不做小作坊 培養職業化的氛圍
張凱峰說，“磨鐵”本身就是壹個非常沈浩波的名字，而磨鐵的口號“跟文化死磕”與沈浩波的口頭禪“死磕”也如出壹轍，非常草根也非常具有戰鬥精神。沈浩波對磨鐵最大的影響，是所表現出的強大的攻擊性以及無時無刻不在的危機感，影響了整個企業的文化和運行方式。
但是，沈浩波強烈的個性並不會影響磨鐵對人員的選擇。張凱峰頗為自豪的事情便是，在出版行業，磨鐵最早開始創造壹種職業化的氛圍。“不是小老板帶兩個人在幹活，還分親信什麽的。”
磨鐵正在試圖標準化招聘。對基層人員，主要看重的是其學歷背景，對問題的理解能力，受到的基礎訓練以及基本的潛質等，3年之後他們會獲得更大的空間；對於中級人員，偏行業內的經驗是第壹位，公司主要給予引導和培訓，為他們提供更大的增長空間；至於高級人才，則會有更全面的要求，對他們最大的挑戰是進入公司後如何能夠快速融入並且能夠服眾。磨鐵會逐步建立其上述壹整套人力資源機制，並有專人管理。
張凱峰自信磨鐵已經擁有全行業最好的運營品牌和系統以及最年輕最有沖擊力的管理團隊。如今磨鐵對人才的需求根本不限於在行業內，“我也不認為在行業內能找到更多比目前的團隊更優秀的人。”
至於沈浩波，他正在慢慢把自己“摘出去”，經營方面的事情，他管理得越來越少，只留下壹種無形的精神和風格，成為做事情的態度的標準。“有壹天他會變成企業的文化/精神領袖。”
而張凱峰進入磨鐵後改變的，是公司運營層面的結構化、系統化和職業化。壹方面，“讓結構不依賴於人”，即讓每個流程的節點都有明確的分工和清晰的管理。另壹方面，則是“讓結構依賴於人”。通過改變員工身上小作坊式的行為，每個人都不抱怨，不推卸，清晰職責；落後的人可以被及時發現，進而被修正和改變。“於公，每個行動有了落腳點，每個環節的差距也都可以看出來；於私，員工也可以分清重點，構建自己的行為策略。”
“最沒文化的人”管理編輯
屬於文化產業的出版業，有壹點與其他領域不壹樣，即出版業裏有壹部分屬於文化的範疇，是超越商業的。這文化的部分無法用固定的指標衡量，也不容易量化，放在管理上，則有2個方面不容易打理：壹是對編輯的考核以及管理，二是新書推向市場之前如何評估。
張凱峰自稱只是個商業人，是全公司“最沒文化的人”，甚至說他是“全行業最沒文化的人”也不介意。因此牽涉到選題或者簽約作者等這種需要在文化高度上談的事情，就不是他的“菜”，主要由沈浩波和各編輯中心的負責人乃至每壹個策劃編輯自己來打點。
但對於編輯來說，缺陷是通常沒有數字概念，“壹張財務報表都會看半天。”但在商業模式下，學會用數字而非個人喜好判斷書的商業價值至關重要。
在磨鐵，每個編輯都有壹個任務指標，只要該指標最終能夠完成就OK了。在這個前提下，編輯們具有很高的自主性，對選題的判斷“是他自己的事。”
張凱峰做的，就是利用毛利數據和產品的毛利排名對編輯做績效輔導，幫助編輯們看懂報表，對自己的工作有數字上的了解。
而編輯績效反過來也給張凱峰區分不同類型的編輯，進而采用不同的管理方法。壹類編輯是大起大落型的，會出很多高毛利的書，但虧損的書也不少。對於這種類型的編輯，就需要教他們學會規避風險，但同時又鼓勵他們保持攻擊性。另壹類是毛利永遠穩定，沒有特別大賣也沒有大虧的書，對於這些員工，可引導讓他們更加系統和全局的思考，以進壹步提高穩定性，因為在單品上“往上跳”可能未必是他們所擅長的。
至於壹個作者能不能大賣以及在未來能否成為壹種文化現象，這不是張凱峰的擅長之處，倘若編輯說能，張凱峰就信他們。這位執行總裁對策劃的把關就是問3個問題，第壹是書的賣點在哪裏，用20個字描述清楚。第二是書的預計銷量和毛利是多少。磨鐵對毛利的底線是6萬，低於6萬毛利的書就不會做。在這裏，張凱峰需要幫助編輯在成本、定價和毛利三者之間建立起關聯。第三個問題是同類市場是否有類似的書。找到壹些參照而能夠回答出上面3個問題，編輯需要做的就是把壹本書“磨細”，清晰把握賣點。
磨鐵會給編輯犯錯的空間，如果壹個編輯做成了壹本書，會有獎勵；但如果虧了，不會受到處罰，但肯也定不會有獎勵。但是壹個編輯所做的書，如果毛利在6萬以上的書不到50%，壹般就會被淘汰。不過那種大起大落的編輯另當別論，“因為即便他們只有2本賣錢，但這2本的毛利巨高無比，能夠把其他8本賠的都補回來。”