在移動互聯網時代，企業應該具備以下三種重要的組織能力:用戶導向、創新和敏捷。為此，企業應在員工能力方面招聘精英和專家，並註重人才的保留。在員工思想上，要用強烈的使命感、激情和共同的價值觀(而不是規章制度)來激勵員工，分享利益。在員工治理方面，采用敏捷的小團隊管理，強調高度授權和透明的信息溝通。這是最好的時代，也是最壞的時代，關鍵是如何面對。
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成龍唱過，沒有人能隨隨便便成功，同樣，也沒有企業能隨隨便便成功。企業要想取勝，就必須制定正確的戰略，構建合適的組織能力。
雖然本周看的這本書已經出版，書中列舉的案例也有些年頭了，但並不妨礙它成為國內企業管理實踐領域的教科書。
全書整體“大而全”，論述籠統，邏輯清晰。對非研究人員非常友好，理論穿插相關案例，降低了閱讀難度。附帶的工具和步驟也方便企業人員在企業中進行實戰。
移動互聯網時代，隨著社會變革和經濟發展規律的快速叠代，傳統臃腫的大企業已經跟不上時代的變革大潮。90年代的國企就是典型案例。為了更好地適應新的商業模式和前所未有的信息流通社會體系，現代企業有必要長期堅持用戶導向、創新思維和組織發展快速叠代的能力。
楊國安教授在書中提出了壹個公式:歷史悠久的企業成功=正確的戰略/恰當的組織能力。這個公式深刻揭示了管理的難度和內涵。
為什麽是乘法關系，而不是加法關系？
如果組織能力等於零，那麽即使戰略再強，經營成果也是零，而組織能力是企業持續成功的關鍵，因為戰略也可以借鑒，組織能力只能內建。
因此，圍繞“成功=戰略*組織能力”這個等式，本書重點討論了什麽是組織能力以及如何構建組織能力。從道與術的角度來看，如果組織能力是道，那麽如何構建組織能力就是術。
在本書中，楊教授指出了與戰略同等重要的組織能力對企業的成功同樣具有重要意義，並根據自己的理論和實踐研究，創造性地提出了組織管理的經典三支柱模型——“楊三角”模型，該模型包含員工能力、員工意誌和員工管理三個要素，構成了組織能力的三大支柱。這三大支柱缺壹不可。
三角也對應了“組織、人才、文化”三個方面，文化的傳承很重要。特別是傾向於從員工層面(員工能力、員工思維、員工治理)對企業存在的問題進行分析和分解，然後與企業戰略對接，進而付諸實踐。還強調了高層在戰略組織中的重要作用，以及各部門負責人的指導作用，而不僅僅是把壹切都扔給人力資源部門。
組織能力的三大支柱:
(1)員工能力:是否具備組織要求的知識、技能和素質；
(2)員工的思維:是否具有與組織相匹配的價值觀、行為和敬業度；
(3)員工治理:公司是否提供相關資源支持員工發揮優勢和長處；
員工能力、員工組織和員工只是對應著使能、賦能和願景。本書從第3章到第6章重點講述了如何提高員工的能力。第七章重點討論如何塑造員工的思維能力。第八章、第九章、第10章分別從組織架構、組織邊界、移動互聯網時代特征等方面闡述了員工治理的要點。楊教授在書中還引用了大量的運營案例和工具，結合自己的實踐和壹些優秀企業的做法。
(1)員工能力——公司需要什麽樣的人才？
核心:通過勝任能力模型工具明確解釋專業能力和核心能力，通過人才回顧和盤點找出人才缺口，然後利用5B工具建立所需的人才團隊。
工具:提升員工能力的5B工具。
買，招聘；建造，培養；束縛，留住人才；彈跳，淘汰；借用人才，借用
操作步驟:
1，首先要有明確的人才標準。
專業能力:與員工具體職能和工作相關的知識和技能，直接影響員工能否完成工作要求。
核心能力:影響所有員工和圍繞公司戰略和文化的組織能力的相關行為和品質。
2.尋找人才。
招聘工具:4S工具，提高引進人才的命中率。
1.斯坦達:我需要什麽樣的人才？
(1)專業能力和核心員工能力。
(2)未來潛力:學習能力、激情、熱情、愛好。
2.采購:通過什麽渠道找到合適的人才？
(1)被動渠道:發布招聘信息。
(2)活躍渠道:員工推薦、獵頭、人才圖譜、定點挖掘。
3.篩選:如何判斷應聘者是否具備所需的能力？
(1)選擇三種或三種以上工具:結構化面試、心理測試、背景調查。
(2)選擇合適的面試官:對面試感興趣，專業能力高；篩選和培訓。
(3)嚴格的招聘流程:設置多環節面試，確保找到合適的人。
4.確保:如何確保合適的人才接受任命？
(1)有競爭力的薪資。
(2)情感投資。
(3)突出公司賣點。
3.人才培養機制。
利用人才清單建立接班人培訓體系。(註意平衡企業發展速度和人才培養，營造重視人才培養的氛圍)
以身作則:高層領導的承諾和參與
人才選拔體系:客觀明確的人才標準和透明客觀的選拔標準(選拔真正有能力的人，傳遞以業績為導向的文化)
有針對性的培訓，不同層次的能力要求設計，制定多種學習方法。
實踐練習。訓練與實踐相結合
可量化的人才發展評價體系，落實人才培養的各項措施。
4.保留和消除。
留住人才的關鍵因素:
對現有工作的滿意度
未來發展空間
離開公司的成本
競爭對手提供的待遇
及時淘汰表現不佳的員工。淘汰的關鍵原則是公平，不是對人，無論誰達不到崗位要求，都會被淘汰。所以公司壹定要有評估員工的標準和淘汰流程，而且這些必須是透明的。此外，應該為員工提供改進的機會。
5.借用人才。
企業沒有人才，但可以通過戰略聯盟、項目合作、聘請外部顧問等方式，低成本使用外部人才。
這些都不是某個人或某個部門的職責，而是高管、中層主管、人力資源部門的共同使命。
只有齊心協力，持之以恒，才能逐步提高員工的能力。
(二)員工思維
員工普遍認可的適當特征、行為和壹般做事方式。
(C)雇員治理
1，組織結構
組織結構是壹種思維框架，幫助組織將龐大的任務或目標系統地分解為不同部門、不同層次、不同崗位可以完成的任務和職責。關鍵是管理資源和機構支持。幫助企業明確兩個核心問題:如何分工，如何整合。
關鍵因素:
權利和義務
信息
程序
組織結構就像人的骨骼，各種管理制度就像人的呼吸系統和消化系統，企業文化就像人的心理。組織的框架壹旦確定，其他相應的管理制度和流程設計就可以與之相匹配，保證組織整體的順利運行。
隨著企業的發展、規模的擴大、管理復雜性的增加和外部經營環境不確定性的增加，企業要及時調整戰略重點和組織能力，同時需要對其組織結構進行相應的調整。
2.組織邊界
任何阻礙組織內外的人順利整合工作方法、資源、想法和信息的壁壘和障礙都是組織的邊界。
高層管理人員為員工提供適當的資源和支持，利用權力和責任、信息、能力和激勵四個杠桿對員工進行激勵，將員工視為公司競爭優勢的來源。
(1)高管的管理哲學:妳真的把員工當成公司實現差異化競爭最重要的資產了嗎？妳真的信任和尊重員工，並為他們提供足夠的資源和支持使他們成功嗎？
(2)關鍵資源共享的四個方面:
權責共享:管理層級扁平化，自主管理團隊並賦予更大的權責；
信息共享:看板、日會、總會；
能力共享:招聘中嚴格選拔和崗位設置，就業後持續培訓，提升員工能力；
激勵分享
要在公司內部達成明確的共識，確認公司的願景和管理理念，有賴於公司高層和跨區域、跨部門的四大資源共享。
(四)三類人，建設組織能力
首席執行官(50%):
(1)CEO自己關註，(2)要求其他業務主管關註，(3)CEO堅持。
人力資源(20-25%):
(1)工具設計:關註組織能力，(2)轉移工作重心:個人-整體，(3)了解客戶是誰:內部客戶-外部客戶。
-直線主管(25-30%)；
(1)定位:人才發展是其職責之壹，(2)平衡小我與自我，(3)時間和精力的分配:短期80%，長期20%。
組織能力是員工的能力、思維、治理，對應的是能不能、要不要的問題。雖然看起來所有的細分內容都平淡無奇，但是如何將它們組合成壹個便於系統思考、學習和實踐的可復制模型，如何構建壹個關於企業成功的“公式”，確實是難點和技巧。
公司應該從自身所處行業的商業環境出發，緊緊圍繞正確的戰略，明確所需的組織能力，然後圍繞組織能力設計管理工具來構建三大支柱。
當今企業面臨的商業環境與過去有很大不同。競爭越來越激烈，變化日新月異。企業必須根據外部經營環境的變化，重新設計治理模式，從註重控制導向、專業化/分工和規模擴張的傳統治理模式，轉變為註重發揮員工才能、整合資源和快速反應的治理模式。
通過日常的管理行為和工具，把它們系統地、在壹個框架內結合起來，才是真正更符合企業實際情況的方法論。所以有人可能會說他不“創新”，但別忘了，管理工具和方法要的不是“出奇制勝”，而是最簡單的東西:尊重人才、培養人才、留住人才、鼓勵優秀人才為企業戰略貢獻力量。
他解釋說，“如果企業在創業初期，客戶是第壹位的；創業中間，速度是第壹位的；那麽當企業進入發展期，組織能力就是它要解決的關鍵問題。”
這其實是對本書副標題的壹種解讀:重視“組織能力”是“企業持續成功的秘訣”
文/綠皮火車