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郭士納在IBM的成功經驗反映了企業重組和轉型的成功過程，其中變革管理至關重要。
IBM是計算機行業的領導者。然而，個人電腦的普及以及微軟和英特爾等公司在上世紀八九十年代的崛起對IBM構成了積極的挑戰。此後IBM業績逐漸下滑，從65438到0992虧損50億美元。業內盛傳IBM即將倒閉。
在這種情況下，IBM在3月邀請了郭士納1993。郭士納曾在麥肯錫公司、美國運通公司和RJR·貝克公司成功工作過。接管IBM對郭士納來說是壹個巨大的挑戰。然而，令人意想不到的是，郭士納在IBM呆了9年。2002年3月他離開時，IBM成為IT服務、硬件、企業軟件(不包括個人電腦)、定制設計和高性能計算機芯片領域的領導者。那麽郭士納是如何完成IBM的戰略轉型，讓“大象”起舞的呢？
IBM的變革管理流程
郭士納知道，作為壹個局外人，在壹個根深蒂固的大企業中實施變革管理需要勇氣和藝術。因此，他的首要任務是讓IBM員工和管理層接受自己。上任之初，他就聲稱要重用老員工，並頻繁拜訪分公司、支行，與員工進行面對面的交流。其實這不僅僅是壹個徹查的過程，更是穩定軍心，為以後的改革做好充分準備的舉措。
改革意味著不確定性和潛在的痛苦。郭士納認為，首席執行官的工作是找出危機並與員工溝通，告訴員工危機的範圍和嚴重性以及如何結束危機。之後，郭士納按照優先順序規劃了改革進程。他首先著手解決IBM的財務問題，並確定了上任後的五項優先任務，即:暫時凍結營運資金；保證能在1994實現盈利；制定並實施1993 ~ 1994的大客戶戰略；三季度初完成精簡裁員任務；制定中期商業戰略。
開源節流是郭士納上任後的工作重點。首先，他實施了主導產品降價措施，大大降低了成本，使銷量和銷售利潤迅速上升。其次，他出售了非生產性資產，然後及時實施了裁員策略，從而從根本上改善了公司的財務狀況。
郭士納的戰略思想
在《誰說大象不會跳舞》壹書中，郭士納更多地講述了他對IBM轉型的戰略思考。
1.分裂或保持完整性。在公司內外都主張拆分IBM的情況下，郭士納堅持維護公司的完整性。他認為，雖然IT行業的專業化發展暫時占據上風，但提供多元化的產品和服務是IBM的競爭優勢，拆分IBM實際上是弄巧成拙之舉。
2.集權和授權。郭士納上任時，IBM有兩支重要力量:海外事業部和產品事業部。為了順利推行改革措施，他對公司組織進行了改革，打破了地域分割和條塊分割的局面，取消了管理委員會，成立了執行委員會，從而改變了IBM內部的基本權力結構。同時，他主張招聘財務總監、人力資源總監等高級管理人員，並給予充分授權，從而為改革打下堅實基礎。
3.產品導向或客戶導向。雖然IBM引領IT行業多年，但其主要收入來自大型機、服務器業務和相關服務產品。因為壹直占據市場壟斷地位，所以其所謂的客服也就成了壹句空話。在20世紀90年代初，IBM的商業戰略實際上是以產品為導向的。郭士納堅持以客戶為導向，把IBM變成壹個市場驅動的公司，而不是壹個只關註內部，以過程為驅動力的企業。同時，他將服務的定義改為“代表客戶利益，為客戶提供壹攬子解決方案的主要產品業務的輔助和延伸”。
4.戰略方向是獨立計算還是讓位於網絡化計算。雖然當時個人電腦風頭正勁，但郭士納認為壹個非常快的高帶寬網絡就能實現個人電腦的很多功能，所以他毅然放棄了與微軟和英特爾的直接競爭，放棄了OS/2操作系統的開發和推廣，專註於開發他稱之為“中間組件”的網絡計算設備和相應的軟件。此外，郭士納還做出了壹個賭博的決定。他決定賣掉它的技術組件，重寫所有原來不兼容的軟件。這是非常明智的舉措。出售其技術組件不僅可以彌補R&D資金的不足和留住關鍵人才，還可以提高其技術組件的影響力和知名度。
企業文化的變遷
IBM最初的企業文化深受創始人老沃森(Watson Sr .)的影響，其基本信念是:卓越、高質量的客戶服務和對個人的尊重。
郭士納發現，IBM最初的企業文化已經逐漸轉化為教條，並逐漸失去了它最初的意義。以服飾文化為例。IBM給人印象最深的就是員工都穿著黑西裝白襯衫。這個制度的初衷是傳遞壹個信息，就是尊重客戶。但隨著時間的推移，著裝規範保留了下來，但沃森發送的客戶相關信息卻被遺忘了。進入IBM後，郭士納廢除了1995的著裝規定，轉而強調妳要根據時間地點和妳要見的人來決定妳的著裝。郭士納逐漸形成了IBM新的企業文化理念:1。本質比形式更重要；2.由原則而不是規則指導的；3.員工自己改變文化。從某種意義上說，企業文化的成功轉型對IBM的成功轉型有很大貢獻。
薪酬機制改革
IBM過去實行的是家長式的薪酬福利制度，平均工資制，固定獎金，內部基準和津貼。這種補償機制與IBM當時的市場地位和經營狀況是兼容的。但在1993年，IBM的經營已經非常艱難，銷售不佳，業績下滑。原有的福利制度已經不適合公司的發展。因此，郭士納著手改革補償機制。他實行的是以業績為基礎的薪酬體系，以外部為基準，以業績為基準。員工的浮動工資與公司的整體業績直接掛鉤。與此同時，他放開了股票期權，首次向數萬名員工授予股票期權，並用它們來留住重要員工。另壹方面，新的薪酬機制的實施又壹次促進了公司戰略決策的實施。
IBM的成功轉型可以說是壹個奇跡，而這個奇跡的創造者就是郭士納。壹個優秀的管理者，不在於他是專業人士還是門外漢，而在於他有戰略地、有步驟地貫徹自己的管理思想和戰略思維的能力。
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