人力資源風險管理體系
妳知道人力資源風險管理體系的構成有哪些嗎?妳對人力資源風險管理體系了解嗎?下面是我為大家帶來的關於人力資源風險管理體系的知識，歡迎閱讀。
壹、員工招聘風險
員工招聘是人力資源管理最重要的壹項工作內容。員工招聘就成為員工配置中的壹項經常性工作。常見的招聘風險包括有關聘用中法律禁止性規範的適用風險、聘用外埠員工帶來的資信風險、引進外埠高級人才和接收畢業生使企業徒勞無功的風險等員工招聘中的關鍵性問題。
要想有效地降低招聘風險，我們必須首先弄清風險在哪裏。就應聘者主觀造成的招聘風險而言，由於應聘對象能力不夠而造成的招聘風險相對較小。因為只要智力正常，踏實肯幹，能力是可以逐步培養的。但因為品行、性格等原因造成的雖有能力但不能踏實、穩定地工作的人，則往往會給企業帶來較大的招聘風險，因為品行、性格等形成已久的因素不是短時間就能夠改變的，更不是企業單方面所能改變的。
這正是多數企業招聘員工時把品行、性格等因素放在第壹位的原因所在。主觀原因之外，年齡、職位、崗位人才稀缺程度等客觀原因也是影響跳槽率高低的重要因素。當然，員工跳槽的另壹個重要原因是所在企業不能提供很好的發展空間或合理的薪酬，但這壹點如果屬實，則不是員工個人的責任，也就不會對制度健全合理的企業的招聘構成風險了。
二、人員配置風險分析
人事決策主要是指人員任用、晉升、薪酬變動等方面的決策。在許多企業，由於企業快速成長，擴張太快，往往造成人才相對短缺，因此在人事決策過程中難免會出現用人不當、隨意提拔、因人設崗等現象，而大部分員工習慣於能上不能下，能高不能低的定性思維，這樣做的後果可想而知。
其實用人就是強調對人才的合理使用，使其在公司的生產、經營中發揮作用，創造利潤。但是如果在錯誤的時間把錯誤的人放在錯誤的崗位上，輕則人才高消費，其價值得不到合理開發和利用，重則導致企業走向墳墓。
(1)彼得風險：
企業員工晉升比較典型的做法是這樣的：壹些員工在某壹專業方面有較突出的表現時，會受到上面的賞識，“術而優則仕”，在適當的時候，這些員工就會得到拔摧。然而晉升後，該員工所做的工作如氣原工作有較大差異，導致不能適應新的工作任務，績效得不到體現，尤其是原來的營銷、技術類崗位走上管理類崗位後，由於缺少相應的培訓和管理經驗，往往容易出問題。
當這種情況出現時，上頭不滿意，晉升的員工的積極性也會受到打擊，從而使公司在原工作崗位上失去了壹名優秀的專業人才，而多了壹名糟糕的管理人員，也就是彼得原理(ThePeterPrinciple)所說的:“層級組織裏，每位員工都將晉升到自己不能勝任階層。”因此，在選拔晉升人選時，應當謹慎選人，征求多管道的建議與考核，對該員工有較深入了解後，再進行提拔晉升的決策。
(2)用人失察風險
用人失察造成的人力資源風險，最典型的就是外派分支機構負責人或骨幹時，沒有進行深入細致的調查研究，在評估選派人選時重能力而輕品行，特別是當企業盲目擴張需要大批人才，而企業之前人才儲備、培養不夠時，企業就會大張旗鼓地到處招聘，有的甚至未經考察和培訓就匆匆忙忙上崗，結果難免魚目混珠、泥沙俱下。
壹旦其職業道德有問題，加上總部監管不力，輕者監守自盜，對企業的形象、信譽造成損害，付出慘痛的代價，重者有可能導致企業滅頂之災。就象裏森越權亂搞而毀掉了具有二百多年歷史的巴林銀行壹樣。
三、制度規範風險分析
中國許多企業意識到了企業制度化建設和進行制度化管理的重要性，但是許多企業有制度卻形同虛設，制度化建設只是保留在口頭階段。制度規範風險主要體現在：
1、制度本身所隱含的風險。
主要體現在企業沒有對制度進行指導和制約的“根本大法”，制度本身沒有成為壹個體系，各個制度沒有明確的效力規定;新舊制度相互重疊、相互沖突、相互矛盾、導致無法執行;只有實體制度，沒有保證制度實施的程序制度;令出多門，部門之間畫地為牢、各自為政，使制度本身缺乏嚴肅性與可行性。
2、沒有明確“立法”、“執法”主體。
有的企業重經營，輕管理，職能管理部門相對弱化，沒有真正明確企業的制度管理部門，而且制度到底由誰來制定、由誰來監督執行也沒有界定清楚，這樣就不可避免出現各個部門在制定本部門的制度時，不是站在企業和其他部門的角度而是站在本部門的角度去制定制度，就會出現同樣的事情不同部門所制定的制度卻相差甚遠，當然各個部門在本部門內部來執行本部門制度還可以，但是壹個事情壹旦跨部門就麻煩了，因為沒人知道要依據哪個制度執行合適，最後往往不了了之，時間長了就會導致無人遵守制度。
3、企業領導不帶頭。
如果企業領導人對企業的制度化建設和管理不重視，企業的制度化建設和管理恐怕就很難開展。許多企業領導人平時不註意自己的言行，在有意或無意之中破壞公司的規章制度，結果上行下效，風氣壞了，制度就成為壹紙空文。
4、企業管理層不配合。
許多企業的管理層認為企業進行制度化建設和管理就是對自己權利的限制，特別對於企業在異地開設的經營機構而言，壹些“封疆大吏”總認為總部的條條框框過多，規定太嚴，過多地強調客觀因素和當地實際情況，在實際工作中以種種借口想方設法突破制度底線，甚至“另立中央”，給企業經營帶來嚴重隱患。
5、培訓不到位。
有的企業雖然花費巨大的人力物力建設成了壹套完善制度，但是卻不對員工進行培訓，有的只是發文了事，等出現了問題才想起要搬出制度，把制度當作了救火工具，其效果可想而知。
四、績效考評風險分析
績效管理是人力資源管理最核心的工作，是人力資源管理的最終目的。但是，在許多企業，雖然企業引入了績效管理，但實施效果並不盡人意，不是半途而廢，就是流於形式，非但沒有起到激勵員工、提升績效的作用，甚至引起員工的不滿，破壞了組織的穩定，對公司業績產生負面影響。常見的績效考評壹般會存在以下五個方面的風險：
1、企業戰略目標發生調整，導致原有績效考評體系失衡。
例如：H公司客戶服務部為了提高客戶的滿意度，增加了增值服務項目，專門設立客戶咨詢的免費電話，並且24小時提供服務。結果導致人工成本和運營成本的增加，客戶滿意度提高了，而短期內費用上升，利潤下降，甚至使壹系列指標產生變化。由於各項指標的權重不同，考評陷入困境。如果該部經理考慮當年的考評問題，根本不會增加免費咨詢電話和增值服務，而這樣又有可能失去客戶市場，導致中長期戰略的失敗。這就會面臨考核困境。
2、考評不當，可能會導致優秀人才流失。
所有考評的評價方式不外乎三種:
上級決定式—某個上級全權決定;
指標式(也稱科學計算式)—壹系列多數人能達到的指標，進行統計計算，給出總分;
投票式壹壹-同事、客戶、專家、公眾等進行評價和打分。
而這三種方式常常都不能正確評價優秀的人才。所以由於考評而容易使優秀人才離開公司。
3、重考評，輕工作改進，造成公司整體運營效率下降。
任何壹套績效考評體系都不可能對員工的所有能力、所有行為、所有的成果都納入進去。然而實踐中常常出現重考評、輕業務改進的現象。結果由於考評不僅沒有提高效率，反而降低了效率。
4、考評方式變更可能誘發法律風險。
在中國的壹些企業由於考評產生的法律風險，最常見的.是組織“勞動合同”的違約。有的勞動合同期限是3-5年甚至更長，而考評是壹年修改壹次，有的考評方式和結構化的考評工具直接與勞動合同發生沖突，如“末位淘汰制”常常不符合勞動合同的條款。考評中打分的“積極性、主動性”等軟性指標在勞動合同中無法作為辭退職工的法律依據。還有的情況是裝備的差異和個人能力的差異難以辨析的時候，對個人績效的考評所帶來的法律風險。
5、績效考評工具自身的“缺陷”風險。
績效考評的工具都是有缺陷的，要滇重使用任何壹種考評工具。考評的指標體系總是局部的，消除這個缺陷需要在日常的管理中配合其他的管理方法和工具，把績效考評融合到企業全面管理體系之中。
五、薪酬管理風險分析
每年公司年度調薪幅度定案後，總會讓某些自認“物超所值”的員工，因不滿加薪幅度太小氣，又懷疑得不到領導關愛的眼神，而生“騷動的心”，這也是在每年公司調薪後造成員工高流動率的主因之壹。
企業薪酬壹般是由工資、獎金、提成、福利以及股票期權等組成的。正確、合理的薪酬應該遵循“對外體現競爭性，對內體現公平性”的原則。因為薪酬不僅是員工的生活來源和價值反映，而且也是企業吸引人才、保留人才的重要手段。
因此薪酬管理的好壞很大程度上影響員工的積極性和能力的發揮，關系到企業的成敗。但是，在企業的薪酬管理中，許多管理者采取的管理方式不當，過於感情用事，不能遵循公平、公正、公開原則辦事，造成企業人心渙散、士氣低落。其中的風險主要表現在:
1、“模糊薪酬制”引發的風險。
有些企業，特別是民營企業常常采取發“紅包”式的秘密付酬方式，引起員工的好奇心而四處打聽，導致員工之間相互猜疑，按照公平理論，員工總會覺得自己付出多而拿得少，從而產生不滿情緒，甚至消極怠工，出工不出力，而管理者可能還會蒙在鼓裏。那些拿了“紅包”的員工也不壹定領情，因為他會覺得其他人可能也有，搞不好還比他多。
2、重現金支付輕非現金支付的風險。
現金性薪酬包括工資、津貼、獎金、“紅包”等，非現金性薪酬則包括企業為員工提供的所有保險福利項目、實物、公司舉行的旅遊、文體娛樂等。非現金性薪酬可在薪酬總預算不變的情況下達到激勵員工的目的。僅僅用漲工資即增加現金支付的數額，並不見得就能起到激勵的作用，反而增加了企業的成本。企業在重視現金支付的同時，不可忽視非現金支付的薪酬激勵，比如晉升、培訓的機會等，僅盲目地提高員工的有形收入並不能起到理想的激勵作用。
薪酬不合理會打消員工的積極性，所以保證合理是前提，除此之外，職工在企業成就感、被認同感、被關心、集體榮譽、企業氛圍也是使他工作順心、積極向上的支柱，而這壹部分是不占用企業成本的。
3、薪酬制度與企業發展戰略脫鉤。
企業所處的生命周期階段、行業地位不同，經營戰略也不同，相應的薪酬戰略也應該有所不同，但目前大部分企業實行統壹的薪酬策略，很大程度上與企業經營戰略脫鉤。比如，H公司在制度中聲稱將股東的長期利益作為它的策略目標，但在實際操作中卻著重於獎勵短期經營業績，導致了薪酬制度與經營戰略的錯位。對企業而言，企業的薪酬戰略既要保持激勵，又要降低企業的成本，薪酬的經濟原則與激勵原則不統壹，就會造成薪酬制度漂浮不定。
4、績效工資實施不當的風險。
在企業的薪酬管理中，績效工資已經成為大多數公司尋求科學的薪酬方案的重要選擇，通過實施績效薪酬，壹些公司調動了員工的工作熱情，提高了績效。但是，並不是每壹個公司都獲得了理想的結果，其關鍵在於績效薪酬的方案設計，如果方案不好，負面影響可能很大。
六、勞資關系管理風險分析
勞資糾紛壹直是企業中經常發生的令人頭痛的敏感問題，特別是新勞動法頒布以來。在我國每天都在上演的各類勞動關系糾紛，形形色色，關系復雜，企業決不可掉以輕心。對基於勞動合同而產生的勞動關系的風險管理，則是指在勞動合同的訂立、變更、終止等各個環節中進行風險管理，防範勞動關系管理中的風險發生。作為勞動關系的壹方，企業往往因為覺得自己處於強勢地位而忽視了勞動關系管理中暗藏的風險，從而踏入勞資糾紛的“十面埋伏”。
七、員工培訓風險分析
在知識和人才的激烈競爭中，企業要想獲得競爭優勢，必須擁有壹支高素質的員工隊伍。而高素質員工隊伍的建立，需要企業不斷提高其培訓能力。許多有遠見的企業家已經認識到員工培訓是現代企業必不可少的投資活動，不僅有利於企業的經營管理和持續發展，也有利於員工職業生涯和潛能的開發。但是，培訓作為壹種投資行為，不可避免地存在培訓風險。其中，最讓企業頭痛的是，培訓後員工流失風險問題。企業為員工的培訓投了資，員工知識技能獲得提高，很快卻被競爭對手挖走。這讓企業感覺培訓是為別人做嫁衣，自己的投資打了水漂。
化解培訓風險的措施主要有:
1、利用法律約束。
目前企業普遍采用的壹種辦法是要求員工在接受培訓前簽訂《培訓服務協議書》，規定員工接受某類培訓後在本公司的最短服務年限，如果未滿服務期要求流動，應補償企業的培訓損失。
2、培訓開發和職業生涯管理相結合。
員工的職業發展離不開企業的發展，員工需要在企業提供的工作和學習機會和環境中提高自己的職業技能，以求得今後的發展。要使人才培訓後不是流動，而是更加穩定，關鍵是把培訓與企業的發展和員工個人的發展相結合，培訓者要從員工的需求和企業的需求之間尋找最佳結合點。
在時間和空間上最大限度地貼近企業管理和業務的實際，使員工接受培訓後能夠在企業實際應用培訓成果，提供自己的職業技能和自身的市場受雇價值。要幫助員工規劃自己在企業的發展途徑。讓員工感覺到在公司他的前途看得見摸得著，而且要實打實地兌現。培訓和晉升要緊密聯系在壹起，既針對個人的具體情況，又體現公司的總體規劃，同時具有挑戰性，使受訓人才與企業緊緊聯系在壹起。
3、通過灌輸企業文化凝聚人才。
聯想認為，如果妳忽視了對人才的忠誠培訓，無論妳出多高薪酬，都會有人出更高價錢將他挖走，最根本的還是從企業理念和綜合環境入手。“辦長久公司的根本大計是百年樹人問題”。在聯想，不論是管理培訓，還是技能培訓，始終貫穿其中的是企業文化的培訓。公司認為企業成功的關鍵因素是企業文化在公司的每個角落的貫穿和執行，無論大學畢業生，還是有經驗的員工，包括高級經理加入公司之後，都要進行為期壹周的“入模子”培訓，就是將聯想的企業精神“拷貝”到員工的潛意識中去，將員工的思想行為方式納入到聯想的企業文化理念和行為規範中來，通過理念和文化凝聚人才。
4、通過建立企業聲譽吸引和留住人才，贏得回報。
在壹份京、滬、穗、深職業經理人的總體情況調查報告中，涉及了薪酬、福利、企業認可度、個人滿意度、生存狀況等情況的對比。其中在福利的調查項中，85.7%的經理人反映，與醫療、住房等其它方面的福利相比，他們更看重培訓進修。相關調查表明，完全由企業出資提供的培訓是吸引年輕有為的求職者的關鍵因素之壹。
八、人事變動風險
1、跳槽
跳槽是人力資源風險中最常見的壹種現象，“帶槍投靠敵營”，讓雇方馬上擁有競爭對手第壹手最新信息。目前企業界正流行“八仙過海”的集體跳槽風潮，這對原企業造成的內部組織重組的震憾與療傷復原期的無奈感，產生莫大的傷害。這種連根拔起的集體出走行為，甚至會導致企業業績迅速滑坡，引發企業全面的經營危機。
2、裁員
通用電氣前總裁威爾奇曾用壹個形象的比喻，道出了管理的真諦:“妳要勤於給花草施肥澆水，如果他們茁壯成長，妳會有壹個美麗的花園，如果他們不成材，就把它們剪掉，這就是管理需要做的事情。”，對植物“剪枝葉”易如反掌，但是對企業要“剪人”難如登天，後遺癥無窮。另外企業並購後人員去留的問題也讓人頭疼。企業想藉並購強化競爭力，但往往事與願違。處理解雇員工要講求技巧，否則，官司不斷，企業形象受損，人力資源風險危機隨之而來。
3、“空降兵”
企業在發展壯大後，向管理層提出了更高的要求，為了彌補原有人才能力上的不足，通常會實施“空降兵”戰略。但是我們經常會發現壹個奇怪的現象：壹些似乎成就斐然的中高級人才在被企業花高價挖過來之後，其表現卻往往不如人意，最終結果要麽被企業炒掉，要麽自己灰溜溜請辭，使企業蒙受損失。究其原因，關鍵在於人才服務於企業時，體現的個體倫理觀與企業整體倫理導向之間的差異。
有壹句古訓常常在人力資源實踐中不斷得到體現，即“外來的和尚會念經”在中國企業界，“空降”總經理的現象屢見不鮮，但卻常常出現我們開頭提到的結局，引進的經理人經歷了新官上任三把火、施展壹頓拳腳過後卻悲哀地發現，企業無大起色，自己傷得不輕不說，還不知道是怎麽傷的，好比是商鞅變法，法也變了，自己也被皇帝宰了。造成這種局面的因素很多，但職業經理人不職業，正是其中很重要的壹點。所謂不夠職業，不是懷疑他們的專業才能，而是指他們的從業倫理觀缺乏職業化。壹項調查顯示，在才能、學識、管理能力方面兩岸三地經理人大致相當，但有壹個明顯的區別：港臺職業經理人都表示要做董事會要求做的事，換言之是完成企業的目標;大陸的很多職業經理人都想做自己認為正確的事情，而企業的目標卻被淡化。
4、安置和處理轉崗和富余員工
企業變革中，不可避免地存在著有些員工不適應公司變革，就會面臨著轉崗或者被辭退的境地。當公司遇到這種情況時，為避免與員工產生勞動糾紛，就應當采取正確的處理方法。對於被迫轉崗的員工，給他們提供培訓的機會，以便提升其職業生涯規劃水平。對於被迫辭退的員工，有條件的企業最好給這些員工提供壹些基礎培訓，以便他們在尋找新的工作時有壹定的基礎技能;同時，根據勞動法規定:發給員工工資補償。這樣對於員工和公司成本都是最低的，而且也是非常體面的做法。在公司變革與員工自身利益方面必然存在著某些沖突，這就要求我們在處理這些沖突的過程中，既要兼顧公司的利益也要保護好員工的權益，只有做好這兩方面的協調關系，壹個公司的變革才處於有利的地位。
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