第壹，要充分發揮人才的作用，必須做好人力資源的配置，把合適的人才安排到最合適的崗位上工作。
企業人力資源管理的重點無非是“選人、育人、用人、留人”四個方面，而選人，也就是人力資源配置，是最初的環節。只有合理配置人力資源，不出現“大馬拉大車”或能力與崗位要求不符的情況，才能調動各領域人才的利益，使他們產生良好的績效。人力資源配置之所以能夠發揮人才的作用，提高組織績效，是因為其具有以下特點:
(壹)人力資源配置是組織有效活動的保障。
在人力資源配置中，主管的配置無疑是關鍵問題。主管是對組織中的其他人和他們的工作負責的經理。他們的基本任務是設計和維護壹種環境，在這種環境中，組織中的其他成員可以壹起工作，以完成預期的任務和目標。可見，高管在組織活動中處於主導地位，是實現組織目標的關鍵人物。
(B)人力資源分配是領導和控制的關鍵。從管理系統論的角度看，人力資源配置是以計劃和組織為基礎的，是計劃和組織的實施，為領導和控制奠定基礎。壹個組織，如果其人力資源配備不當或不完善，如果其主管的能力和道德操守不符合工作要求，主管不能充分發揮其傑出的才能，就不可能創造良好的環境，調動全體成員的積極性、主動性和創造性；同時，下級工作人員的不合理配備，必然給管控工作帶來更大的困難，管控範圍擴大，難度加深，從而加重上級主管人員的監督整改工作。因此，就管理系統而言，人力資源配置是其他管理職能順利實現的關鍵。
(C)人力資源配置是組織發展的準備。組織發展的動力因素是人，其中主管起著決定性的作用，而人力資源配置是專門充實組織結構中各個崗位的，因此與組織發展密切相關。這是壹個動態的功能，既提供了目前需要的各類人員，也為將來在復雜多變的環境中組織活動所需的各類人員做好了準備。因此，人力資源配置是組織發展的準備。
2.要充分發揮人才的作用，就要尊重人才。只有尊重人才，才能讓他們從內心產生為企業奉獻的理念。
(1)讓管理對人友好，讓管理者與員工的心理距離更近，讓管理者與員工在無拘無束的交流中激發靈感、熱情、相互信任。這壹理念已經在中層以上管理者中達成共識。壹位專欄作家在參觀英特爾公司時，看到英特爾CEO格羅夫的小隔間和員工的壹樣大，他尖銳地指責格羅夫虛偽。但格羅夫回答說，他這樣做的原因是不想把自己的權力放大，給員工造成心理壓力，這樣可以更好地與員工溝通。
(2)公司管理者從不把自己的想法強加給別人，尊重員工不同的思維方式。100%求同思維往往會讓創新的幼苗過早死亡。作為壹個管理者或者高級主管，如果妳不能包容別人，只喜歡提拔和妳有相同想法和做法的人，那麽妳的身邊就會聚集壹群有相似思維的人。到時候，妳就危險了。當妳遇到困難的時候，周圍的人幫不了妳，因為妳們的想法和做法完全壹樣。
3.要充分發揮人才的作用，就要做好人才的培養工作，讓他們跟上知識更新的速度，更好地為企業服務。
公司對員工的培訓壹般可以分為三種:崗前培訓、在職培訓和脫產培訓。
(1)崗前培訓:崗前培訓是指組織分配新員工之前進行的培訓，分為壹般崗前培訓和專業崗前培訓。壹般崗位的新員工只做安全、紀律、工廠結構、企業文化等壹般培訓。，所學知識由部門培訓網完成；對於有特殊知識要求的人才的培訓，除了壹般的培訓外，還為每位員工制定專門的崗前培訓計劃，使其全面系統地了解公司。
(2)在職培訓:在職培訓是公司經常采用的另壹種培訓方式，員工在培訓期間的薪酬較高。根據其性質和目的，這種訓練方法可分為補充能力訓練、人際關系訓練和用智慧進行思維訓練。其中，用智慧思考的培訓是指每個公司的壹些員工聚集在壹起解決相關問題，並鼓勵員工高度運用智慧和思考，提出解決問題的策略、程序和方法，以幫助領導解決問題，如TPM管理、QC、ERP項目組等。
(3)非在職培訓:這種方式不常用，壹般僅限於中高層領導。是指公司員工暫時離開現任工作崗位，前往相關學術機構或學校等組織參加長期培訓。
此外，根據不同的培訓目標，公司計劃采用以下培訓方式:
1.理論培訓:這是提高監理人員管理水平和理論水平的主要方法。雖然部分監管人員已經具備了壹定的理論知識，但在深度和廣度上還需要進壹步的培訓。這種培訓的具體形式多為短期培訓班、研討會等。，而且時間也不是很長，主要是學習壹些管理學的基本原理，某壹方面的壹些新進展、新研究成果，或者在理論上進壹步探討壹些問題。
2.崗位輪換:崗位輪換是讓受訓者輪流在不同部門的主管或非主管的不同崗位上工作，讓他們充分了解整個組織的不同工作內容，獲得不同的經驗，為以後更高層次的崗位打下良好的基礎。
3.晉升:(1)根據員工的職業規劃進行有計劃的晉升。這種方法有助於培養那些前途光明，將來會得到更高層次提升的主管。它是按照有計劃的方式，使勝任的人員通過層層鍛煉，逐漸從較低的級別晉升到較高的級別。(2)臨時提拔。臨時晉升是指當主管由於某種原因，如休假、生病或長期出差，出現職位空缺時，公司任命壹名有前途的初級主管作為其代理人。這樣壹來，臨時晉升不僅是壹種培訓方式，也是公司的壹種便利。
4.副職的設立:副職的設立是為了讓學員與有經驗的主管緊密合作，主管特別關註學員的發展。這種副手經常出現在助理的頭銜中，比如人力資源部部長助理。
5.研討會:研討會是指所有相關人員壹起對某些問題進行討論或決策。通過舉辦研討會，公司的壹些高層與受訓者討論各種重大問題，這可以為他們提供壹個機會，觀察和學習高層在處理各種事務時遵循的原則以及如何詳細解決各種問題，從而獲得領導經驗。
6.最佳溝通實踐:通過與管理水平超過自己的公司進行溝通實踐，提高人才的技能和工作積極性，為公司進壹步提升儲備資源。借助與百威的交流機會，公司與各類人才組成交流小組，在SOP、CPCPR、工廠單效、口味壹致性、EHS等方面進行綜合實踐，改進了工作中的不足，取得了良好的效果。
總之，無論采用哪種培訓方式和方法，都會增強員工自我需求的滿足，從而激發員工的工作熱情，提高員工的績效。
4.要充分發揮人才的作用，就要設計合理的激勵機制。
(1)選擇合理的薪酬激勵方式。
公司在塑造員工行為時，采用了四種方法，即正強化、負強化、懲罰和回歸。有連續強化和間歇強化兩種不同的時間組合模式。持續強化對初始的、不穩定的、不頻繁的行為有很好的強化效果，但這種強化很快就會導致滿足感、對獎勵的麻木和失去獎勵效果。而如果強化被取消，這種行為會很快消失。相比之下，間歇性激勵適合穩定、頻繁的行為。間歇激發優於連續激發，能有效克服激發的慣性，長期發揮作用。因此，企業在設計薪酬體系時，應根據不同時期的不同情況，選擇不同的激勵方式。對於企業倡導的行為，采取正向強化擴大效果；對於企業員工規範，用負強化來實現；通過處罰限制企業禁止的行為；對於與企業沒有利益關系使其淡化的行為，要結合持續強化和間歇強化。這樣才能充分發揮薪酬激勵的效果。
(2)建立靈活多樣的激勵機制，有效避免激勵項目的“固化”。
關鍵是要建立動態激勵機制，讓設計的薪酬項目“活起來”，盡量避免項目的“固化”。比如，為了調動某壹類人員的工作積極性，企業可以采取適當的措施，提高獎金系數，結合企業的浮動效益。同時，應設置更加靈活的獎勵項目。前者側重於調整不同類別人員的分配等級，後者側重於間歇性激勵。當員工非常出色地完成壹項工作或任務時，企業會給他壹次性獎勵；員工提供正常勞動時，不會受到獎勵或懲罰；當員工未能完成工作、出現重大失誤或表現不佳時，會給予壹定的經濟處罰。這樣才能維護薪酬激勵的公平性，激勵效果才能更加持久。
(3)我們必須鼓勵行為和事件。企業在進行薪酬激勵時，應該對行為和事件非常清楚，不應該看“人”。只要出現了組織需要鼓勵的行為和事件，就應該立即給予獎勵，無論行為對象是誰，都應該壹視同仁。如果人為地定級，故意偏袒和照顧某些人，使他們有別於其他員工，遊離於規章制度之外，就會形成壹個特殊群體，破壞整個薪酬體系的公平性，從而嚴重挫傷員工的積極性和熱情，最終導致整個薪酬體系的低效率。
(四)薪酬分配應以考核結果為依據，嚴格兌現。如果員工感受到薪酬和貢獻的正比關系，就會有效激勵員工。因此，公司應該建立科學完善的員工績效考核體系。首先，對每個崗位進行深入細致的工作分析，明確崗位職責、工作關系、工作條件、所需知識技能，並在此基礎上制定科學的評價標準；其次，進壹步規範評價程序，培訓評價人員，保證評價過程的公開、公平、公正；第三，引入新的評價工具，采用多種有效的評價方法，對員工進行綜合評價，規定各項評價的權重，用量化指標進行量化打分，得出評價結果；第四，員工績效考核結果要與薪酬緊密掛鉤，嚴格兌現，保證激勵機制的良性循環。公司建立的績效考核體系:(1)月度考核將公司年度目標層層分解，直至分解到個人，每月根據完成目標的質量給予獎勵。(2)每年兩次的年度考核，對人才進行德、能、勤、績四方面的考核，采用360度評分法對每個人才的表現進行綜合評價，對認可度最高的員工授予勞動模範稱號或現金，並給予壹定數額的物質獎勵，安排旅遊和休假；通過降級和引導對話來告誡級別較低的員工。
㈤鼓勵不同層次的員工。根據馬斯洛需求層次理論，每個人都有五個層次的需求，即生理需求、安全需求、歸屬與愛的需求、尊嚴需求和自我實現需求。企業管理者應根據不同層次員工的需求設計相應的激勵措施，從而有效提高激勵的有效性。比如，對於生理需求，企業可以提供合理的基本工資；根據保障需要，可以建立和完善各種社會保險；根據歸屬和愛的需要，提供帶薪休假，改善工作環境和條件，培養互相關心和幫助的企業文化氛圍。為了滿足自我實現的需要，我們可以提供具有挑戰性的工作。
(六)薪酬激勵必須遵循效率原則。市場經濟的競爭規律是優勝劣汰，適者生存。壹個不能創造效益的企業沒有生存的必要。相反，如果壹個企業能夠積極開拓新的市場和新的領域，並使其產品和服務得到消費者的認可和滿意，就能不斷發展壯大，創造可觀的經濟效益，支付員工更多的工資，提供更豐厚的福利待遇。因此，企業薪酬激勵的方向必須向效率高、利潤大的部門和單位傾斜，向創造和帶來效益的人才傾斜。只有遵循效益原則，薪酬激勵才能發揮更大的作用，走上良性發展的軌道。
第五，用企業文化引導人才充分發揮作用。
(壹)企業文化是壹種新的現代企業管理理論。廣義的企業文化是指企業創造的具有自身特色的物質文化和精神文化；從狹義上講，企業文化是企業以自己的個性形成的經營宗旨、價值觀和道德行為準則的總和。實際上，企業文化是壹種以人為本的管理理論，與科學管理理論大相徑庭。科學管理依靠簡單的責任感和工作原則，客觀合理地處理各種事務，能夠提高工作效率，在準確性、穩定性、紀律性和可靠性方面優於其他組織管理系統。但同時，由於這種管理制度排除了情感因素，很容易扼殺個人的積極性和創造性，很難產生壹個又壹個新的發明。
(二)為了充分調動員工的積極性，必須從制度上建立人才激勵機制，使人才的管理有章可循。優秀企業的人才管理體系是科學、完善、實用的管理方法的體現。具體來說，可以通過樹立典型宣傳，對員工進行正面教育。先進人物是指企業文化的核心人物或人格化人物，其作用是作為活生生的榜樣，為企業其他員工提供榜樣，對企業文化的形成和強化起著極其重要的作用。企業努力營造良好的文化氛圍，利用各種文化活動將企業中發生的壹些事情戲劇化、形象化，既是對員工潛移默化的教育，也是企業價值觀的生動宣傳和體現，讓員工通過這些生動活潑的活動深刻理解企業文化的內涵，真正達到“寓教於樂”的目的。這其實是壹種文化，不需要很多理由就可以不自覺的提高員工的素質，所有的思想和行動都圍繞著公司，為公司的發展而努力。