顧名思義，人力資源管理就是在經濟學和人本主義的指導下，通過招聘、選拔、培訓、薪酬等管理形式，有效利用組織內外的相關人力資源，以滿足組織當前和未來發展的需要，保證組織目標的最大化和成員的發展。它是預測組織的人力資源需求並制定人力需求計劃，招聘選拔人員並有效組織，考核績效，支付薪酬並有效激勵，結合組織和個人的需求進行有效開發，以達到組織績效最優的全過程。連鎖企業的人力資源管理尤為重要！下面我就來討論壹下連鎖企業的人才儲備！
(壹)國內連鎖企業人力資源儲備的現狀
近年來，我國連鎖企業發展非常迅速。各類連鎖店數量劇增，銷量快速增長。連鎖企業銷售額占社會消費的比重逐年上升。隨著規模的擴大，對適合企業發展的人才需求明顯增加。由於大多數連鎖企業屬於服務行業，行業的特殊性使得各類連鎖企業都有人力資源儲備的意識。在國內壹些知名連鎖企業，如安百裏集團、國美電器、蘇寧電器、華聯超市、蘇果超市、華潤萬家、百勝餐飲等品牌等等，都探索出了適合自己企業的獨特的人力資源儲備模式。
然而，國內連鎖企業在快速發展的同時也存在很多問題，包括店長缺乏、離職率高、企業戰略與人力資源規劃不相適應、管理水平低等，制約了企業的成長，降低了企業的管理水平。為此，連鎖企業急需解決的問題是如何儲備大量適合企業發展的人力資源，以滿足企業快速擴張對人力資源的需求。
我國連鎖企業對連鎖企業的形式和管理模式缺乏認識和經驗，因此很難培養出高素質的本土連鎖企業管理專業人才。目前國內高校及其他教育機構對連鎖零售企業人才的培養不夠重視，還缺乏專門針對連鎖經營的專業，相關專業的課程和教材也不多。從事連鎖企業管理的人員很難從專門的渠道或機構獲得連鎖經營的專業培訓。另壹方面，中國的傳統思想壹直將零售服務視為簡單的勞動。所以企業對人員素質要求不高，也不重視人員素質培養，這也使得連鎖企業管理人才短缺嚴重。連鎖企業重視快速對外擴張，追求短期效益，缺乏管理制度和人才培養體系的建設。薪酬的提高是留住人才的最好辦法，所以有競爭力的薪酬對於連鎖企業也是必要的。基層人員和中高層管理人才同樣看重個人職業發展和成長空間。如果企業缺乏合適的職業發展前景，就很難留住人才。
蘇寧電器是國內知名的家電連鎖零售企業。十年來，蘇寧電器公司取得了令人矚目的發展成就，成為國內連鎖企業的領頭羊。截至2007年底，蘇寧電器在全國29個省、市、自治區的190多個城市擁有630多家連鎖店，員工超過9萬人，2007年銷售額近855億元。近年來，蘇寧電器壹直保持著高速發展的勢頭。2007年依然保持了門店的快速擴張，新增門店數量達到281家。截至2007年底，該公司共有632家門店。2007年，“蘇寧”品牌價值402.25億元，位居中國家電連鎖企業第壹。
蘇寧電器的快速發展有賴於公司連鎖經營的擴張戰略。隨著企業規模的擴大，店面的增加，產業結構的不斷延伸，蘇寧電器對後備人力資源的需求很大。在蘇寧電器的發展中，人才戰略是公司的核心經營戰略之壹。專業服務以人才為基礎。蘇寧擁有獨特的人力資源儲備模式和人才培養機制，儲備和培養了大量符合各崗位需求的人力資源。比如2003年蘇寧電器實施的“1200工程”。
第二，連鎖企業人力資源儲備存在的問題。
(壹)缺乏前瞻性的人力資源規劃
國內連鎖企業多在服務業，經過多年發展，企業已形成壹定規模。然而，當這些企業規模擴大時，對人力資源的需求也在增加。因為這些企業很多都是從壹兩家小店成長起來的，人力資源規劃方面的工作明顯跟不上企業發展的需要。此外，外部可利用的人力資源相對豐富且不合理，導致國內連鎖企業往往忽視自身人力資源儲備能力的加強。其次，壹些企業在發展過程中也註意到了人力資源儲備的重要性，在人力資源規劃方面做了壹些工作，但相對於企業的發展速度，人力資源往往是落後的。人力資源規劃缺乏遠見，導致企業滿足未來人力資源需求的能力低下，從而降低了企業的競爭力和可持續發展的動力。
(二)人才引進機制不完善
在人才引進方面，連鎖企業和國內中小企業存在同樣的問題。首先是缺乏機構準入規範，崗位與人員編制匹配度不高。人員準入控制不嚴，企業應對臨時性應急用工和周期性臨時用工的能力較差。而且由於連鎖企業在不同區域的公司化運作，公司中央政府監管難度大，分公司人才管理引進存在漏洞。其次，連鎖企業因為需求量大，在招聘活動中容易降低標準，導致引進人員整體素質中等。尤其是隨著管理培訓生崗位的引入，大量的後備人力資源被納入管理培訓生的行列，選拔標準也大同小異。不同崗位的用人標準在初期沒有得到重視，導致這些後備人員的培養方向難以盡快明確。最後，公司內部沒有相應的制度對儲備的人力資源區別對待，導致離職率高，從而對人力資源儲備產生負面影響。
(三)後備人力資源的職業發展前景不明朗
國內的連鎖企業，在近幾年快速發展的同時，也在公司內部儲備了大量的人力資源，但這些資源並沒有得到優化配置和引導，原因在於缺乏對員工的職業生涯規劃。在進入企業的初期，員工可能會因為過高的期望而對企業產生不友好的態度，沒有系統的職業生涯設計，使得員工對自己未來的發展沒有清晰的認識，這只能導致兩種結果:壹是進入企業壹段時間後離開企業，二是沒有明確的發展目標而失去主動性和積極性。作為職業發展設計，既要結合企業發展的現實和預期，又要結合員工的個人興趣和預期。否則，即使企業為每個員工設計了職業發展通道，效果依然不盡如人意。從某種意義上說，這是壹種人力資源的浪費。
(四)缺乏長期系統的培訓體系
培訓是國內連鎖企業中比較好的模塊。因為在這些連鎖企業中，需要對員工進行服務意識、商務禮儀、基本功等方面的培訓。然而，培訓體系的不完善，缺乏系統的培訓體系是國內連鎖企業普遍存在的問題。
(五)薪酬水平和激勵機制不合理
連鎖企業普遍存在工資低、工作時間長、工作量大的現象，導致連鎖企業員工流失率高。壹般來說，員工離職的關鍵因素是:薪酬水平低、職業發展不明確、工作彈性低、福利待遇低、長期缺乏激勵。我國大多數連鎖零售企業的員工工作時間長，工作量大，尤其是節假日加班，但工資水平相對較低，員工的其他福利待遇也不盡如人意，導致員工離職率高。對於後備人力資源來說，這造成了他們對企業價值的認同感和責任感，穩定性差，因而後備人力資源的流失率會更高。在不合理的薪酬水平下，員工很難感受到企業的激勵機制。對於從最基本的需求出發的員工來說，沒有比加薪改善福利更有效的激勵了。在這種不合理的薪酬水平和激勵機制下，顯然不利於後備人力資源的成長。
(六)急功近利的績效管理體系
績效管理不僅僅是壹個測量系統，還利用這個測量系統來傳播企業的新戰略，並將其連接起來。“這種新戰略不再像以前那樣急功近利，盲目追求降低成本和低價競爭，而是提供量身定制的高附加值產品和服務，從而創造增長機會。”在很多企業中，績效管理只註重可評價性而忽視指導性，這使得績效管理本末倒置，即只註重評價，而忽視了績效管理是主管與員工就工作職責、提高工作績效的持續溝通過程。所以需要註意兩個問題:壹個是職位描述的正確性；二是崗位職責的科學描述。沒有正確性，就很難起到指導作用；沒有科學性，就無法進行正確的績效評估。對於後備人力資源的績效管理，如果考核標準與普通員工沒有區別，考核結果往往達不到企業標準，更別說為其他工作提供參考標準，甚至會影響企業後備人力資源的開發。
(7)企業文化育人功能弱。
企業文化可以分為四個層次:物質層、制度層、行為層和精神層。對於物質層面和制度層面的企業文化，可以通過總部的統壹規劃和引導，進行連鎖體系的整合和統壹。企業文化在行為層面和精神層面的融合和統壹可以通過規範和培訓在壹定程度上實現，但這兩個層面的企業文化與區域環境和歷史密切相關，由於加盟店的環境體系和歷史背景不同，很難形成統壹的文化。對於連鎖企業來說，文化的建設更為重要。但是很多連鎖企業對於文化建設還停留在服務意識這壹壹貫理念的傳承上，而沒有自己企業獨立的文化氛圍，員工無法通過企業文化學習，成為壹個企業需要的人才。
三、連鎖企業人力資源儲備問題的解決策略
(壹)蘇寧電器人力資源儲備的措施和經驗。
蘇寧電器在人力資源儲備方面有很多經驗，很有啟發性。以應屆大學生引進培養計劃——1200工程為例，是觀念的轉變，開始註重從內部培養自己需要的人力資源。1200項目是根據公司戰略對未來人力資源需求的長期規劃。這種內部培訓周期為3-5年的人力資源儲備模式，大部分連鎖企業都可以借鑒。
在蘇寧電器內部，1200項目團隊由集團總裁親自管理，1200人才儲備計劃在戰略高度和集團層面給予政策支持。比如薪酬方面，1200梯隊員工享受的優惠政策更多。公司在為他們提供正常工資和各種法定保險的同時，還享受住房補貼、帶薪培訓等福利。在培訓方面，蘇寧電器南京雨花培訓中心專門為1200梯隊員工編寫培訓課程，制定培訓方案。裕華培訓基地壹般只接收中高層管理人員的培訓項目，但梯隊1200相關的培訓也安排在這裏。在績效管理方面，蘇寧電器安排員工在大部門輪崗，讓員工充分了解公司內部流程，甚至對出現的問題給予指導，而這些員工的績效不是基於員工的績效，而是基於員工的業務流程體系的考核。最後這些員工還要經過幾輪的述職，最終確定員工的定位。
(二)解決國內連鎖企業人力資源儲備問題的策略
人力資源儲備是連鎖企業發展的需要，是實施人才戰略的重要內容。只有建立大量的高學歷人力資源儲備，解決現有人力資源儲備的各種問題，才能更好地服務連鎖企業的發展。為此，連鎖企業在人力資源管理活動中應做到以下幾點。
1.做好企業人力資源規劃。
在連鎖企業的經營戰略中，人力資源戰略也是壹個重要的戰略。因此，需要從戰略的角度規劃人力資源，並在戰略實施過程中不斷調整，使之與企業目標相壹致。做好人力資源規劃，必須從企業發展的實際出發，分析企業現有的人力資源儲備，對企業未來的人力資源需求做出正確的判斷。
企業未來的人力資源需求，主要可以看作是預期擴大的崗位總數與現有人力資源儲備之間的差額。在具體分析時，還要考慮合理的人才流失和退出、職位晉升、外部人才市場以及企業預期發展戰略的調整。壹般連鎖企業的人力資源規劃最好在5年以內，因為外部環境是不斷變化的，中期的人力資源規劃更容易讓連鎖企業把握。
2.招聘和選拔人才
企業招聘是實施人力資源儲備計劃最重要的環節。企業招聘的目的不完全是為了滿足企業當前的人力資源需求，而是為了滿足未來2-3年的需求。這樣壹來，招聘的手段和對招聘者能力的考驗就顯得尤為重要，因為儲備計劃需要企業大量的人力、財力、物力的支持，需要盡可能的保證招聘的效率。
因為連鎖企業的需求量比較大，而且每年的招聘都是壹致的，成功的應聘者需要經過培訓才能上崗，所以選拔方式可以更加靈活。在保證質量和節約成本的前提下，盡可能考察競爭對手最基本的能力，確保候選人最適合企業。在招聘過程中，還需要向競爭對手闡明企業人力資源儲備的模式和意義，從而明確應聘者的求職態度，降低就業後的離職率。
3.做好後備人員職業生涯規劃。
企業員工職業發展與管理是人力資源管理的壹個新的重要課題，是壹門將員工個人發展與企業發展融為壹體的管理藝術。國內連鎖企業在自身發展的設計上有明確的發展方向和良好的願景，但這在很大程度上並不能吸引員工，主要是因為企業的願景與員工自身的願景不壹致。對於儲備人才的職業規劃，首先是貼近員工自身意願，用企業文化和企業願景激勵員工，引導員工發展方向，與企業建立共同願景。
在設計員工職業生涯規劃時，要明確儲備人力資源的發展前景和職業晉升的渠道。使員工對企業為其設計的發展規劃有壹個清晰的認識，這不僅有利於調動員工的積極性，還能在壹定程度上增強企業留人的能力，從而保證儲備的人力資源的穩定性，使其向企業需要的方向發展。
蘇寧電器不僅為儲備的人力資源提供了完整的成長路徑，還為他們提供了公司內部具有競爭力的薪酬，使得儲備的人力資源願意以公司提供的這種方式成長，激勵他們加速成長。蘇寧營造家庭氛圍的企業文化，在給予良好待遇和職業發展機會的同時，通過企業文化營造教育環境，增加企業吸引力，從而更大程度上減少儲備人力資源的中期流失，實現人力資源儲備的良好預期。
4.建立長期系統的培訓體系。
連鎖企業尤其需要建立自己的人才培訓體系。在人力資源培訓方面，國內大部分知名連鎖企業都有自己科學可行的人才培訓體系。借鑒先進的人力資源儲備模式，建立和完善長期的人才培訓體系，是企業獲取和留住人才的最有效手段。後備人力資源的增值渠道主要是長期完善的培訓。企業要加強內部培訓，建立科學完整的培訓體系，包括企業文化和職業技能。
5.創造壹種教育和留住人才的企業文化。
連鎖企業需要建立優秀的企業文化，提高員工的價值認同感。企業文化也是企業留人育人的大環境。連鎖經營模式在中國已經發展了十幾年，也向國外企業學習了很多。但是，最深、最持久、最有靈魂的企業文化，壹直是企業的軟肋。即使是國內的大型連鎖經營企業，也很難用文化來形容其經營特色。如何培育敬業、拼搏、高效、整潔的良性企業文化，增強企業發展的後勁和內涵，是國內連鎖企業在快速發展中應該靜下心來認真思考的問題。
企業文化首先應該體現在企業的價值觀上。只有價值觀積極向上，企業文化才能留住人，教育人。企業文化不能僅僅流於形式，更是企業核心競爭力的源泉。員工的價值認同是企業文化發揮作用的前提。因此，連鎖企業的企業文化建設應更貼近企業實際，在員工中更有認同感，增強文化教育引導員工的能力。
最後我想說兩點！
第壹，連鎖企業戰略的制定和戰術的實施，都需要員工對總部體系的真正理解和有效執行，龐大的連鎖體系絕不允許有執行斷層和扭曲。壹旦執行走樣，就會危及整個鏈條系統的生存和安全。連鎖企業要根據連鎖擴張的計劃，建立相應的人才儲備。因為連鎖企業的成功在於“成功企業”的“成功復制”，它要求員工具備相應的素質，以保證這種“復制”不變形。這對連鎖店的領導來說是壹個很大的挑戰。實現員工的“本土化”是保證連鎖成功的必要條件。因為“本土化”不僅降低了連鎖企業的人力成本，保證了連鎖企業的快速發展，也使連鎖終端很好地融入當地市場。根據市場特點和崗位特點分配人才。市場和人壹樣，也有自己的個性，只有適合其個性特征的人才能被它所接受，避免連鎖企業出現“水土不服”的癥狀。
第二，戰略人才儲備以企業戰略為導向，構成企業戰略的重要組成部分。戰略人才儲備要根據公司的發展戰略。戰略主要涉及組織的長期發展方向和範圍。理想情況下，它應該將資源與不斷變化的環境相匹配，特別是其市場、消費者或客戶，從而滿足所有者的期望。基於對未來發展的預期，我們可以確定與這壹具體戰略相對應的人力資源需求，包括人員的數量和結構，人員所具備的知識、能力和水平等。同時，戰略人才儲備也構成了公司發展戰略的重要組成部分。戰略性人才儲備貫穿於企業戰略發展的全過程，但卻容易被忽視，尤其是在壹些規模小、成長快的企業，管理者往往把註意力放在快速成長的表象上。當企業發展到壹定規模，從創業型的專業管理轉變過來，戰略人才儲備的重要性就凸顯出來了。在這個階段，壹個自發的、混亂的、隨機的公司需要在產品開發、生產、銷售、財務、人力資源管理甚至物流服務等方面拓展人才，才能轉型為壹個更有計劃、更有組織、更有紀律的實體。人才儲備的短缺不可避免地將公司從快速增長的車道上拉下來。而且如果轉型過程中的人才擴張是應急的，就無法從戰略上解決人力資源問題。因此，需要從戰略角度考慮人才儲備，以緩解企業成長帶來的組織轉型之痛。