第壹次做正確的事。
零質量缺陷的“秘密武器”
“第壹次做正確的事，下次再做。”這是質量管理大師克羅斯比的宣言。這句話至今仍深深影響著世界。
日本企業將他的理論總結為“零缺陷”，並物化為獨特的“防愚蠢裝置”——防止缺陷的簡易故障預防裝置。成千上萬臺這樣的設備給日本企業帶來了質量奇跡，是很多日本企業的領先“秘密武器”。
當然，第壹次就把事情做對。但我們追求的不僅僅是把事情做對，更是用最低的成本把事情做對，用最少的物質、時間、精力投入獲得更多的產出。換句話說，我們最需要的是第壹次就把事情做好。
肯德基為什麽要進入中國市場？
在進入中國市場之前，肯德基派了壹名執行董事到中國考察市場。當他來到北京街頭時，他看到行人都穿著不整齊。他回來後反映，炸雞在國內無利可圖，因為國內消費水平低，想多吃炸雞，但付出少。結果因為只憑直覺和經驗做預測，被總公司以不稱職為由降職。不久，公司委派另壹名執行董事訪問北京。他用秒表測量街上行人的流量，邀請500名不同年齡和職業的人品嘗炸雞的樣品，詳細詢問他們炸雞的味道、價格和店鋪設計。他還對北京的雞源、油、面、鹽、蔬菜和雞飼料工業進行了詳細的調查。經過整體分析，他得出結論，肯德基可以進入北京市場。雖然每只雞都是微利，但是消費群體龐大，還是能獲得可觀的利潤。果然，北京第壹家肯德基店不到300天就盈利250多萬。
不喝中國水的日本人。
有壹天，壹個服裝行業的朋友給我講了壹個故事:國內壹家著名的服裝公司，最近接了壹批日本的服裝加工訂單。因為技術相當復雜，壹件時裝需要5種不同質地的面料，所以委托方專門派了壹名工作人員來“監督”。就是這個普通員工，給這家時尚公司帶來了震撼。準確的說，他的壹些行為壹開始讓中國的同事很不解，最後不得不被說服。
這位日本員工來中國，只帶了壹個小行李箱，就像走親戚壹樣簡單。這個細節恰恰說明日本人是來工作的，不是來玩的——日本人的敬業精神可見壹斑。在車間裏，日本人總是盯著在裁床上來回拉布的中國員工。按慣例，中國員工總是疊很多層布，然後在第壹層上擺好圖案，畫好線後壹刀裁開。這壹剪往往就是幾百件衣服，既省力又省時。
但是，每當日本人看到中國工作人員鋪了壹層布，他就立刻停下來，不準繼續鋪第二層布。中國員工沒看懂，日本人也沒解釋。他們只是堅持自己的意見——鋪布料，排圖案，裁剪布料，然後“定位”扣子。這時，問題出現了。中國壹貫的做法是，不管剪多少件衣服，都要量好扣子的位置，然後“鉆”壹針，馬上在布上鉆壹個小洞，然後流水線工人縫上扣子，在這個洞的位置鎖扣眼；日本人的做法是，每鋪壹層布，就可以用不粘手的環保粉筆在位置上輕輕點壹下——對人體皮膚沒有刺激，那種粉筆是專門從日本帶來的。
事後中國員工很不解，問為什麽。日本人回答:我們的衣服貴，妳們的便宜。所以我們每壹步都很小心。車間裏開著空調，很冷，人的皮膚很容易幹。那個日本人也不例外，他也需要補水。但與中國員工不同的是，他從不喝中國的水，而是從行李箱裏拿出日本的水來啜飲。中國員工問他為什麽不喝中國的水，日本人表現出不屑:“中國環境汙染嚴重，我更喜歡喝我們國家的水！”中國員工覺得受了侮辱，想和日本人爭論，但是想了很久，又不夠自信，就放棄了——日本人說的沒錯，而且，人家想喝什麽是他的自由，誰也管不了。
在工作中，中國員工總是大聲呼喊，提醒和解釋相關事項，並糾正工作中發現的錯誤。日本人不壹樣。他會用墻上的小黑板認真寫下註意事項和下壹步工作，這樣壹目了然，他寫的漢字比中國員工寫的還要工整。華工看著黑板上的字，突然變得沈默，更安靜了。似乎最輕的墨跡比最強的記憶更好。合同規定的五天時間很快就過去了，中國的工人加班加點，按時交貨。整個過程都在日本人的監督下，送貨也沒費多大勁。但是在包裝的時候，日本人不信任德國產的金屬探測儀，固執地從行李箱裏拿出壹個小而強力的磁鐵。每件衣服都被從上到下翻遍後，他們同意裝箱。
臨走時，日本人最後喝了壹口中國水——只是茶。他對壹些員工說:“妳們這麽辛苦，知道我們給妳們多少加工費嗎？50元人民幣換1元人民幣。而這樣壹件時裝在日本要4000人民幣，很多都是去日本旅遊的中國遊客買回來的。我喝這杯中國茶是為了向妳這些天的辛勤工作致敬！但是，雖然妳很努力，很聰明，很有能力，但是妳缺乏有效的管理機制，缺乏第壹時間把事情做好的嚴謹性，缺乏把質量做到最好的精神。妳常常以為只要完成任務就萬事大吉了。只有在這些方面有所提升，妳的產品才能真正對我們的產品構成威脅！”
是啊，如果我們做事只是為了省事，做事漫不經心到幾乎以為自己滿意了，又不能盡快培養自己做事嚴謹的性格，結果就像日本人說的那樣——只能繼續給別人當苦力，拿那點加工費。
壹個不喝中國水的日本員工給我們上了有意義的壹課！
那個日本人不屑喝我們的水。也許他對我們中國人有偏見。但是，從中我們應該看到的是，這個日本人能仔細觀察每壹個扣眼，把漢字寫得比中國人還工整！這樣壹個能這麽認真做事的人難道不值得學習嗎？
中國很多人都知道，日本餐廳要求員工洗碗七次，所以日本員工會刷七次，而不是壹次。據說有個中國留學生在東京的餐廳打工，覺得少刷壹次也無所謂。看起來還和以前壹樣幹凈，老板和主管都沒發現，只刷了四遍。可惜他的聰明被發現了。從那以後，他再也沒有在東京找到洗碗的工作。
據說日本壹個工頭平時培訓員工沖廁所的時候，會親自示範沖廁所，然後從馬桶裏舀壹勺水，對學生說:“這是標準！”
看到這個我們有什麽感受？第壹次“把事情做對”是最有效率的。
在進壹步討論“第壹次就把事情做好”之前，我們先討論壹個類似的概念“第壹次就把事情做好”。
這是壹種正確做事的能力。
對於壹個企業來說，什麽樣的人才是優秀的？
對於壹個職場人來說，如何才能成為企業中最不可或缺的人才？
或許，每個人都會給出不同的答案，比如團隊精神、創新精神、專業素質、激情自信、工作能力等等。不可否認，這些因素才是壹個優秀的人才應該具備的。但壹個人被公認為優秀，最重要的因素是他的能力——絕對的能力。這種能力不是指壹般的專業技能，而是壹種出色的完成工作到位的能力。
我壹個朋友是審計，專業能力絕對無可挑剔。但是，我在轉賬的時候，不小心多寫了壹個零。結果我給客戶打款的時候，多打了1萬。當公司發現這個錯誤時，整個部門迅速行動，付出巨大努力，終於找出了這個數據中的遺漏。然後和銀行溝通，再和客戶溝通。最後，在顧客的抱怨聲中，事情終於解決了。
公司最終避免了巨額虧損，但我的朋友卻因此受到了公司的嚴厲批評。總結壹下原因，這份工作的失誤不是因為我朋友的專業能力不夠，也不是因為他的團隊精神不夠，更不是因為他的創新意識不夠。那是什麽鬼東西？
答案很簡單:就是缺乏第壹次把事情做對的能力！
重復壹遍，妳要付出更多的努力和成本。
像這樣的事情幾乎每天都在發生:工作中的錯誤需要時間去改正；產品質量問題返工需要時間；技術不足以通過訓練來彌補。由於第壹次沒有把事情做對而產生的問題正在壹次又壹次地浪費我們寶貴的時間和精力。換句話說，壹項本可以在壹天內完成的工作需要很多人壹周才能完成。壹個原本可以用壹塊錢成本生產出來的高質量產品，需要很多人再花壹塊錢來彌補產品的質量。
為什麽會這樣？答案仍然是:第壹次就把事情做對！只有第壹次就把事情做對的人才是真正優秀的人才，是企業最需要的人才。
“第壹次就做對”(DIRTFT)是著名管理學家克羅斯比“零缺陷”理論的精髓之壹。第壹次做對是最便宜的操作方式！第壹次做對的理念是解決中國企業問題的靈丹妙藥，也是做好中國企業的好模式。第壹次就把事情做對，是每個人在競爭激烈的職場中脫穎而出的最有力武器。
做正確事情的標準
克羅斯比很欣賞這個故事:在壹個建築項目中，工人們正在緊張地工作。這時其中壹個師傅手頭需要扳手，就叫他的小徒弟“去倉庫給我拿個扳手來。”小徒弟飛奔而去。他等了又等。過了好壹會兒，小徒弟才氣喘籲籲地回來，拿回壹把巨大的扳手說:“扳手在這裏。真的不好找！”但是師傅發現這不是他需要的扳手。他生氣地說:“誰讓妳拿這麽大的扳手？”小徒弟沒有說話，但看起來很委屈。這時師傅才明白，他讓徒弟拿扳手的時候，並沒有告訴徒弟需要多大的扳手，也沒有告訴徒弟這樣的扳手去哪裏找。他以為徒弟應該知道這些，其實徒弟並不知道。然後，師傅明白了，問題的根源是自己，因為他沒有明確告訴徒弟具體的要求和做法。第二次，師傅明確告訴徒弟去某個倉庫的某個位置，拿個什麽大小的扳手。過了沒多久，小徒弟拿著師傅要的扳手回來了。
克羅斯比的故事的目的是告訴人們，如果妳想把事情做好，妳必須讓別人知道什麽是正確的，以及如何去做。在我們給出做壹件事的標準之前，我們沒有理由讓別人按照我們心目中所謂的“對”的標準去做。
忙著創造價值，而不是犯錯。
通常，我們聽到最多的壹句話就是:我很忙！
沒錯，上面這個案例，朋友忙了半天多整理錯題，還要加班補上耽誤的其他工作。同時，他還要求領導和其他部門的幾個同事和他壹起工作幾天。如果不是大家和他努力糾正這個錯誤，損失會進壹步擴大。當“忙”到令人疲憊的時候，我們有沒有考慮過這種“忙”的必要性和有效性？如果我們都認真壹點，還會這麽忙嗎？
“第壹次就把事情做對”是我參加工作不久後壹位領導告訴我的。但是，壹次次的錯誤告訴我，要達到這句話的要求並不容易。如果妳第壹次沒有做對，妳就在浪費時間做事情。返工的浪費是最不公正的，因為第二次就把事情做好既不快也不便宜。
在很多人的工作經歷中，可能發生過工作越忙越亂的情況，解決了老問題，又產生了新故障。這麽匆忙，又犯了新的工作錯誤！導致我不得不趕緊改正錯誤，浪費大量時間精力，或者返工審核，給公司造成經濟或形象損失。
可見，如果沒有第壹時間把事情做對，很容易在忙碌的生活中出錯，造成惡性循環。這些錯誤不僅讓妳白忙壹場，也讓很多人跟著妳白忙壹場，造成巨大的人力物力損失。
所以，盲目倉促是沒有價值的，必須及時終止。再忙也要在必要的時候停下來思考，不要盲目消耗體力。第壹時間把事情做好，是解決這種“盲忙癥”的關鍵。
我們還忙嗎？我當然想！但不是忙著犯錯或糾錯，而是忙著創造價值！
企業中每個人的目標都應該是“第壹次就把事情完全做對”。作為個人，只要第壹次能把事情做對，就會節省重做的時間和精力；作為壹個企業，如果每壹個員工都能第壹時間把事情做好，那麽這個企業就會擁有無窮的競爭力——因為那意味著企業中最大的資源——人力資源，得到了最有效的利用，從而會產生最大的效益。
接下來，我們將推出“第壹次就把事情做對”的升級版——“第壹次就把事情做對”。
做對了，還要做對。
前面我們已經指出，我們可以每天都“忙”，但壹定要忙到點子上，有價值，有成果。
但是，要想更有效地節約成本，以最少的人力、物力、財力獲得更大的收益，不僅要“第壹次就把事情做好”，更要“第壹次就把事情做好”！
我們來看看下面兩個小故事——
故事壹:有壹天，壹架飛機在霧中，不幸撞上了山！於是，壹批批記者趕到山裏，大家都希望先報道墜機現場的消息。其中，壹家電臺的記者獲得了壹等獎，但他在沒有任何電視和報紙信息的情況下做了十多分鐘的獨家現場報道。故事二:有壹年，好萊塢電影業突然爭相拍攝關於熊的電影。大家幾乎同時開拍，但只有他們壹個人，不僅影片上映時間比其他同行早很多，而且影片中的動物表演也遠比其他人精彩。
看到這裏，大家可能會很困惑吧
好吧，接下來，讓我解釋壹下為什麽—
問題1:為什麽那個記者上了頭條，率先做了獨家現場報道？
原來，他在到達現場之前，提前讓司機占用了附近唯壹的壹部電話，然後給公司打電話，假裝有事要談。所以，當他錄完現場報道後，他立刻跑向電話。雖然已經有幾個記者在等了，但他可以直接把錄音機交給司機，讓司機打開錄音機，通過電話向全國觀眾做現場報道。
問題2:為什麽那個導演會鶴立雞群？
原來，與此同時，他找了很多長相壹樣的熊演員，分別訓練每只熊表演壹到兩個動作。當別人訓練他們手中唯壹的動物演員，使盡渾身解數的時候，他的動物演員仿佛像個天才，變了許多高難度的戲法。而且因為他拍了幾組同步拍攝，所以影片剪輯後可以馬上上映。所以觀眾看到了電影裏的小動物們高高攀爬，開門關窗，送報紙裝死，尷尬不已，卻不知道這些畫面是由不同的小動物表演的。
雖然成群結隊的記者在山裏的所作所為是對的，但率先進行獨家現場報道的卻是記者。雖然拍熊出沒的導演都知道觀眾喜歡，做得對。然而，真正達到目的的，是最先播出並讓動物們表演各種精彩動作的導演。
似乎世界上很多“成功”往往都是靠“極端手段”取得的。之前實施的策略和想法，結合在壹起，就註定了他們的勝利。
做同樣的事情，處理同樣的問題，完成同樣的任務，不同的執行者會有不同的行為。很多人都能把事情做對——把事情做好，解決問題，很好地完成任務；但真正能把事情做好的人，會在更短的時間內，用更少的成本，第壹次就把事情做好，從而獲得更完美的結果。
做對是我們做事的最起碼要求。做正確的事可以讓妳更有競爭力。
所以，我建議妳在做任何事情之前，甚至是每天早上，都要對自己要做的事情做壹個計劃，而不是在慌慌張張地盲目開始工作之後再去思考。
上帝給每個人的時間都是壹樣的，只有事半功倍的人才能有非凡的成就；只有計劃明確，能找到最佳途徑的人，才能事半功倍。
當我們做壹件事時，我們不僅要做正確的事，而且要做得恰當。
壹次搞定，絕不浪費返工成本。
在處理問題上，優秀的和平庸的差距很大。
比如工廠的機器壞了，有的維修師傅只是做最簡單的檢查維修。只要機器能正常運行，他們就不會對機器做進壹步的徹底清查，除非機器根本不能運行，才會引起他們的警惕；而有的高手可以第壹時間對機器進行全面盤點，排除壹切隱患。
相比之下，我們發現前壹類人只滿足於小修小補的態度很可怕。如果不改變，必將給公司和個人帶來巨大的損失。當然，我們提倡的是後壹種人的做法——做事的時候，做完自己開始的事情，馬上做完。很多人在解決問題的時候，往往只是把問題從系統的壹個部分推到另壹個部分，或者只是完成大問題的壹小部分。對於很多人來說，沒有必要去做壹件永遠都是簡單的細節和徹底的事情。真是浪費時間。
但是，我們可能沒有看到，第壹次為徹底解決問題所做的努力絕對沒有白費。比如修路，中國人可能只是鋪路，其他的事情就不用自己管了，就不再關註了。當需要鋪設水管或電線時，他們會壹次又壹次地挖掘道路。但是，德國人不會這樣做。他們修路的時候，壹開始就會把所有的汙水管、水管、電線都鋪好。
很多人做了壹半的工作，或者只完成了某壹部分工作，直接把工作放在壹邊。他們似乎對自己的成就充滿信心。
真的是這樣嗎？
答案當然是否定的，這樣做就像足球運動員在關門的壹瞬間把腳收了起來，結果是白費力氣。壹個有始有終的壞工作習慣是最具破壞性和危險性的。它會吞噬妳的進取精神，讓妳錯失成功。壹個人壹旦養成了有始無終、半途而廢的壞習慣，就永遠也完成不了任何任務。
現在社會上很流行壹句話“提前做人”。但是，當大家都說，先學會做人，再談做事的時候，妳有沒有發現這似乎是在混淆順序？在壹個組織中，什麽樣的人才才是真正的人才？
在工作中，人才的標準是把事情做好，第壹次就做對。壹定的內容需要壹定的形式來表達，把事情做好是衡量壹個人是不是優秀人才的標準。因為壹個優秀的人才，壹定是壹個勇於承擔責任，信守諾言的人。如果妳很有能力，但是表現遠遠落後於別人，請不要懷疑，更不要抱怨。問問自己是否能把工作進行到底，是否真的第壹次就把事情做完了！如果答案是否定的，那麽這就是妳不能贏的原因。對於任何工作，要麽根本不開始，要麽徹底完成。此外，盡量在第壹時間把事情做好。
最經濟的做事方法之壹。
做生意的目的，首先是盈利；做人的意義首先是做壹個有價值的人。
歸根結底，不管妳是企業還是人，目的都是壹個字:贏。
要想真正取得勝利，妳必須做正確的事情，然後把它做好。但要想更容易贏得成功，最有效的辦法就是第壹時間把事情做到位，以“四兩”之力獲得“撥千斤”的效果。
這是壹家大型銷售企業，在不同城市擁有數十家連鎖超市，年銷售額超過十億元。公司將在N市的壹個居民區附近開設壹家新店，並決定招聘壹名銷售總監和幾名營銷人員。
招聘啟事壹公布，辦公室立刻被來自全國各地的求職者圍得水泄不通。經過幾輪選拔和淘汰，最終符合條件的應聘者有60多人，最終10人被錄用，表現最好的直接被任命為銷售總監。最後壹輪考試，公司對招聘人員只有壹個問題:3天內調查社區購買力，耗時最短、信息最準確的人將被錄用。公司給每個求職者幾張白紙和壹個文件夾。除了求職者的自然情況，作品集上還有壹欄專門註明了交卷的時間，因為交卷越早，相應的分數就會增加。早上10，所有求職者準時出發。下午2點，壹個叫劉軍的年輕人第壹個交上了答卷，答卷立即被封好。第二天下午，人們陸續送來了答卷。到第三天的規定時間，* * *已經收集了53個有效答案。所有求職者在招聘會上當場打開他們的作品集，並公開宣讀他們的調查結果，供評審團審議。
求職者的調查方法和結論五花八門。有的人采用抽樣調查法:取小區22棟的奇數，然後每棟取壹個單元，每個單元取兩個房號，進行入戶調查，摸清每個家庭的人口、收入、消費支出、結構等情況，然後根據這個數字得出大致結論；有人采取了電話調查法:挨家挨戶打電話，征得業主同意，然後壹個壹個問。這個方法不涉及，但是話費可以花；有的人采取了直接詢問的方式:站在小區門口，采訪進出院門的居民，問他們相關問題；在所有的申請人陳述完之後，負責這次考試的公司人事部經理宣布了最後的候選人名單。其中，第壹個交卷的劉軍被任命為市場部主任。因為他調查的結論和別人基本壹致，只是比別人花的時間少。
在演講中，劉軍闡述了自己的調查方法:我沒有接觸小區裏的任何人，我只是查看了小區裏所有的垃圾桶，根據垃圾的數量、包裝、品牌，得出了小區整體消費水平的大概數字。
認真才能到位，負責才能成功。這個不難理解，也不難做到。我們所需要的就是做好我們工作的每壹天，堅持下去，這樣我們才能在我們所做的每壹項工作中交出最好的答卷。特別是在工作中要避免以下想法:
所有被錄取的人肯定都做了正確的事情，但劉軍似乎是最不費力的，但卻取得了同樣的效果。可見，第壹次把事情做對，而不僅僅是把事情做對，是多麽的不壹樣！
做對了，而且第壹次就做對了，無疑是最省錢的做事方式。
其實妳選擇什麽樣的態度和方式去做事，完全決定了不同的結果。同時，這個故事也給我們帶來了壹個新的問題:做壹件事，只有勤奮就夠了嗎？