為了幫助考生更順利的通過考試，下面是我為大家搜索整理的管理咨詢師案例分析分析。歡迎借鑒，希望對妳有幫助！
壹、手機服務商的策略
90年代中期，隨著手機的普及，移動通信行業空前繁榮。中國移動和中國聯通兩家移動服務提供商控制了這個市場，他們賺了很多錢。以前行業老大中國電信因為只能從事固定電話業務，無法分得壹杯羹。
這時，曾在美國工作過的中國留學生吳英看到了商機。他將日本人發明的壹種PHS(移動本地電話)無線技術引入中國。這種技術可以利用現有的固定電話網絡，通過無線接入的方式提供無線通信服務，使傳統意義上的電話在無線網絡的覆蓋範圍內可以隨身攜帶，可以隨時隨地接聽和撥打本地和本地網、國內和國際電話，還可以方便地撥打傳呼和手機，是本地電話的延伸和補充。它最大的弱點就是信號差。但是中國電信進入移動電信市場卻成了曲線？救命稻草？。而兩大移動服務商高昂的通話服務費，無疑為中國電信進入提供了巨大的利益空間。
小靈通的主要特點是:1，單向計費，話費類似市話標準；2.可移動，但不能漫遊；3.采用全數字技術，保密性強；4.采用32KADPCM語音編碼，可支持200、300、800和WAP業務；5.手機精致美觀(僅80克)，功耗低，對身體無傷害(稱為綠色手機)。可連續通話5-8小時，袖手旁觀500-800小時，手機價格與GSM手機相當；6、投資少，每用戶平均成本約1500元(不含手機)；7.它可以是與固定電話相同的號碼。
吳英的UT斯達康成為小靈通項目的設備供應商，他給這個子機命名？小靈通？。1997 65438+2月，小靈通在浙江余杭試點，當地消費者被告知，同樣的電話，小靈通和GSM的價格相差約10倍！短短三個月，余杭的小靈通用戶數量已經趕上了移動和聯通用戶的總和。小靈通很快就遍布浙江。
隨後，中國電信在全國數百個城市同時推廣小靈通。到2001，除北京、上海等少數大城市外，小靈通業務全面開通，用戶超過6000萬。
中國電信對小靈通的大力推廣，自然讓UT斯達康這個設備供應商獲得了驚人的增長。UT斯達康2000年在美國上市，2002年市值達到260億元。
2005年，中國電信決定減少對小靈通的投資。2005年UT斯達康財報虧損，市值縮水90%，被納斯達克宣誓？退市？。2007年6月，吳英辭職。9月初，業內有傳言稱UT斯達康可能被收購。
問題:
1.中國電信在小靈通的營銷過程中，從市場定位的角度考慮采用哪種定位方式？
2.試分析UT斯達康對市場機會的把握。
3.請分析1997年末中國電信在移動服務業務中的市場地位。
4.試析中國電信在小靈通推出初期采取的新產品價格策略。
答案要點:
1，強定向。
2.邊際市場機會。邊際市場機會壹旦開發成功，就很容易獲得更高的回報。
3.市場挑戰者。
4.低價滲透策略是主要策略，新產品的價格能被廣大消費群體接受和滿足。
第二，關於性能
作為人力資源經理，我們還在不厭其煩地重復劉成在績效指標制定上的錯誤嗎？妳還在說可能給機構帶來巨大損失的指標體系嗎？還在制定考核細則的成就感裏嗎？夢遊，快醒醒！在業績指標上走錯壹步，就有可能輸掉整場比賽。讓我們來看看在這方面我們經常會犯哪些錯誤:
(壹)親愛的，妳怎麽不在我身邊——績效指標與組織戰略脫節。
費恩公司是壹家生產減震器的制造企業，幾年來壹直居高不下。創新？這個戰略大旗在公司隨處可見？創新是永恒活力的源泉？、?創新是我們發展的不竭動力？等壹句口號。但遺憾的是，創新並沒有真正落實到公司的業績指標和員工的行動中。生產部門最關心的還是產量和成本；銷售部還是整天圍著銷售忙，費時費力的新品銷售在他的考核中沒有壹席之地；在財政部門的指標中，保證資金安全成為主要考核指標。這些沒有經過統壹戰略規劃形成的業績指標，最後變成了？雞飛狗跳？鬧劇:R&D部門抱怨生產部只顧成本，耽誤新產品試產；生產部門擔心銷售部門對產品銷售信息的反應遲緩；采購部因為財務部不能提前交付供應商貨款而大發雷霆。每個部門都有自己獨立的考核指標，戰略成了無人問津的口號。
從指標完成情況來看，生產、銷售、財務部門做得不錯，他們的做法無可厚非，但從公司整體情況來看，這些部門交了壹份不合格的答卷。但錯的不是他們，而是企業的考核指標和策略截然相反，導致他們的行為走上了不同的道路。
為什麽業績指標與戰略脫節？除了戰略上的虛，很重要的壹個原因就是有些業績指標根本不是來源於戰略。在制定指標時，沒有對組織戰略目標進行層層分解，而是基於壹些經驗和主觀判斷來制定績效指標，這必然會帶來部門局限性，造成績效指標與戰略的割裂。同時，在制定績效指標時，需要根據變化了的環境和戰略隨時調整績效指標。當今社會無時無刻不充滿著千變萬化的變化。大多數行業的環境都是瞬息萬變的，非常復雜，變化頻繁，不可預測。因此，在設定績效目標時，壹定要基於新的環境要求和新的戰略要求，而不能過度基於過去的行為習慣。
如何將績效指標與組織戰略緊密結合？我們可以借助戰略地圖和平衡計分卡來實現。第壹，可以用戰略地圖來解讀戰略，明確公司在財務、客戶、內部業務和流程、學習和成長四個層面的具體戰略。然後，在戰略的指導下，我們可以利用平衡計分卡來確定具體的指標和優先事項。
(2)我眼裏只有妳——業績指標太依賴？結果呢？指數
20世紀80年代，紐約交警部門在壹段時間內不斷犯錯和非法逮捕，無辜的人被指控犯下嚴重罪行，其中大部分是黑人和墨西哥人。這件事曝光後，發現壹個分局的四個警察對這些錯誤和非法逮捕負有主要責任。四名警察都被停職檢查。奇怪的是，調查結果顯示這四個警察是這個分局最優秀的警察！原來這個分局是把逮捕次數，尤其是重罪和性騷擾的逮捕次數，作為警察工作業績、表彰和晉升的依據。警察中的白人種族主義者趁機濫用職權，壹舉兩得，用非法殘忍的手段迫害少數民族，被分局表彰獎勵。然而，他們對社會和警察局造成了巨大的損害，人民，特別是少數民族，對警察和執法人員失去了信心。抗議引發了種族對抗和社會動蕩。
這個案例類似於文章開頭劉成的故事。紐約交警部門犯了壹個和劉成類似的錯誤:他們都把唯壹的結果指標作為衡量員工工作績效的標尺，而忽略了其他可以規範目標實現的過程指標。就像沒有責任的自由會導致人的滅絕壹樣，沒有過程指標約束的結果指標很可能會把員工引入歧途——為了完成這個結果指標，員工很可能會犧牲其他東西。
績效考核不是？贏還是輸？遊戲，也不是？天空沒有鳥的痕跡，我卻試著飛過？這是壹個浪漫的故事，但卻是壹個有助於促進員工實現卓越績效的管理過程，因此只關註結果和過程是不可取的。我們有必要把過程指標和結果指標結合起來。在這方面，壹家美國工廠為我們提供了壹個很好的例子。這家美國公司叫Marui公司，負責修理遊輪的螺旋槳。他們制定了這樣壹個績效考核辦法:維修工每天必須組裝三個螺旋槳，每組裝1個螺旋槳的工資標準是4美元，超過三個的部分按照原工作標準的150%支付。然後這極大的激發了工人的積極性，工人們不斷加快裝配速度，大大增加了成品的數量。然而，越來越多的不合格產品被組裝。原來這些工人在加快速度的前提下忘記了裝配質量。於是馬瑞公司改變了考核方式:在原有性能考核指標的基礎上，增加了壹個工藝指標——裝配質量合格率必須達到100%，否則所有裝配好的螺旋槳按原標準的60%賠付。這樣，這些維修工人就不得不拋棄浮躁的作風，在保證質量的前提下，努力工作，追求速度和數量。
過程指標和結果指標之間有清晰明顯的動態關系。任何好的指標體系都應該在這兩個指標之間尋求適當的平衡，僅僅依靠壹個指標是不夠的。賽後知道最終比分很重要，知道比分是怎麽得來的同樣重要。過程指標為妳提供了壹種預測能力，它告訴妳遊戲進行的如何，它也為妳提供了在必要時進行幹預的機會，使遊戲朝著妳設計的方向發展。將激勵性薪酬與壹套精心制作、平衡的指標結合起來，對每個人都產生了令人信服的影響，使他們履行職責，確保成功。
(C)視線模糊----績效指標過於復雜。
美大公司有壹套看似完整的考核指標體系，老板總喜歡掛在嘴邊。妳看我們公司的指標體系有多完備，幾乎涵蓋了所有員工的方方面面！這個評價指標體系很好的指導了員工的工作！？真的是這樣嗎？的確，這個指標體系涵蓋範圍很廣，被員工戲稱為？連關門開門都要考核？。除此之外，每個指標都附有壹個晦澀難懂的計算方法。比如完成任務A的個人獎金=P？q？g .其中，p為部門績效評價系數(也稱權重)；q是個人績效考核系數；g為崗位工資。？收入=P？q？g？這個公式雖然簡單，但是作為壹個復雜的多元函數，運算起來非常困難和復雜。終於有壹天，人力資源部的莎拉找到老板，非常焦慮地告訴了他。對不起，老板，我覺得是時候改革我們的績效指標體系了！太復雜了！？
目前考慮到績效考核的準確性和全面性，很多公司往往把考核指標設計得非常復雜，不考慮細節，員工所做的壹切工作都會被評價。但這往往背離了設計者的初衷——過多的指標往往讓員工分不清工作的重點，疲於應付各種指標，也大大增加了人力資源部門的工作量。計算考核指標分數的工作人員往往不知所措。同時，這些指標往往相互重疊甚至沖突，不利於甚至阻礙員工了解自己的工作和績效考核。
所以考核指標的設計不能太復雜。如果壹個員工自己都理解不了，他怎麽把指標變成自己的行動？所以為了避免復雜，我們在制定考核指標的時候，數量最好控制在2-4個。這樣壹方面避免了因為指標太少而引導員工過分追逐，忽略了其他因素；另壹方面也避免了復雜的指標給員工帶來的眩暈感。
(D)為什麽我總是受傷——人力資源部吃力不討好。
壹天早上，C公司銷售部經理張沖進人力資源部經理何宜林的辦公室。？為什麽這個月我們銷售部的績效評價這麽低？？張經理大怒，被劈頭蓋臉就是壹個問題。何以琳笑著解釋:？由於早上交通擁擠，本月妳們部門的幾名送貨業務員送貨遲到，導致商場缺貨。商場打了幾個投訴電話！哪個部門沒有投訴，為什麽只有我們部門要加入考核。妳的考核指標壹點都不科學！我們整天努力工作，妳怎麽不設定考核指標！？何以琳還沒說完，張經理就丟下壹句話，摔門走了，讓何以琳哭笑不得。其實何經理也是壹肚子苦水:每次制定績效考核指標，都要征求業務部門的意見，他們總是推脫，因為業務部門總認為這是人力資源部門的事。但考核結果壹出，各業務部門對考核指標怨聲載道。
事實上，人力資源部作為組織和實施考核的主要部門，在制定考核指標方面負有重要責任，但這並不意味著其他部門可以袖手旁觀和觀看指標。壹方面，壹般情況下，其他業務部門更清楚自己的業務流程和部門，他們知道可以用什麽樣的考核指標來點燃員工的積極性。他們參與制定指標的過程；另壹方面，人力資源部與各業務部門討論、磨合產生的考核指標得到了大家的認可，更有說服力，也能說服員工明確工作重點、實施考核。
因此，人力資源部門應與業務部門或企業其他職能部門密切合作，督促管理者將本部門的業務重點納入部門考核指標。壹般來說，部門考核指標必須包含部門承擔的經營計劃任務，指標值不得低於經營計劃任務。
？不積小流不成河，不積跬步不成千裏。雖然壹個考核指標很小，甚至微不足道，但它是考核體系的基本組成部分。所有考核指標的有機結合，關系到整個績效考核體系能否有效促進員工績效和組織發展。人力資源工作者壹定不能掉以輕心，或者根據自己的主觀臆斷亂塗亂畫，或者照搬外部經驗，完全？拿主義？。只有結合行業形勢和組織戰略，綜合考慮各種因素，兼顧過程和結果，突出重點，才能制定出科學合理的考核指標。
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