華為如何尋找國際化人才？

拋紫，掉霓，榫松？2004年，李東生非常自豪地表示，要招聘1000名國際化人才，開拓海外市場。我覺得TCL當時遇到的情況和華為1999差不多，就是找誰去開拓海外市場。按照原來的想法，首先應該排除的是國內的做市商，因為這些人語言不通，沒有人脈。那麽，剩下三種人可以選擇:1。當地外籍員工；2.外企中國高管；3.留學生，我就分別說說這三種人的表現。第壹種人:本地外籍員工。這看起來是壹件很簡單的事情，但是做了之後發現根本不可能實現，尤其是1999的華為。1999的華為在國外並不出名。海外不會有人知道中國有壹家電信公司，所以沒有像樣的人招，更不用說管理當地業務的高管了。我們當時開玩笑說，招個秘書司機，別人臉上都會畫個問號:“華為可信嗎？”同時，當時華為能說英語或者能流利準確聽懂英語的人並不多。同時，在上市初期，產品適配、流程、報銷、人員差旅等內部問題需要與代理機構(以前叫總部)溝通。有兩個問題:壹是當時公司裏會說英語的人很少，二是當地高管與組織內部的人不熟，很難找到該找誰來推動問題的解決。最終的結果是，外企高管覺得華為是個狗屎公司，管理層壹塌糊塗；華為認為這些老外什麽都不會，只是抱怨，不是合格的高管。初期招聘的海外高管(包括香港高管)幾乎無壹幸免，全部以失敗告終。第二種人:外企中國區高管和外企中國區高管，其實都無法適應華為當時的海外情況。這並不是說這些人不優秀，但事實上他們足夠優秀，以至於華為不再是他們的好平臺。這是後來才知道，在招聘中有壹種人是招不到的:素質過高。即使招聘到了外企的中國籍高管，也要面臨以下挑戰:壹是外企的中國籍高管大多只管理銷售、售後、售後等壹項在華業務，綜合管理人才少；二是跨國公司有成熟的流程業務支撐平臺，這讓他們在拓展市場時有了強大的後盾，不用擔心物流問題。第三，朗訊等跨國公司在海外的口碑非常好。只要妳是某個國家的朗訊和愛麗的首席代表，基本上就能見到那個國家所有的頂級運營商。妳說技術方案，別人就會相信妳，所以朗訊和愛立信那時候根本不用擔心見客戶。他們之間的大部分競爭只是價格和服務之爭。華為不壹樣。當時華為的海外代表其實就是壹個管家，衣食住行什麽都要操心。尋找司機和秘書，建立物流系統，關心每個人的食物，簽證和商務旅行的安全...真的很煩。整天提心吊膽，壓力巨大。當時有的代表因此情緒低落，有的人接電話都抖個不停。當然最重要的還是客戶拓展。妳說妳是華為的，壹開始能見到運營商的門衛就不錯了，但是根本見不到運營商的高層。所以，走出妳的方式去滿足客戶。華為與跨國公司在擴張方式上的巨大差距，讓跨國公司的中國高管難以適應。無論如何，這些外籍高管給華為留下了新的市場拓展思路、標準化的項目管理經驗，為華為做出了巨大貢獻。還有壹些外企高管已經適應了華為的擴張模式，調整了心態。他們在華為都做得很好。不然都走了。如今，華為已經開始大力拓展海外業務，同樣的事情又將重演。華為和思科IBM在企業網絡上巨大的市場差距，使得華為的企業業務肯定走不了思科IBM的路。舉個簡單的例子:思科員工大部分時間都在管理代理商，協調多個代理商合作，或者平衡代理商的利益。對於代理商來說，思科就是上帝，他們圍繞著思科。至於華為現階段，只要海外代理商願意和華為合作，都是感恩的。這就決定了代理商是華為的上帝，華為只能圍著代理商轉。所以從思科加入華為的優秀人才，在華為都會有壹個痛苦的適應過程。第三種人:華為，留學生，做了類似的嘗試，後來發現行不通。壹方面，這些人太年輕，跟運營商的高管談不上，大部分不懂電信行業，開拓不了市場；另壹方面，這些留學生只是把在華為的工作當成壹份工作，而不是壹份事業。他們普遍過分強調生活和工作的平衡，這讓他們很難適應華為海外的混亂狀態和高強度工作。在華為取得巨大成功的留學生也不在少數。比如終端公司電子商務總監徐新權，在俄羅斯留學時就加入了華為。以上“三種人”都嘗試過之後，華為才有了2000年底在深圳五洲賓館舉行的那場著名的海外市場誓師大會。從那以後，華為徹底改變了海外雇傭策略，開始向海外輸送大量優秀的國內銷售人員，而且不管妳的英語如何，都要強制調人。就是這群不精通英語甚至根本不會說英語的華為人。奇跡般地，他們逐漸打開了海外市場。後來看到壹個新聞:在越南土生土長的是TCL人，不是從外面招聘的國際化人才。