人力資源管理經典案例（通用5篇）
人力資源管理，是指在經濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發展的需要，保證組織目標實現與成員發展的最大化的壹系列活動的總稱。就是預測組織人力資源需求並作出人力需求計劃、招聘選擇人員並進行有效組織、考核績效支付報酬並進行有效激勵、結合組織與個人需要進行有效開發以便實現最優組織績效的全過程。下面是人力資源管理經典案例介紹。
人力資源管理經典案例 篇1在壹家大型企業從事HR長達5年的李先生，眼下正打算跳槽去壹家小型企業擔任副總。“在公司，我總覺得自己是個誰都能取代的角色。招聘、面試，任何壹個部門的同事都能做，而薪資設計，公司早就有壹套完善的體系。我越想越覺得自己可有可無。”
在某國企工作的王經理，也是心力交瘁，他把自己的工作概括為“員工保姆”、“出氣筒”、“救火員”、“夾心餅幹”等可憐的後勤角色，公司在召開重要會議時，他所在部門經常會被遺忘。
王經理說：“在我所接觸的不少企業，人力資源部門的負責人，好像都是老好人，或者業務能力不強的人才會去擔任。可以想象，人力資源部門是個多麽無足輕重的部門。”
問題：從人力資源管理角度分析上述問題產生的原因何在?對妳有何啟示?
人力資源管理經典案例 篇2D集團在短短5年之內由壹家手工作坊發展成為國內著名的食品制造商，企業最初從來不定什麽計劃，缺人了，就現去人才市場招聘。企業日益正規後，開始 每年年初定計劃：收入多少，利潤多少，產量多少，員工定編人數多少等等，人數少的可以新招聘，人數超編的就要求減人，壹般在年初招聘新員工。可是，因為壹 年中不時的有人升職、有人平調、有人降職、有人辭職，年初又有編制限制不能多招，而且人力資源部也不知道應當多招多少人或者招什麽樣的人，結果人力資源經 理壹年到頭的往人才市場跑。
近來由於3名高級技術工人退休，2名跳槽，生產線立即癱瘓，集團總經理召開緊急會議，命令人力資源經理3天之內招到合適的人員頂替空缺，恢復生產。人力資經理兩個晚上沒睡覺，頻繁奔走於全國各地人才市場和面試現場之間，最後勉強招到2名已經退休的高級技術工人，使生產線重新開始了運轉。人力資源經理剛剛喘口氣，地區經理又打電話給他說自己的公司已經超編了，不能接收前幾天分過去的5名大學生，人力資源經理不由怒氣沖沖地說：“是妳自己說缺人，我才招來 的，現在妳又不要了！”地區經理說：“是啊，我兩個月前缺人，妳現在才給我，現在早就不缺了。”人力資源經理分辯道：“招人也是需要時間的，我又不是孫悟空，妳壹說缺人，我就變出壹個給妳?”……
問題：試用人力資源管理相關理論分析D公司出現的問題並提出相關建議。
人力資源管理經典案例 篇3壹家中小型企業最近擬出了自己的壹套獎金方案，正準備實施。
首先擬訂這套薪酬方案的原則是：保障基本生活的同時，充分調動各位員工的積極性和創造性，鼓勵個人努力奮鬥，強調團結協作，促使公司和所有員工***同進步、發展。
其次方案的依據是：根據公司、部門、個人的考核結果，每月進行壹次工資核算。
這套方案的特點：
強調個人努力與團結協作的統壹性；工作報酬和工作獎懲的統壹性；員工個人命運與公司命運壹體化；不強調資歷，只看重現實的工作表現；定量評價與定性分析相結合；業績考核與工資待遇、獎懲相互依存，考核是客觀依據，待遇、獎懲是結果。這樣將逐步使公司的管理走上“法制化”軌道，避免“人治”、主觀臆猜等造成的不良後果。在公司這個大家庭中，對事不對人，使各位員工身感公正、合理、科學，積極進取，促進公司、員工***同進步。
第四，方案制定的方法是：
(1)根據對各工作崗位的職責分析，和每位員工面談，確定每個人的基本工資額和崗位工資額；
(2)根據公司、部門、個人的考核結果，確定公司、部門及個人業績系數；
(3)按以下方案確定各位員工的工資額，並按此發放。
基本工資+崗位工資公司系數部門系數個人績效系數
問題：這套方案是否合理可行?請妳用所學的人力資源管理薪酬理論來分析。
1、答案要點：
這套方案是比較合理的。
現代人力資源管理包括人力資源的獲取、整合、保持與激勵、控制與調整、開發等方面。但就目前我國大部分中小企業的機構設置，人力、物力、財力的投入來看，都不可能建立如此全面、規範的人力資源管理方案。為了適合目前中小企業的現實特點，降低管理成本，只要抓住人力資源管理的關鍵，在崗位職責、工作考核、工資分配等方面，充分體現現代人力資源管理“認識人性、尊重人性、以人為本”的核心和本質，就可以避免中小企業的人力資源管理困境，邁上較為規範化的軌道。在這裏有兩層含義：
(1)中小企業的人力資源管理應盡快擺脫傳統人事管理的思想束縛，在壹切企業管理制度的設計及實施中充分體現現代人力資源管理的理念和本質，即：認識人性、尊重人性、以人為本。
(2)中小企業在實施現代人力資源管理方案時，應主要關註並導入現代人力資源管理的核心技術——3P模式。即：首先，根據企業的生產經營特點，進行職務分析，明確所有員工各自的崗位(POST)職責；其次，根據企業的崗位職責，設計人力資源的工作績效(PERFORMANCE)考核方案和工具；最後，使用績效考核方案和工具，對企業所有員工進行定期考核，並根據績效考核結果，設計工資(PAYMENT)福利，乃至獎金發放方案和工具。實際上，崗位職責、績效考核與工資分配三者是有機聯系的統壹體，它們三者的有機聯系，可以充分體現公正、合理、科學、競爭的原則。強調個人努力與團結協作的統壹性；工作報酬和工作獎懲的統壹性；員工個人命運與公司命運壹體化；不強調資歷，只看重現實的工作表現；定量評價與定性分析相結合；業績考核與工資待遇、獎懲相互依存，考核是客觀依據，待遇、獎懲是結果。這樣將逐步使公司的管理走上“法制化”軌道，避免“人治”、主觀臆猜等造成的不良後果。在公司這個大家庭中，對事不對人，充分調動各位員工的積極性和創造性，鼓勵個人積極進取、努力奮鬥，強調團結協作，促使公司和所有員工***同進步、發展。
人力資源管理經典案例 篇4亨利·福特二世對於員工問題十分重視。他曾經在大會上發表了有關此項內容的演講： “我們應當像過去重視機械要素取得成功那樣，重視人的要素，這樣才能解決戰後的工業問題。而且，勞工契約要像兩家公司簽訂商業合同那樣，進行有效率、有良好作風的協商。”
亨利二世說到做到，他啟用貝克當總經理，來改變他在接替老亨利時，公司員工消極怠工的局面。首先貝克以友好的態度來與員工建立聯系，使他們消除了怕被“炒銑魚”的顧慮，也善意批評他們不應該消極怠工，互相扯皮。
為了***同的利益，勞資雙方應當同舟***濟。他同時也虛心聽取了工人們的意見，並積極耐心地著手解決壹個個存在著的問題。貝克還和工會主席壹道制定了壹項《雇員參與計劃》，在各車間成立了由工人組成的“解決問題”小組。工人們有了發言權，不但解決了他們生活方面的問題，更重要的是對工廠的整個生產工作起到了積極的推動作用。例如，在以前裝配車架和車身時，工人得站在壹個槽溝裏，手拿著沈重的扳手，低著頭把螺栓擰上螺母。由於工作十分吃力，因而往往幹得馬馬虎虎，影響了汽車質量，工人格萊姆說：“為什麽不能把螺母先裝在車架上，讓工人站在地面上就能擰螺母呢?”這個建議被采納，既減輕了勞動強度，又使質量和效率大為提高。另壹位工人建議，在把車身放到底盤上時，可使裝配線先暫停片刻，這樣既可以使車身和底盤兩部分的工作容易做好，又能避免發生意外傷害。此建議采納後達到了預期效果。
為了把《雇員參與計劃》輻射開來，福特還經常組織由工人和管理人員組成的代表團到世界各地的協作工廠訪問井傳經送寶。這充分體現了員工參與決策的重要性。
目前，福特公司內部已形成了“員工參與過程”的氣氛。員工投入感、合作性不斷提高，福特公司現在壹輛車的生產成本減少了195美元。從福特二世和今朝重振雄風的事例中我們也可以得到許多關於員工管理的啟示。
壹、尊重每壹位員工
這個宗旨就像壹條看不見的線，貫穿於福特公司管理企業的活動，同時也貫穿於企業領導的思想。這個基本信念對於其他任何企業領導來說都是不能忘記的，而且還應該紮紮實實地將它付諸實施。生產效率的提高，不在於什麽奧秘，而純粹是在於人們的思誠，在於他們經過成效卓著的訓練而產生的獻身精神和對公司成就的認同感。我們從福特公司所獲得的巨大成功中，大致可以發現壹些適合於所有企業的壹般性原則：
1.要使員工真正地感覺到自己是重要的
貝克經理在談到自己對於員工的態度時說：“當我每次看到某個人的時候，我都要壹絲不茍地對待他們，使他們認識到自己的重要性。心不在焉只會給他們帶來傷害。”所以，他在與工人相處時，都以友好、平等的態度來傾聽他們的談話，幫助他們解決各種困難。這樣，員工們就會以更加高昂的士氣去進行工作。
2.要認真傾聽員工意見
工作在裝配線上的工人們由於天天與生產線接觸，因而往往比領導更熟悉生產的情況，他們完全可能想到經理們所想不到的意見來提高生產率。此時，領導是否能夠傾聽工人意見是至關重要的。如果當員工找妳來談關於公司生產經營方面的建議，而被妳拒絕的話，則會使他們的自尊心受到傷害，最終會影響企業勞動生產率的提高。
3.對每壹位員工都要真誠相侍，信而不疑
人與人之間最寶貴的是真誠。只有建立在彼此推心置腹、真誠相待、信而不疑基礎上的友誼，才能經得起考驗。管理人員要是真正尊重員工，就必須與員工建立起這種經得起考驗的友誼。這要求管理者無論身居何職都要堅持不恥下問，與部屬間兄弟般相處。
二、全員參與生產與決策
這壹點是福特公司在員工管理方法中最突出的壹點，公司賦予了員工參與決策的權力，縮小了員工與管理者的距離。員工的獨立性和自主性得到了尊重和發揮，積極性也隨之高漲“"全員參與制度”的實施激發了員工潛力，為企業帶來了巨大效益。實踐證明：壹旦員工參與管理，生產效率將成倍提高，企業的發展將會獲得強大的原動力。
“參與制”的最主要特征是將所有能夠下放到基層的管理權限全部下放。對員工報以信任的態度並不斷征求他們的意見。這使管理者無論遇到什麽困難，都可以得到員工的廣泛支持。同時，這種員工參與規管理制度，在某種程度上緩和了勞資間勢不兩立的矛盾沖突，改變了管理階層與工人階層涇渭分明的局面，大大減輕了企業的內耗。
90年代，是企業分權、授權與自由的時代，我們應該緊握時代的脈搏，給職工權力，賦予義務，獲得更多的支持與幫助。
三、造就新壹代汽車工人
人才是成就事業的支柱，沒有人才就是空談。在當今新技術革命中，世界各國之間，或壹個國家各企業競爭的焦點已經集中在人才上。這裏的人才不僅僅指高水平的專業人才，而且也有壹大批作為生產基礎的高素質職工隊伍。所以福特公司期望在今後10年內更換50%的工人，這些工作將由受過高等教育而又幹勁十足的人擔任。
當福特公司決定招聘工人時，應聘者趨之若鶩，遠高於計劃招聘人數，面對眾多應聘者，福特公司采取了雇員篩選法，應聘者參加了3個小時的考試。這些考試包括數字、閱讀技術材料並回答問題，在各種手藝測驗中選擇壹項。隨後在分數較高而且有紮實工作經驗的1000名應聘者是進行初選。至少由兩名公司雇員對候選人進行面試，選擇最有前途的求職者。最後，候選人還必須通過吸毒檢查和體檢，由醫生確定，他們是否能勝任工作。
由於福特公司註意網羅受到過高教育的人員，因此其新工人的整體情況呈現受過高等教育人的比例上升的.趨勢。上過大學的約占1/3，有4年本科學位的約占4%，持中學畢業證書的人約占97%。都高出原有工人的比例。
制造業現在也不像過去那樣被人瞧不起，不少受過高等教育的人也樂意在組裝線上擰螺絲。例如，威廉·沃德是壹個獲得歷史學位的大學畢業生，卻進入了福特公司的壹個裝配廠，雖然現在福特公司不指望雇傭的新工人都是大學畢業生，但他們在工廠不斷發展之際無疑想招聘到壹些可以節省培訓和再培訓費用的工人。
同時福特公司正大幅度裁減管理人員，讓工人自己負起某種責任，好保證質量，重新改進生產程序和改進產品。無疑，在此方面，受到教育程度高的人具有壹定優勢。受過更高教育的人進入福特公司顯示著新壹代美國汽車制造工人正在出現。對於造就新壹代工人隊伍這壹方面公開招聘、嚴格篩選是應該令我們註意的。公開招聘制度是對人事管理上的權力主義、官僚主義的壹種沖擊和抑制，也是對個人主動精神的激勵。
從以上對福特公司人事管理的分析中，我們可以看到能否采用正確的用人之道是壹個企業成敗的關鍵所在，管理不善是最大的浪費，即使擁有最先進的科學技術，也不能發揮作用，所以我們必須從人力資本的觀點看問題，組織和管理好人才，只有這樣，才能保證我們的事業欣欣向榮。
人力資源管理經典案例 篇51、員工想離職，公司未處理怎麽辦
員工小康是某個公司的核心員工，因為個人想要追求更好的發展想要辦理離職手續，並按照公司的要求遞交了離職申請。但是公司的人手不足想要求小康能夠留下來繼續工作，並答應給小康漲工資。但是轉眼1個月過去之後，小康的工資並沒有加工資便再次提出離職申請。可是部門以討論他的需求申請為由壹直拖延時間不給其辦理離職手續。小康覺得很困惑，從上次提出離職申請計算已經拖延壹個月了，希望公司能夠盡快找到新員工進行工作交接手續。那麽小康這麽做是正確的嗎?
案例分析：從這個案例中小康的做法是對的，正式員工提前1個月申請離職，在獲批之後就該辦好交接手續。小康壹個月前遞交了離職申請，公司也沒有了解員工真正的想法采取相關的措施留住核心員工，也沒有壹個合理說法給予小康而拖延離職的時間，那麽這麽拖延離職的時間是不妥的。該企業的人事部門可以先采取招聘措施招聘到合適的人才來接手小康的工作，若是想要留下小康，則應該先和小康溝通了解其真正的想法，采取合理的慰留員工措施。若是小康沒有意向，則需要盡快找到合適的人選，和小康協調好交接時間，確保工作不會因為員工離職而暫停。
2、新老員工工資不平衡，要怎麽處理
某個公司為了追求更好的發展，從某個地方重薪聘請壹名優秀人才作為公司高管，工資比起公司其他資歷深的管理者要高出很多。許多員工對此表示不滿，要求要漲工資，甚至有位總監要提出離職。出現這種情況，應該要怎麽辦呢?
案例分析：壹個公司的工資水平最重要的是符合市場的行情，根據市場的薪資水平進行定薪才是關鍵點。除非有特別的理由，不然新員工比老員工工資高勢必會引起老員工的不滿。所以可以通過這些方法幫助解決：壹是員工福利和調薪方面讓老員工占的優勢多壹些，適當縮小新老員工的工資差距，二是明確新員工的績效考核指標，能夠明確看到新員工的工作成績。在制定薪資的時候要註意薪酬水平的要根據市場的行情進行，薪酬制定根據內部的公平原則(績效)都是非常重要的，這樣才有可能制定出激勵員工的薪酬體系。
3、技術骨幹轉型管理不適應要怎麽辦
小陳是公司的技術骨幹，其技術能力得到公司的壹直認可。總經理覺得這個人才不錯，便提拔他為公司技術部門的高管，主要負責部門的管理。但是這讓技術出身的他覺得很吃力，因為涉及到團隊管理、人際溝通協調等等工作，都不是自己所常常所喜歡的工作，所以萌生了辭職的念頭。那麽總經理可以怎麽做，才能留住這個核心員工呢?
案例分析：職業生涯規劃時需要根據自身的優勢及所擅長的地方進行工作發展規劃的，而企業所要做的是結合公司的發展戰略和員工的發展法相提供可以晉升的機會。小陳是技術核心骨幹，轉型管理很吃力的時候就需要考慮是否真的合適在管理層方向發展，若是不能夠很好的勝任工作，說明不合適。為了讓員工更好的發揮自己擅長的優勢，為了員工更好的發展不受限制，只需要保證技術性員工可以拿到管理崗位相當的工資即可，不必要讓其成為不合適的管理人員。
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