幾乎在同壹時間的2002年，中鐵建工集團也爆出壹條新聞:總部213名幹部被集體辭退，重新上崗79個崗位，精簡率62%。
2003年3月21日，通過內網和電子郵件方式，中國海洋石油股份有限公司和中海信托、天然氣發電公司在公司內部舉行部門經理公開競聘，要求公司全體員工競聘上崗。
2004年6月65438+2月65438+6月，國資委發布《關於加快中央企業公開招聘管理人員和內部競爭上崗工作的通知》(國資委123號)，明確要求中央企業加快內部競爭上崗工作。
2005年3月14日，中國中國旅行社(集團)公司召開三項制度改革動員會，拉開了公開競爭的序幕。
2005年4月初，三九集團在總部開展全員競聘，163人競爭50個職位，4月底結束。
2006年，廣東省信用社廣泛開展了主任競聘和選拔工作。通過公開競聘，珠海、清遠、佛山、河源、揭陽、梅州、韶關、茂名、江門、中山等10個地區的21家信用社選拔推薦了44名高管人員，其中董事19人。
從上述事件可以看出，企業特別是國有企業的人事制度改革正在大踏步前進，而競爭上崗作為人事制度改革的重要組成部分，在激活國有企業人力資源、促進企業文化建設方面日益顯示出其獨特的優勢。
競爭性招聘是組織(包括企業、國家機關、非營利組織等組織形式)按照公開、公平、公正的原則，根據組織的戰略目標和發展規劃，選擇競爭性崗位，制定競爭性招聘流程，選擇測評方法，公布競爭性招聘結果，輔以錄用人員動態管理機制和下崗職工安置機制，以實現人崗匹配和效益的人才機制，以充分發揮組織人力資源的價值和潛力。
解凍“幹部能上能下”的用人機制，是我國國企的壹個創舉，有助於增強員工的危機感和競爭意識；拓展企業招聘視野，挖掘企業有用人才；幫助員工重新認識工作職責，豐富工作思路；有利於員工認識自我，重新定位職業發展路徑；以此為契機，改變國企員工對企業的依賴觀念，調動他們的工作積極性；盤活國有企業人力資源，優化企業人力資源配置，推動國有企業進壹步改革。
但是，由於國有企業人事制度改革的歷史性、復雜性和特殊性，在計劃、組織、設計和實施競爭上崗的過程中會出現許多問題。根據企業管理改革的實踐經驗，目前國有企業競爭上崗存在七大問題:
1，隨波逐流
隨著企業競爭上崗的興起，競爭上崗成為新壹輪國企人事制度改革的寵兒。很多國企看到別的企業敲鑼打鼓，嚷嚷著要崗位，卻很容易忽略自己的實際情況。為了趕潮流，他們把其他企業的成功方案原封不動地復制到自己的企業，導致員工對外國“機關”產生“排斥反應”，就業競爭得不到大家的響應，只能走過場。經理們通常不願意就此打住，繼續復制其他成功企業的原始系統。結果不言而喻，管理者陷入了競爭的怪圈，卻不知“南橘北枳”。長此以往，企業職工對管理者的改革措施逐漸麻木，管理者只能走大舞臺唱獨角戲。
就企業制度而言，除了最適合的，沒有別的。世界上沒有完全壹樣的兩片樹葉，更何況是企業。每個企業都有自己的歷史背景、行業領域、企業文化、領導風格、員工特點和當地文化。因此，管理者在設計競聘上崗時，要充分考慮企業自身情況，反復考慮，廣泛征求上級和員工意見，必要時申請外援和引進專家團隊，努力制定切實可行的具有企業特色的競聘上崗制度。
2.競爭很激烈
擾亂團結在國企歷史上，無論是工齡、職稱、論資排輩還是其他國企特色文化，都體現出集體意識強、競爭氛圍淡、和諧共處、人情高於廠規的特點，但競崗的出現打破了同吃壹個鍋的現狀。競聘的每壹個選拔過程都非常嚴格，要求完全公開，徹底消除傳統的關系手段和面子文化問題，要求所有應聘者不分輩分，都站在同壹起跑線上公平競爭。此外，競聘方式也非常大膽，公開演講、與高層領導面對面、接受公眾評議等，都對國企的幹部培訓制度和傳統企業文化造成了沖擊，使得競聘過程充滿了火藥味。不可否認，競聘給很多想幹壹番事業的人帶來了機會，但同時也給在職人員帶來了危機，容易導致部門內員工合作度下降，人人畏懼，甚至出現幹部不願意帶下屬、不願意幫下屬，個人威信逐漸喪失的現象，破壞了國企和諧的團隊文化。
因此，企業在實施競爭上崗前，應利用壹切可能的手段和渠道，如開會宣傳、發放宣傳冊、內部發表專家文章等，發出改革信號，“洗腦”員工，將壓力轉移給員工，增加全體員工對企業生存發展的危機意識和緊迫感，認識到改革的必要性，激發員工的競爭意識。同時，還需要給予員工激勵，描述企業未來的戰略，公布新的更加科學合理的薪酬和績效考核政策，增強競聘方案的公平性和科學性，從而激發員工的上進心和競爭意識，鼓勵大量有能力、有創新精神的員工認同和支持競聘。
3、過時的技術
方法單壹目前國企普遍采用筆試、民主投票、演講答辯，有的只選其中壹兩項，有的全部考查。
筆試可以考察員工的專業知識和理論水平，但不足以評價管理者的戰略思維能力、組織協調能力、溝通能力和決策能力。
群眾的眼睛是雪亮的，但由於普遍存在的信息不對稱現象，在民主投票時，員工只是簡單介紹壹下候選人的背景和個人情況，甚至完全不知情。投票環節往往成為拉票走後門的形式，競聘上崗只能看起來民主。
在演講環節，候選人可以通過陳述自己的施政綱領，展示自己的語言表達能力、言談舉止、思維能力、應變能力以及潛在的工作能力。而十分鐘的競技陳述，似乎就是壹場演講比賽，候選人是否有煽動性和演講能力成為了評判標準。
實踐中發現，每當提到競聘，很多國企的人力資源部門負責人都覺得競聘的方式方法是個大問題。他們覺得傳統手段有壹定的弊端，對國外的先進技術水土不服。友泰認為，在使用傳統競爭性招聘方式的基礎上，引入現代測評技術勢在必行。
行為管理的研究結果證實，由於人與人之間的個體差異，不同的人對同壹份工作有不同的適應性，不同的工作也需要不同性格和心理特征的人來承擔。工作性質與人的自然屬性和智力發展水平之間存在馬賽克現象。目前，在國外的人員測評和選拔方面，除了績效考核、人員審核和面試之外，心理測試技術已經得到了廣泛的應用。無論是企業管理者還是辦公室人員的選拔和提拔，往往都需要經過各種心理測試才能決定是否選擇。中國國企的人才選拔也可以通過心理測試來篩選。此外，無領導小組討論、公文筐、管理遊戲、角色扮演、案例分析、寫論文等現代評價技術。進行了本土化改進，提取了適合競爭崗位和企業的測評要素，並對測評人員進行了必要的培訓，對應聘者的工作順序、計劃能力、預測能力、決策能力、溝通能力、組織能力、洞察力、傾聽力、說服力、號召力、團隊意識、成熟度等進行測評。
4.缺乏制衡
不公平的競聘目前，國企競聘過程中，都是強調公示的。雖然這可能會增加評價者操縱競爭性招聘結果或與候選人進行“不公平交易”的風險，但必須註意的是，絕大多數競爭性招聘都存在制定、實施和監督實施主體的問題，這違背了三權分立和制衡的原則。這種情況下，評價者很容易在幕後操作，也就是競爭對手在互相拉攏。或者其他不正當競爭手段達到所謂默認人員的目的，使得競爭流於形式，難以保證競爭過程的公正性，難以充分說服群眾，競爭失去了應有的作用和意義。
在比賽中，也很容易看到壹些其他的違規行為。比如某企業的職位是人力資源部部長，競爭上崗的資格條件中明確規定性別為“女”。這種用門檻把人才拒之門外的手段，也嚴重影響了比賽的公平性和嚴肅性。此外，在比賽過程中，評審委員會成員可能因個人評審知識不足、評審技術不成熟、思維不正確、主觀偏見等因素造成評審結果。
要保證競聘的公平性，除了競聘崗位的所有信息、競聘方案、測評內容標準、評分等級、統壹的申請和測評表格、廣泛接受員工的反饋和意見外，競聘的制度化、規範化、周期性才是解決競聘公平性的根本。企業應該通過建立和有效實施競爭性招聘制度，建立壹套“人-能-位”的招聘體系。
5、考慮不周
系統並不是完全競爭的，勝出者走上領導崗位，只是意味著競爭性招聘工作完成了第壹步，大量重要的工作都是在競爭性招聘工作之後做的。從某種意義上說，做好後續工作的重要性甚至超過了競聘工作本身。完善的競聘配套制度，包括競聘實施後新員工的薪酬制度、績效考核制度、調整制度等，有利於競聘前後企業管理制度的有效對接，保證競聘結果的有效實施，達到安撫人心、穩定企業業務發展的目的。
但現實中，國企的做法往往不盡如人意。由於賽前考慮不周全，配套制度缺位或不完善，企業曾經給所有競爭對手開出的薪酬無法兌現，或者新人還在用舊制度，穿新鞋走老路，換湯不換藥，使成功者懷疑企業的誠信，降低工作積極性。同時，這種負面情緒也會影響其他員工的積極性。
在國企競聘過程中，不僅要做好競聘方案，還要考慮被錄用者的安置辦法、新的薪酬政策、考核政策等，在廣泛的範圍內獲得員工的認可和支持。只有系統考慮整盤棋，競爭性招聘才有樂趣。
6、無能
“逆向選擇”和“道德風險”是貨幣金融學中的兩個重要定義。由於現有競聘方式的局限性(如競聘過程缺乏透明度、競聘形式重於內容、競聘評委選擇不當、競聘制度不健全等)。)，評委與競爭對手之間的信息不對稱，國企競爭性招聘中也存在壹些“逆向選擇”和“道德風險”的現象。主要表現為:壹些外在形象很好，善於表現自己，但不具備拼搏精神和真正勇氣的人，往往在競爭中勝出，而壹些不善於表現自己的實幹家，卻屢戰屢敗。這種“劣幣驅逐良幣”的現象，是競爭中的“逆向選擇”，會誘使更多的考生放棄真實表現，追求文憑、口才、虛假信息等外在表現，產生“道德風險”
對於這壹問題的解決，企業應妥善處理“人才進入”問題，合理應用現代測評技術，提高選拔人才的效率和效果，讓真正的有識之士脫穎而出。此外，他們還可以對員工實行動態的崗位管理制度，制定相應的考核和約束機制，通過績效管理、終身制、淘汰制等方法實現人力資源的合理配置。
7.雇傭人員
安置不當對於國企競聘上崗來說，如果壹個不在競聘崗位的人沒有參加競聘，可以回到原崗位繼續工作。如果壹個在競爭崗位上工作的人沒有參加競爭，那麽就可能出現壹個如何安置他的問題。企業能否妥善處理好競爭中留下的員工，對於穩定企業尤其是大型國有企業非常重要，對於保證企業的活力和積極向上的企業文化具有重要作用。從很多競爭崗位的實踐來看，很多國企競爭，後續工作很不完善，尤其是失業人員的安置，忽視了失業人員的情感感受和個人發展。壹些員工在競爭就業失敗後被轉移到新的崗位。由於不能適應新崗位的要求，得不到相關的培訓和領導的關心支持，留下來的人容易自暴自棄，安於現狀，不僅嚴重影響員工的自信心和個人職業發展，還會讓其他在職員工感到“人在獨留茶”，產生壹定的負面情緒和想法，降低員工的忠誠度，對企業的發展造成壹定的影響。
企業要完善退出機制。這裏的退出不僅指不勝任崗位的員工辭職或辭退，還包括員工接受培訓、待崗、轉崗、提前退休、內部退休、自主創業、買斷身份、學習深造等。無論哪種退出方式，企業都必須與被裁員工進行深入溝通，充分了解他們的意願和想法，最大限度地減少因被裁員工安置不當而給企業帶來的負面影響。
競聘上崗——解凍國企“幹部能上能下”，盤活企業人力資源，實現人力資源優化配置的有效手段，是國企改革的助推器...當競崗成為社會潮流，我們能做的就是靜下心來“冷”思考。