作，人力資源主管若幹，分別負責招聘、培訓、薪酬、績效、勞資關系等人力資源模塊，當然並不是壹人壹個模塊，而是更具公司具體性質等進行調整，設專員兩三名。
當然，以上這些都應該綜合考慮行業、本部門業務水平、政策環境進行宏觀調整。