首先，指標不等於目標
作為企業主，首先要明白企業的目標是什麽，目標壹定要系統化、結構化、具體化、時空化，努力將關鍵指標數字化，從公司目標、部門目標、崗位目標到個人目標。
？也就是說，目標要具體，要分解到各個部門甚至每個人。還必須指出，目標的制定首先必須是自上而下，而不是自下而上，最後當然是自上而下有壹個平衡協調的過程。現在很多企業反其道而行之:發個通知，大家就舉報。明年的計劃是什麽？然後統計匯總，也就是簡單的加法，就成了公司的總體目標。
？在設定目標時，首先要對外部形勢有壹個大致的判斷。要判斷行業和整個經濟的形勢，適當考慮社會政治形勢；這樣才能對自己有壹個清晰的判斷和基本的把握。這項工作必須由決策層來做，誰也代替不了。
？目標的設定也是有技巧的。目標不僅僅是“30%”，它是壹個指標而不是目標。很多企業誤把指標當目標，這是壹種概括，或者說是只見樹木不見森林。
？我們的目標是:妳的企業應該在何時何地出現？對於目標的內涵，有三句話至關重要:
第壹句:公司(部門)明年要做什麽？這應該是壹個非常籠統的概念性描述；
第二句:有什麽措施？應有簡要的指標體系設置；
第三句話:這個目標什麽時候完成？先說清楚目標是時空分布的。
這樣才能形成完整的目標，而不是簡單的指標。
？此外，目標不是根據歷史設定的。很多公司總是說在去年的基礎上增加多少個百分點，增加多少，增加多少。我們要求目標是面向未來的，是根據我們的使命以及我們對外部環境和內部資源的判斷而制定的。這些都要從決策層做起，然後層層分解，圍繞以上目標做好以下工作；然後自下而上反饋，考慮壹些資源條件的限制。
第二，完成任務不等於達到目標。
？那麽，為了達到目的，我們如何使用兩只抓取的手呢？我認為計劃和評估是實現目標的兩個關鍵。
？首先是抓計劃，這也是壹個體系。需要註意的是，規劃指的是實現目標的方法，而不是目標的分解。計劃是圍繞目標想辦法，所以上級目標不確定，下面也沒辦法想辦法。
？比如公司現在定了壹個目標，從公司層面解釋2008年要做什麽。這是他的計劃和策略。然後，他們計劃誰來做什麽，任務就來了。上面有計劃，這個計劃就成了他們下面的目標。
？對於這個目標，上面給出了具體的要求和指標；上級不僅考察下屬是否完成任務，更關註目標是否達到。完成任務和實現目標是兩回事:壹個是做不做，實現目標是指這樣做的結果和作用是否符合預先設定的目標要求。計劃必須針對這個目標，計劃就是方法。計劃的進壹步系統化和細化，最終構成任務和行動計劃。
？完成任務是主觀行為，實現目標是客觀結果。在企業中，決策層是做決策，管理層是想辦法，員工是全力以赴執行。董事長做決定的時候，總經理和部門經理壹定要著重找方法，而不是簡單的分解任務，發號施令。管理層不能再跟下面的人說妳得想辦法，更不能說我不行。
？但是現在很多企業，每個幹部都只知道怎麽當領導，只給目標不給方法，讓員工自己想方法，必然導致混亂，效率低下。管理者不能只給任務而沒有方法。即使不能給出具體的方法，至少也要在方法層面給出指導意義和建議。
？每年、每月、每周甚至每天都有計劃，讓每個人都知道該做什麽。假設企業管理是壹個容器:首先要收緊進口，這是計劃；然後在出口處收緊，這是績效，終點是考核。這樣中間就膨脹起來，形成力量。而很多企業沒有做好規劃和考核，成為了開放面的“傳播者”。他們怎樣才能富有成效？
可能有人覺得壹切按計劃走，那不是計劃經濟嗎？現在搞市場經濟，很多人覺得計劃不重要。市場經濟的本質是為企業做計劃，企業微觀經濟學是根據市場做計劃。
？例如，我們的經銷商每個月都應該有壹個訂購計劃，我想檢查您的計劃的準確性和壹致性。原來計劃經濟的計劃是自拍，現在市場經濟的計劃來自於市場的需求。
？所以做計劃還是有順序的:壹是全公司做，二是市場部做，然後其他相關部門配合。壹切都要從市場向後做，否則就是越位或者割裂。
？方案壹旦確定，就要進行績效評估。目標是解決做什麽，計劃是解決怎麽做，業績解決做什麽樣的問題。管理變成了人們用什麽方法做什麽。
？績效評估要註意兩點:壹是人的行為、態度和能力，最根本的是做事的結果，以及所做的事情與計劃的壹致程度。我們說評估是評估事物的結果。這兩方面的結果構成了他下壹年的收入和工作安排；無論是提拔還是免職，都應該有章可循。
第三，分工不能形成管理的“孤島”。
那麽有了計劃和評估，企業管理層還應該做什麽呢？要實現目標，首先是完成任務。
？任務是怎麽給的？這就是我們所說的年度目標分解，分解成季度、月度甚至每周的任務。
？管理者要告訴下屬本周要做什麽，主要是重要的事情和非常規的事情；因為常規工作早就約定好了，而且是以崗位說明書為準，所以不用再說了。管理者應該以任務書的形式接觸到每個人。我們必須完成任務，實現目標。同時需要註意的是，目標變了，任務就變了，方法自然也會跟著變。
？完成任務，達到目標，最重要的是依靠團隊。有了任務之後，就是組建團隊。目前很多管理者只知道如何完成任務，沒有對團隊進行培訓；他們不指出下屬的缺點，也不給他們方法。他們最多只是批評和詛咒。這種經理太好做了。
？管理者應該思考我們需要什麽樣的團隊。我們能確保實現我們的目標嗎？很多人急功近利，不顧人的問題。領導壹個團隊不是抽象地帶，只是要求下屬每天能力強，態度好，效率高。這都是空話。拿團隊來說具體點，什麽東西不會？有哪些問題不清楚？如果管理者希望他們說得清楚明白，就必須有針對性，不能讓下屬張耳的和尚摸不著頭腦。
？另外，管理者要制定制度，包括怎麽做事，安排流程。管理者應該從構建系統的任務開始:做壹些什麽事情？首先，構建壹個運營體系:妳想做什麽？結果如何呢？妳應該在員工工作的時候跟蹤他們。在這個基礎上，再制定壹個行為體系，主要是指妳應該如何操作。
？然後做流程系統:妳的崗位和其他崗位是什麽關系？分工與合作是兩種基本的管理活動，兩者密不可分。但現實中，很多企業往往只強調分工，沒有把配合抓到位，甚至根本不抓。導致各個部門都是“孤島”，使得管理效率越來越低。