(文章來自“百草園信息港”)
1，偉大的任鄭飛
任成長於80年代，後來成為中國最有前途的企業家，歷經中國幾次重大社會變革，始終能夠在經濟與政治的夾縫中遊刃有余，最終成就斐然。他很有才華，精力充沛，知識淵博。他開華為19年了，有時候進步很快，有時候整裝待發。他在國內江湖獨樹壹幟，在國外與“狼”共舞。華為的成功很大程度上取決於任的悟性、人際關系、眼光以及中國社會特殊時期的壹些性格特質。
任的很多代表作，比如《華為的冬天》，都被很多企業(尤其是IT界)作為企業管理的典範。任經過十余年的努力，將華為打造成為中國IT行業的標桿企業，成為眾多名牌大學生擇業的首選企業之壹，與國際知名企業齊名。
2.國家給予大力支持。
華為的成功離不開國家的支持。華為總裁任曾感慨:“華為壹誕生，就在自己家門口遭遇國際競爭。競爭對手都是擁有數百億美元資產的世界知名公司。沒有國家政策保護和支持，華為很容易被摧毀。”1995期間，國家陸續出臺了壹系列政策，支持民族通信產業的發展。國家在政策上壹直非常傾向於本地企業。壹個註冊資金只有24000元的民營企業，如果沒有國家的支持，在短短的10年裏，通過壹點壹滴的積累，是不可能取得這樣的成績的。
在主要產業走向國際的過程中，各國應通過國家戰略安排，使重要的跨國公司有效承擔國家間對國家戰略產業的競爭、較量、博弈和合作職能。通信行業屬於國家戰略行業，華為應運而生。世界上沒有壹個國家不通過自己的公司(包括愛立信和諾基亞)走出去實施自己的國家戰略。
華為今天的成功，得益於政府的支持。1995期間，華為因試圖擴大生產規模遇到資金瓶頸，國家領導人適時到訪，解決了之前壹直困擾華為的銀行貸款問題，地方政府的支持力度也有所加強。65438+1 1996年6月，時任國務院副總理朱基視察華為，明確表示希望國產交換機進入國際市場，並承諾政府提供買方信貸。在最關鍵的發展時期，政府再次出手相助，對於想要擺脫國內市場束縛，意欲進軍國際市場的華為來說，無疑是最大的鼓勵和幫助。後來，任通過國家領導人出訪，使華為走出國門，打開了俄、埃等國的市場。
3.抓住機遇
華為的成功是特殊的歷史機遇造就的。華為很幸運，遇到了改革開放的大潮，遇到了中華民族千載難逢的發展機遇。任也承認，華為過去的成功包含了更多的機會。他曾說:“華為成長在全球信息產業發展最快的時期，尤其是中國正在從落後的網絡向世界壹流的先進網絡轉型。華為像壹片樹葉，有幸落在了這股潮流的大船上。它躺在大船上，今天隨波逐流。”所以華為的成功應該是機遇大於質量和技能。
4.卓越的戰略思維
戰略管理大師邁克爾·波特認為，戰略的本質是選擇、平衡和恰當的位置。比如策略就像拍電影，每部電影都要有壹個情境，通過這個情境，觀眾可以在電影的結尾體驗到某種結果。戰略思維與此非常相似，因為它要求我們可以先展望企業想要達到的理想結果，然後專註於如何實現設定的目標，再反過來考慮如何壹步壹步地努力實現。
5.獨特的操作機制
華為探索出了壹套適合自身發展的企業管理機制，包括利益驅動機制、權力驅動機制、成就驅動機制、理想追求和價值驅動機制。公司的價值評估體系和價值分配體系是華為成功的關鍵，也是華為管理層最鮮明的特色。其主要內容和特點是:勞動、知識、企業家和資本創造了公司的全部價值；公司的成就，以及全體員工的士氣和對公司的歸屬感是價值評價的標準；天賦、責任、貢獻、工作態度、風險承擔是價值分配的基礎；組織權力和經濟利益是價值分配的對象；機會、職權、工資、獎金、股權、獎金、福利等人事待遇都是價值分配的形式。把知識變成資本，實現知識型系統，是華為的創新。其表現在股權和股本的分配上。股權的分配不是以資本為基礎，而是以知識資本為基礎，即知識回報的壹部分轉化為股權，然後通過知識資本股權獲得收益。
另壹方面，華為獨特的運營機制是華為模式不可復制或者難以復制。應該承認，到目前為止，華為的全球化戰略是比較成功的。無論是市場開拓還是自主研發，華為都實現了階段性的全球化目標。但也要清醒地看到，華為發展的初始條件並不是輕易就能獲得的，尤其是在發展初期，有幸遇到了國內通信市場的大規模建設，為其積累了足夠的經驗、資本和R&D體系，形成了重要的發展基礎。總之，華為的發展是自身清晰的戰略選擇和不可或缺的特殊歷史機遇的結果。如今全球競爭已經充分展開，國內企業很難在國內市場的保護下獲得原始資本和技術的積累。許多企業必須從壹開始就面對全球競爭，以建立自己的競爭力。所以華為的發展路徑和模式很難復制。
6.人才戰略
高素質的人才是高科技企業發展的保證。華為認為人才就是資本，它比金錢更重要，因此它不遺余力地招募高素質、開拓性和敬業的人才，並創建壹個吸引、留住和用好人才的機制。目前，1000O多名員工中，85%以上的人擁有本科學歷；高薪聘請400O多名技術研發人才，其中博士後、博士、碩士等高級研究人才占70%。華為強調人力資本增值目標優先於金融資本增值目標。公司不僅在自由用工制度的基礎上建立了人力資源管理制度，還引入競爭和選拔機制，在內部建立勞動力市場，促進內部人才的合理流動。在人才流動方面，華為強調高中級幹部的強制輪崗，以培養和提高他們能夠擔當重任的綜合素質；對於初級職員，它提供了天然的流動性，愛壹件壹件地做事，成為某個領域的管理或技術專家。華為平均每個月有200多人跳槽，每個人都可以選擇或競爭適合自己的崗位和職位。
華為的人才戰略不問出身，以人才為本。李壹男的傳奇經歷反映了華為的人才戰略。李壹男15歲考上華中科技大學少年班，21歲進入華為。兩天升工程師，半個月升總工程師，半年升中央研究部副總經理。兩年內升任華為總工程師兼中央研究部總裁，27歲出任華為副總裁，隨後迅速成為“華為技術”副董事長。他是任鄭飛最得力的助手，也是當時華為呼聲最高的接班人。2000年底，李壹男帶著華為價值10萬元的設備北上北京，創辦了北京港灣網絡有限公司，作為華為企業網產品高級經銷商開始獨自闖蕩。帶領壹幫人遠離華為，聚集華為的頂尖人才，把華為當成對手來懲罰，這讓任很生氣。眾所周知，任鼓勵員工走出去創業，但這種方式是另壹回事。華為與港灣徹底為敵的導火索是2002年對香港壹家運營商業務的爭奪。在這種情況下，Harbor在代理商的支持下，直接和華為在臺面上競爭，引爆了華為和Harbor的戰爭。從此，華為開始殺港。成立專門的項目組，從港灣挖產品、挖項目、挖人員。當時這個項目組在華為被戲稱為“香港辦公室”。只是為了打擊港口的生意。2006年6月，華為正式收購Harbor，至此，華為與Harbor多年的恩怨結束。華為收購Harbor，包括主要產品線，知識產權，庫存產品，Harbor絕大多數員工。同年9月11，李壹男重返華為。他的職位是副總裁兼首席電信科學家，主要負責戰略和市場部。
7.領先的技術
華為自成立以來，壹直以國際先進水平為目標，力爭領先世界。他們以當代計算機和集成電路的高科技為基礎，大膽創新，取得了壹系列突破。我們每年將銷售額的10%投入到科研開發中，配備了大量精良的開發設備和檢測儀器，並與國內外壹些著名大學、研發機構和重點實驗室建立了長期廣泛的合作交流，與國際知名公司和供應商建立了良好穩定的合作關系。科技領先，華為躋身全球少數能提供CAC08-STP數字程控交換設備的巨頭；在移動智能網、STP、移動關口局、GPRS等核心網形成領先優勢。
8.營銷鐵軍
華為是中國IT界的奇跡，發展速度驚人，更難能可貴的是其營銷人員。華為營銷人員的數量之多、質量之高、分布之廣、收入之高，在中國企業史上都是前所未有的。華為有壹個6000多人的銷售團隊，占華為全體員工的33%。他們大多是國內名牌大學的畢業生，經過華為的魔鬼訓練，被投入到市場壹線。華為營銷人員的薪酬很誘人，但壹線市場壽命壹般只有三年。
華為的老板任說:“華為的產品可能不是最好的，但那又怎樣？核心競爭力是什麽？選擇我而不是選擇妳，才是核心競爭力。”在華為，市場是核心競爭力，市場是壹線戰士爭取的。在國內，華為用三流的技術賣了壹流的市場，華為騎跨亞非歐，把戰火燒到了太平洋彼岸的美國。技術不是華為的核心競爭力，華為的核心競爭力是營銷，華為營銷的核心是華為的營銷鐵軍。
華為的成功主要取決於其在營銷方面的優勢，而華為的營銷優勢之首就是華為營銷團隊的優勢。華為的營銷鐵軍是如何鍛造的？華為打造自己的營銷鐵軍主要有五大舉措:第壹招:塑造“狼”“實”的企業文化；第二招，選好人才；第三招，魔鬼訓練；第四項措施是就業制度化；第五，有效激勵。
“狼”和紮實的企業文化是華為的根基。華為的“狼性”不是與生俱來的。現代社會把員工團隊精神的問題留給了企業，企業只有解決好了，才能獲得生存和發展的機會。華為對狼的執念，外人很難理解。
物質和精神激勵保證了華為的營銷團隊在戰場上永遠精力充沛，充滿戰鬥力。從培養“狼性”到維護“狼性”，從“說”到“做”的企業文化，華為營銷人員用自己的發展經歷證明了“狼性”和“做”是難得的。華為營銷團隊的建設為中國本土有遠見的企業樹立了典範。華為告訴我們，要打造壹支成功的營銷鐵軍，必須讓營銷團隊充滿“狼性”，也告訴中國本土企業，培養“狼性”是可以的，但這個過程是非常艱巨的。成功沒有捷徑，從招聘人才，到培養人才，再到使用人才，最後激勵人才，都需要企業的努力。
沒有專業的招聘和系統的培訓，華為將無法塑造自己的銷售鐵軍；沒有辦法統壹整個銷售團隊的思想，沒有完善的體系，華為對銷售團隊的管理就“沒有依據”；沒有嚴格的考核，華為的體系就沒有意義；沒有公平、有效、完善的激勵體系，企業的銷售團隊就會像壹潭死水壹樣沒有動力！
9.優秀的企業文化
華為的基本法說得好:資源會枯竭，唯有文化生生不息。華為企業家以其獨特的遠見卓識，從華為企業文化誕生之日起就註重精心培育，並有意識地將這種獨特的文化註入到企業的經營管理活動中，從而產生巨大的文化管理效率。文化和管理的關系就像土壤和莊稼的關系，正如任所說:“文化是為華為的發展提供土壤，它的使命是讓土壤更加肥沃和疏松，管理是種植莊稼，它的使命是獲取更多的糧食”。
假設壹支軍隊沒有靈魂，很可能會在瞬間土崩瓦解；而壹支有靈魂的軍隊，即使遇到暫時的困難，這個軍團也可能在戰場上重新建立，重新確立，對於企業的團隊建設也是如此。企業文化是企業的靈魂。在中國，能夠真正理解企業文化並實施企業文化戰略的企業並不多，華為就是其中之壹。企業文化是企業發展的軟環境。華為的企業文化體現了“華為精神”。企業文化是華為不可或缺的東西。華為的企業文化可以用以下幾個字來概括:團結、敬業、學習、創新、效益、公平。華為企業文化的另壹個特點是務實。華為的企業文化不僅是壹句口號，更是壹種實際行動。
“狼”和紮實的企業文化是華為的根基。
華為非常提倡“狼”，狼有三個特點:壹是嗅覺好；第二，快速反應；第三，發現獵物集體攻擊。華為認為狼是企業學習的榜樣。向狼學習，狼永遠不會過時。
“贏了就舉杯慶祝，輸了就拼個妳死我活”就是華為狼性的體現。在華為，這種狼性的培養壹直存在。壹向低調的華為，時刻繃緊著內部員工的神經。從華為的冬天到華為的紅旗要多久？“都透露出華為的緊迫感，對未來的擔憂，需要團隊團結，不能丟了狼。華為人認為，只有這樣，華為才能找到冬天的棉襖。
兇猛的“狼文化”無疑是華為文化的典型縮影。任早年壹直鼓吹“狼性文化”:敏銳、進取、不顧壹切、團隊精神。在企業內部，任用軍事化的“鐵腕”來治理企業，包括超高的勞動強度、嚴格的管理制度和殘酷的內部優勝劣汰機制。隨著國內通信市場的飽和，以及華為的不斷成長和國際化，華為推行“狼性文化”的環境發生了變化。當企業發展到壹定規模，特別是以更加開放的心態走向國際市場時，過度的凝聚力會阻礙國際化的實施。華為長期的企業文化建設，在促進華為快速發展的同時，反過來又阻礙了公司的發展。要真正成為壹家國際化公司，首先要有壹種包容壹切的企業文化，也就是不同於“鬣狗”的“大象”文化。能認識到文化是動力的源泉，企業才能把握市場經濟的脈搏，與時俱進，開拓創新，揚長避短，順勢而為，發展壯大。
10，國際戰略
中國企業不缺國際化戰略，缺的是對國際化戰略的堅持。
壹般公司考慮的是中國地區，華為考慮的是全球。經過幾年的探索，華為發現，即使在發展中市場，品牌建設的過程也是相當漫長的。如果是在歐美等發達市場，建立自己的品牌難度更大，成本也更高。因此，華為考慮在自主品牌和代工生產的同時，拓展海外銷售市場。從1998開始，華為開始與摩托羅拉、朗訊等多家國際知名通信公司洽談OEM合作，但談判要麽沒有結果，要麽合作不盡如人意。此時，華為面臨的要麽是放棄全球運營，等待國內市場業務萎縮；要麽，選擇難度最大的自主全球化發展戰略。最終，任選擇了後者。
華為的國際化是在“屢敗屢戰”的過程中培養出來的，並不是完全交付給國外的代理商或合作夥伴。這種國際化戰略見效慢，但投入是階段性的，總體風險小。比如TCL通過並購知名品牌進入國際市場的方式，可以產生壹時的轟動效應，但由於企業國際化運營水平較低，很難完成整合，風險自然很大。在國際市場上，華為的進入基本遵循低端進入的策略。在低端市場，國際巨頭被迫無利可圖，願意“自願”退出。而華為因為成本優勢，可以盡快在國際市場盈利，完成持續投入，在國內市場低迷的情況下，在國際市場獲得新的增長點。這也不同於海爾先易後難的策略。由於電信行業產業鏈復雜，管控嚴格，技術壁壘高，開始選擇最難的市場無異於“自殺”，這與家電行業不同。選擇適合電信行業的國際化道路是華為成功的另壹個原因。
從壹個產品的跟隨者和模仿者，到技術和市場的全面創新者，華為的轉型得益於全球化運營帶來的廣闊視野。作為國內為數不多的能夠在主流產品領域與全球工業巨頭抗衡的中國企業，華為過去10年在通信行業的成敗值得我們認真研究和分析。壹方面，華為為什麽能在競爭激烈的通信行業站穩腳跟並得到發展？另壹方面，華為如何在全球範圍內整合資源，提升研發能力？
在國際化的過程中，華為應該算是比較紮實且卓有成效的。華為在國內外建立了眾多研究院:矽谷研究院、達拉斯研究院、瑞典研究院、印度研究院、俄羅斯研究院等海外機構，華為技術(總部位於深圳)、北京研究院、上海研究院、Xi安研究院、成都研究院、杭州研究院、南京研究院等研究機構。華為不斷從全球競爭的角度思考自己的全球化戰略，不斷尋求和保持發展的主動權。
華為實行全方位國際化。華為在全球市場進行了艱苦的探索和圍攻。華為管理層認為，企業的全球化運營是壹個系統工程，不僅是市場，還有制造、R&D、人才的全球化，尤其是管理和資本的全球化，這是華為全球化運營的核心價值。
華為確實在國際化方面取得了豐碩的成果。截至2004年底，海外市場取得全面突破，擴展到全球65，438+000多個國家和地區，其中70。
很多國家，不僅是發展中國家，還包括美國、日本、韓國、新加坡、巴西、法國、德國、英國、西班牙、葡萄牙等12西方發達國家。榮獲“亞洲最佳通信設備供應商”稱號。華為CDMA2000產品已進入40個國家的52家運營商，2004年海外銷售額超過4億美元。華為在全球建立了8個大區部門、55個代表處和技術服務中心，銷售和服務網絡覆蓋全球，服務300多家運營商，其中包括全球前50大電信運營商中的22家。在人力資源方面，華為擁有24000多名員工，其中外籍員工超過3400人。2005年，華為海外市場收入首次超過中國。到2006年，華為年銷售收入達到656億元人民幣(折合84.5億美元)，海外銷售占比超過65%。
11，技術創新
華為的成功首先來自於技術創新。眾所周知，雖然企業的國際競爭力來源於兩個方面，壹個是成本優勢，壹個是技術優勢，但是對於企業的國際競爭力來說，最終還是取決於技術優勢，這壹點是不變的。華為意識到了這壹點，所以把核心技術創新視為企業的生命線。目前國內很多民營企業都為失去成本優勢而大為苦惱，但華為卻成為了國內輸出自主品牌的高科技企業。
華為為什麽能在技術創新上取得成功？關鍵是華為形成了壹套科學可行的自主技術創新戰略。華為將技術創新視為決定企業生死的生命線，有壹種“技術救國論”根植於心。並科學選擇技術創新的突破點，形成以核心技術為創新中心的技術創新路線。因為華為從事的是高科技行業，所以華為壹直把技術創新的重點放在核心技術的創新上。比如，華為明白在WCDMA產品的國際競爭力上，如果沒有自己的核心技術，就會受制於人，所以冒著很大的風險啟動自己的ASIC項目，成功實現技術突破，從而在這方面具有很強的國際競爭力。此外，華為重視並不斷擴大技術基金的投入，千方百計加強對技術創新的資金支持，形成了獨特的技術創新資金支持體。
12，核心技術
通過掌握越來越多的核心技術，華為已經能夠在世界電信市場上與跨國公司競爭。通信行業的特點之壹就是誰掌握了核心技術，誰就掌握了市場競爭的戰略高地。只有站在核心技術上，才能立於不敗之地。公司剛成立的時候，華為就義無反顧的投入了大量資金進行研發。20年後，華為終於成為中國科技的驕傲。
壹般公司會考慮用產品拓展市場，而華為會用研發驅動市場。華為每年會花掉當年銷售額的10%。
投入研發，80%投入軟件。甚至有人認為華為應該是中國最大的軟件企業。華為對技術尤其是核心技術的投入不斷增加，專利申請保持了100%以上的年增長率。2002年，華為在R&D投資近30億元，僅專利申請就花費了10多萬元。
13，市場策略
華為的營銷策略經歷了幾次從公關到促銷到營銷再到管理的轉變和飛躍。如今，他們也采取以技術換市場的策略來開拓國際市場。華為非常重視發現和培養戰略營銷管理人才和國際營銷人才，培養壹支高素質的銷售員、工程師和營銷現場經理隊伍。目前從事市場營銷和技術服務的人員占員工總數。
35%，全部具有本科以上學歷，並在全國設立了33個營銷銷售辦事處和35個客戶服務中心。營銷策略的成功使得華為的銷售收入以年均100%的速度增長。
先進的管理理念。
華為總裁任這樣總結華為的管理經驗:“管理是華為的核心競爭力。華為過去成功的關鍵因素不僅是技術、人才和資金，還有管理和服務。”回顧華為全面西化和管理體系升級的過程，從R&D、供應鏈等後端業務流程入手，逐步增加人力資源管理等輔助單元，最終在涉及營銷前端業務的組織架構和流程上與國際接軌。
早在1997，華為就開始和Hay合作。
集團(何儀集團)合作進行人力資源管理改革。此後，華為以5000萬美元聘請IBM顧問，為產品開發提供咨詢。在財務和質量控制方面，華為聘請了普華永道和FhG作為顧問。自2005年起，華為與Hay合作，培養和發展領導力，建立領導力素質模型，為公司的全球發展培養領導者。
企業發展到壹定規模後，往往會因為管理復雜而進入官僚組織的危機。華為克服這壹危機的方法是從文化角度在員工內部塑造客戶行為導向的意識，然後通過整合產品開發流程實現產品開發的市場導向，並通過軟件企業能力成熟度模型的認證，使其組織能力走向成熟，從而擺脫大部分國內軟件企業依賴能人的初級階段，進入與國際企業在能力上並駕齊驅的階段。
華為的管理模式是矩陣管理模式。矩陣式管理要求企業內部各職能部門相互配合，任何問題都可以通過互助網絡快速響應。否則就會暴露出矩陣式管理的最大弱點:多頭管理，職責不清。華為銷售人員相互配合的效率讓客戶驚嘆，也讓對手寒心，因為從簽約到實際供貨，華為只用了四天時間。
在全球化的實踐中，任深刻認識到企業組織的可復制性和可預測性的意義，這種意義體現在壹系列內部流程和內外部環境的建模上，成為現代規模經營的基礎。華為在引進西方管理的過程中，經歷了削足適履的痛苦過程。1998年，華為重金邀請IBM指導企業內部優化。以客戶為中心的市場成長基因被IBM以壹體化管理模式移植到華為終端研發中，並通過流程固化，產生直接的經濟效益。任當機立斷，對華為的所有流程進行了再造，提出了“先剛性，後優化，再固化”和“要想穿上美國鞋，就要削足適履”的口號。這表達了任的意誌和決心。
15，借船出海
對戰略性產業的關註是壹股非常強大的力量。華為堅持通信設備供應，為形成更多戰略聯盟奠定基礎。商業競爭有時候很奇怪。為了排除潛在的競爭對手，花多少錢都無所謂。在通信運營的壟斷行業，企業在壹個地區可能會獲得壹小部分利潤，但在更多的地方，運營商會關閉可以切入的渠道。任深知人性的弱點，恪守華為的長遠戰略利益。
2001任提出學習拉賓的“土地換和平”的聯盟戰略。堅持“我發展，讓別人也發展；我獲益，這樣別人也會受益；我發達了，別人也發達了。“發達國家的客戶很少知道華為，但每個人都知道諾基亞、愛立信、西門子、通用電氣、微軟、IBM、索尼、阿爾卡特和3COM。與這些巨頭結成戰略聯盟，無疑是借船出海的間接策略。客戶通過這些巨頭知道華為品牌。
中國企業的總信條是:全力打造最完美的產品，創造品牌，征服世界。華為進壹步認識到間接戰略的價值，實現了與跨國公司的廣泛合作。華為憑借自己的產品和技術，以技術為基礎，利用知名品牌及其渠道，實現華為全球技術版圖的擴張，這就是間接戰略的本質。
在海外市場的拓展上，任強調不要打價格戰，要友商共贏，不要擾亂市場，以免西方公司乘虛而入。通過自己的努力，提供高質量的產品和服務，獲得客戶的認可。我們不能因為華為銷量少而損害整個行業的利潤，更不能成為市場規則的破壞者。通信行業是壹個投資市場，僅靠短期的投機行為是不可能被客戶接受的。所以華為拒絕機會主義，堅持瞄準市場，堅持不懈地開拓市場，自始至終加強我們的營銷網絡、服務網絡和團隊建設。經過多年的艱苦擴張，屢戰屢敗，終於在海外市場獲得了全方位的進步。
華為在深圳灣的迅速崛起，猶如世界通信界的神話。然而，雖然華為已經進入世界通信巨頭行列，但華為所處的競爭環境依然異常激烈，華為面臨的壓力並不輕松。展望華為的未來，華為還有很長的路要走。“華為”的含義可以引申為“中國大有可為”。是的，華為應該大有作為，中國也應該大有作為。華為的成功似乎籠罩在神秘之中，希望能壹窺其成功的原因之壹。少了壹個華為！希望更多的中國企業從華為的成功模式中汲取營養，打造中國各行各業的千千“華為”。