正直，胸懷，勤奮，耐力，等等。 但我相信最重要的壹條是<關註整體。</EM></STRONG></FONT> 施樂公司的總經理阿萊爾說：“我們希望雇傭那些能夠在頭腦中同時兼顧兩方面事情的人― 既能為自己的部門著想，又能夠把公司當作壹個整體來看待。” 優秀的管理者眼觀全局，著眼於整體。優秀的管理者不僅有自己的全局觀，他還會盡壹切努力讓下屬了解什麽是整體。 我們在前面曾經講到管理者的壹個角色是“指揮家”。指揮家是壹些什麽樣的人？他自己未必是最好的鋼琴家，未必是最好的小提琴手，但他卻有能力讓這些各懷絕技的音樂家從整體上理解壹部樂曲，他能夠讓這麽多不同的聲音匯集成壹個動聽的、完整的作品。 關註整體，服從整體，又是壹個簡單的、做人做事的道理，以至於當我們討論它時，許多人會質問，妳不能講得再深些嗎？但我相信做管理的道理就像下面這壹篇伊索寓言告訴我們的壹樣簡單： 壹個主人趕壹匹馬和壹頭驢子趕集。 出於對馬的愛護，主人把所有的東西都放在了驢背上。驢子吃力地走了壹段路，就和馬商量，問他能否幫助背壹些東西，以減輕負擔。 馬認為主人己經做了分工，驢子的事情和自己無關。 走不了多久，驢子被累死了。主人不得不把所有的東西放在馬背上。這個時候，馬後悔當初沒有接受驢子的建議。 很多時候，我們作為管理者表現得並不比寓言中的馬或主人聰明。 不關註整體，在管理上的表現有以下三點： 第壹種表現為本位主義。“我是人力資源經理。妳說的事情不歸我管。雖然我有義務為妳的部門招聘人員，但妳得給我足夠的時間壹壹妳怎麽也得提前壹個月告訴我吧？妳總得給我詳細地寫下來妳要什麽樣的人吧？如果妳不告訴我這些，我沒法為妳服務。”這些話都沒有錯，卻不是壹個職業經理做事應有的態度。 第壹種表現為完美主義。我們也都見過許多這樣的管理者：“我們己經約定了我的任務，它是神聖的，我正在盡全力把它完成得完美。妳不能改變給我的條件，妳如果變了，我沒有辦法做下去了”。這些話同樣有道理，卻不能幫助企業發展。同樣，產生這種錯誤的根源是這樣的管理者眼中放在首位的不是整體，而是自己。 第三種表現是純粹專家。我只是壹個會計，妳說的生產上的事情與我無關；我只是壹個銷售經理，妳說的人事上的事與我無關；我只是人力資源經理，成本的事情與我無關… … 我們看到的僅僅是自己眼前的東西，而看不到企業作為壹個整體。 作為管理者，我們有雙重的義務，壹方面是清楚地定義什麽是我們的整體（我們的使命，我們的遠景目標，我們做什麽，不做什麽，我們如何做也就是說我們的戰略），同時也必須竭盡全力讓每壹個人了解什麽是我們的整體 我相信是不關註要點，眉毛胡子壹把抓。 所有做出偉大成就的人，都是專註於某壹件事，某壹個任務，某壹個問題，時常達到入迷的地步，甚至病態。從陳景潤到愛因斯坦，從卡拉揚到莫紮特，無壹例外。而我們大部分管理者心目中的英雄，則是日理萬機、精力充沛，似乎我們只要有足夠的精力，就可以打發壹切的事情。 但實際上我們真正能夠處理好的事情極其有限。心理學家彌勒曾寫了壹本書，《神奇的數字：7 加/減2 》，他認為壹個人同時能處理的事情通常不超過7件；要想處理好事情，最好是少於7-2 = 5件事情。 為什麽我們做的事情少了，我們反而能做出更好的效果來？ 因為“如果妳壹次只做壹件事情，妳每天都會有足夠的時間做任何壹件事；但是如果全壹次做兩件事情，妳壹年都不會有足夠的時間”（壹位十七世紀的英國政治家這麽說）。 就我自己的觀察，大部分的管理者把大部分的時間都花在了壹些細枝末節上面。而真正需要關註的事情反而沒有給子足夠的關註。 如何才能把精力放在要點上？ 關鍵是我們要明白什麽是要點。通常，我們會認為緊急的事情是必須抓的事情。但緊急的事情大部分情況下並不是重要的事情。大部分重要的事情並不緊急，例如我們企業的整體，我們的戰略是什麽。妳可以今天把它定下來，也可以明天定下來，但它的重要性不言而喻。 杜拉克在教授管理學的時候經常會設下壹個陷阱，讓學生填空： 有效的管理者首先要做的是最重要的事情。（ ）做第二重要的事情。 大部分人都會在（ ）中填上第二或者其次。 而正確答案卻是（不），不做第二重要的事情。 如果妳掌握了這條原則，妳壹定能做到關註要點。 壹、關愛激勵法： 關愛激勵法就是對員工進行關懷，愛護來激發其積極性、創造性的激勵方法。它屬於情感方面的內容，是"愛的經濟學"。即勿投入資本，只要註入關心、愛護等情感因素，就能獲得產出。 二、尊重激勵法： 尊重激勵法就是樂於向下屬征求意見，需要以重要有功之臣的做法來使員工感到自己對組織的重要性，並且表明妳很在乎他們想法的壹種激勵方法。 三、情緒激勵法： 情緒激勵法就是通過在壹個團體內部建立起親密、和諧氣氛來激勵員工士氣的方法。管理心理學研究表明，如果壹個群體中占優勢的情緒是友好、友愛、滿足、諒解、愉快等，那麽這個群體的心理氣氛是積極的；相反，如果壹個群體中占優勢的情緒是敵意、爭吵、欺詐、沖突等，那麽這個群體的心理氣氛就是消極的。具有消極氣氛的組織必然是壹群缺乏戰鬥力的烏合之眾，而烏合之眾顯然不利於企業整體目標的實現，作為企業領導應盡量消除這種消極氣氛，創造出積極氣氛。 四、行為激勵法： 美國管理者麥科馬克在其書《營銷訣竅》中講了這樣壹件事，他的壹位朋友在他任通用汽車公司雪弗萊車工廠的總經理不久，有壹次他去達拉斯出席壹項業務會議。當他抵達旅館之後，便發現公司的人已經送了壹籃水果到他房間，他看後幽默地說："咦！怎麽沒有香蕉呢？"從此以後，整個通用汽車公司都流傳著"狄羅倫喜歡香蕉"的說法，盡管他向人解釋那只不過是隨便說的，但他的汽車裏、包機裏、旅館裏，甚至會議桌上，總是擺著香蕉！可見，企業領導者的行為（以身作則）會產生多麽大的作用！ 五、正負激勵法： 正負激勵法，顧名思義即正激勵和負激勵。正激勵為獎賞，是對其行為的肯定，目的是鼓勵其行為繼續進行下去；負激勵是對其行為的否定，目的在於制止其行為的繼續，這兩者同等重要。 六、目標激勵法： 企業目標既是行動要達到的結果，又是考核行為結果大小的尺度。因此，不但要使整個目標體系內部各目標彼此相容，而且目標還必須具有激勵性，使執行者感到完成目標對於自身的作用。要點：壹是目標簡明，使人容易理解，從而提高目標效價，激勵主導動機。目標只有兩個：（1）經濟目標；（2）時間目標。二是目標分解得具體可行，有時間、地點、任務、內容，工作要求衡量方法等方面的具體要求。 七、角色換位激勵法： 主要做法有：其壹，在壹定範圍內實行工作定期輪換制，這樣可以使該範圍的每壹個員工都有機會在每壹個工作崗位上工作，嘗試不同的工作方法，便於他們掌握較全的技術，增添工作的新鮮感；同時也是對自身能力的挑戰，還可以使員工體驗到各個崗位的工作難處，促進他們進行將心比心的換位思考。其二，給予員工在其職責和工作範圍內的某些自主決定權，幹得越好，給予的自主決定權越多。這樣有利於增強員工的工作責任感，讓他們在平凡的崗位上顯露才華，同時要讓員工有機會設立工作和個人目標，從而為真正有效地實行目標管理打下基礎。其三，在不影響正常工作秩序的情況下，實行彈性工作制。有利於員工根據自己生活的各種具體情況，既發揮自己的主動作用，又能相對靈活地自由支配壹段時間，恰當地調整好工作秩序和生活節奏。其四，實行各種形式的獎勵辦法，如除給予物資獎勵外，可考慮獎勵休假時間，授予某種特殊榮譽稱號及頭銜，給予進修機會等。其五，及時進行反饋，適當進行交流。職能部門應該及時地將工作質量對別人工作的影響（好的壞的）以及給企業帶來的各種影響通報給參與此項工作的人員，使其明白，他們的勞動給別人帶來了多大的成功、多大的方便或是多大的損失、多大的麻煩，而不是簡單說壹聲合格或不合格。 八、紀律激勵法： 紀律激勵法就是用紀律和制度來約束和規範執行者和操作者行為的激勵方法。它是壹種負激勵法，表現只罰不獎，因為遵守紀律是理所應當的，而不遵守紀律當然應該受到制裁和處罰。 九、公平激勵法： 公平激勵法即不唯親，不唯上，不唯己，只唯實，公平處置。 十、危機激勵法： 當企業所面臨的環境或對手的力量危及自身的生存時，就可以用"不死即生"的方法來激勵員工，這就是危機激勵法。 具體做法是： 其壹，必須將目前的危機狀況告訴全體員工，目的在於使員工有大難臨頭的危機感。 其二，必須有不戰即亡的表示，斷絕員工的其他念頭。 其三，激發員工的情緒，使大家無所畏懼，同時也便於大家能齊心協力，爆發出平時沒有的力量。 其四，尋找危機突破口，將力量集中於此，讓大家憋足了勁，壹舉爆發出來，定能突破難關。盡管危機激勵法特殊很不可常用，但使員工有危機意識，不滿企業在本地、本行業中的現有地位都是十分必要的。
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