點評微笑著離開惠普1拿到這本書的時候，我就被封面上高建華先生陽光燦爛的笑容吸引住了。妳為什麽這麽樂意離開惠普？帶著這個問題，我認真看完了這本書。
“微笑離開”是壹個企業所擁有的“人本管理”的力量，是企業與員工之間高度的情感欣賞和認同。很好的體現了壹個跨國公司的企業內涵，我想這也是惠普能夠大有作為的原因。
本書以高建華先生在惠普內外的經歷為主線，循序漸進地介紹了惠普員工的招聘、培訓、考核、獎懲、離職後待遇等非常實用的管理方法。同時也介紹了作為管理者如何在日常工作中領導和培養人才。他結合自己在惠普17年的親身經歷，對惠普的人性化管理進行了詳細的講解，清晰地闡述了管理和文化的精髓。他把企業管理的壹些內涵變成了知識，習慣成了自然。我從中學到了很多，現在我將與妳分享我最深的感受。
第壹點:人性化管理:這本書從頭到尾都體現了人性化管理。在市場競爭越來越激烈的今天，很多民營企業都在小心翼翼的看如何讓員工多做工作，在非工作時間加班。在這個問題上，惠普提倡“工作與生活的平衡”。他不給員工太大壓力，希望鼓勵員工在工作的同時兼顧生活，積極為大家創造這樣的環境。可想而知，大家都在這種環境下工作，挺和諧的。同時也激發員工的工作熱情，把工作當成自己的事業，這就是惠普倡導的“動態管理”。有了動力，有了公司提供的平臺，努力工作的員工做出成績後自然會得到提升。當然，工資會逐漸上漲。隨著員工的培訓，員工學到的東西會越來越多，當然忠誠度也會增強。自然，公司的凝聚力也會增強。縱觀惠普的所作所為，幾乎沒有刻意追求什麽，而是自然而然的事情。像惠普創始人之壹的比爾？休·樸正洙訪問中國時說，“我們不能阻止員工離開公司，因為人才流動是正常的場景。我們的願望是:讓每壹個離開惠普的員工都說惠普好”。企業把人性化管理滲透到工作的每壹個細節，這可能是高建華笑著離開惠普後，說公司好，繼續為惠普服務的原因之壹。
第二點:管人比管事重要。作為管理者，他的主要工作是管理人和事。書上有壹句話“壹個教練的水平不是以他有多能幹來衡量的，而是以他所領導的團隊的水平來衡量的”，所以壹個管理者能力的高低不是以他個人解決問題的能力來衡量的，而是以他的下屬有沒有解決問題的能力來衡量的，所以管理者花足夠的時間來管理人是非常必要的。在實際工作中，管理和被管理的時間比例如何分配？惠普的標準是基層管理者用30%的時間管理人，中層管理者用壹半的時間管理人，高層管理者要用80%的時間管理人。管理員工是經理最重要的工作。級別越高，管理員工的時間就越多。那妳花那麽多時間在人身上做什麽？是為員工排憂解難嗎？這本書給了我們答案，管理者應該利用這段時間教會員工如何解決問題。要完成從自己動手到指導別人的轉變，自己做壹件普通的事情可能需要幾分鐘，教下屬做可能需要半天甚至更長時間。然而，作為管理者，我們別無選擇，只能花時間教員工。雖然短期內會付出很大的代價，但是只有把“時鐘”做好，管理者才能有更多的時間和精力去考慮和處理其他的事情。所以惠普提出，管理者管人比管事更重要，管理者需要花足夠的時間來管人。惠普提出的這些經典的話和管理方法，真的讓人深思，覺得不壹般。仔細回想壹下自己，每個月能花多少時間和員工溝通、交流、指導。縱向比較，這是本研究發現的壹個差距。在以後的工作中，我壹定會抽出更多的時間深入到員工中去，交流思想，提高團隊的整體水平。
現在，集團也用自己的方式帶領我們走向更高的方向。從去年的“快樂工作，規範管理”到今年的“人性化管理，規範工作”，也體現了集團的人性化。目前企業處於高速發展階段，或多或少都存在壹些問題，這就需要我們中層管理者跳出本部門、本公司的小圈子，從整個集團的戰略出發去考慮事情、做事情。同時，我自己帶領的團隊會從小事做起，努力在原有基礎上把自己的能力提升到更高的層次，為集團的發展做好人員儲備。
笑著離開，恐怕是每個員工對自己公司的期望吧。希望有壹天，中國本土企業的員工也寫壹本書，叫《微笑著離開惠普》。估計這個時間會很長，但是希望總比絕望好吧？其實我也很期待。......
對《微笑著離開惠普》的思考2本書以高建華先生進出惠普的心路歷程為主線，循序漸進地介紹了惠普員工招聘、培訓、考核、獎懲、離職後待遇等非常實用的管理方法。同時也介紹了作為管理者如何在日常工作中領導和培養人才。他結合自己在惠普17年的親身經歷，對惠普的人性化管理進行了詳細的講解，清晰地闡述了管理和文化的精髓。他把壹些內涵變成了關於企業管理的知識，習慣成了自然。筆者在惠普工作了近20年，充分感受到了這家世界級企業人性化、人性化的企業文化。告訴我們壹個優秀的團隊是如何從各地聚集到惠普，甚至離開的時候還能說，惠普，幹得好。我從書中學到了很多東西，所以我想在這裏分享壹下。
第壹，程序和制度必須嚴格。
壹個公司最重要的是程序和制度。程序是告訴員工每件事該怎麽做，做到什麽程度，遇到什麽情況該跟誰溝通，而制度是告訴員工該做什麽不該做什麽，如果做了會受到什麽懲罰。經過幾年的不斷完善，上海分公司的客戶開發方案可以讓壹個新手業務員了解家具漆銷售的流程。方案會明確的告訴業務員，開發客戶的方案會走多少步，每壹步會對外解決誰，需要內部解決誰，公司內部必須經過的相關程序。
我相信每個公司都有壹套完善的程序和制度，但有多少公司真正不折不扣地執行這些程序和制度恐怕是個問號。程序和制度固然重要，但也要看是否適合公司現狀，對公司內部管理是否有效。如果它們沒有用，甚至可能形成障礙，還不如去掉。
第二，給每個員工成長的空間。
作為壹個優秀的公司，應該給員工壹個學習和成長的空間。每個人都渴望成長，期望出人頭地。員工能否在公司實現他的理想和抱負，取決於我們能否先給他壹個展示才華的平臺。隨著員工能力的不斷提升，在為公司創造良好效益的同時，我們需要公司給他壹個發展空間，最終實現公司和員工的* * *成長。
現在的市場競爭是人才的競爭。有了好的文化吸引人，有了系統的計劃培養人，有了公平的制度提拔人，公司就會湧現出壹大批優秀的人才，形成企業的核心競爭力，在市場上立於不敗之地。
第三，關於人性化管理
這本書從頭到尾都體現了人性化管理。在市場競爭越來越激烈的今天，很多民營企業都在小心翼翼的看如何讓員工多做工作，在非工作時間加班。在這個問題上，惠普提倡“工作與生活的平衡”。他不給員工太大壓力，希望鼓勵員工在工作的同時兼顧生活，積極為大家創造這樣的環境。可想而知，大家都在這種環境下工作，還是挺和諧的。同時也激發員工的工作熱情，把工作當成自己的事業，這就是惠普倡導的“動態管理”。有了動力，有了公司提供的平臺，努力工作的員工做出成績後自然會得到提升。當然，工資會逐漸上漲。隨著員工的培訓，員工學到的東西會越來越多，當然忠誠度也會增強。自然，公司的凝聚力也會增強。縱觀惠普的所作所為，幾乎沒有刻意追求什麽，而是水到渠成。正如惠普公司創始人之壹的比爾·休·樸正洙(Bill Hugh Park Jung Su)在訪華期間所說，“我們無法阻止員工離開公司，因為人才流動是很正常的場景。我們的願望是:讓每壹個離開惠普的員工都說惠普好。”企業把人性化管理滲透到工作的每壹個細節，這可能是高建華笑著離開惠普後說公司好，繼續為惠普服務的原因之壹。
第四，管人比管事重要。
作為管理者，他的主要工作是管理人和事。書上有壹句話“壹個教練的水平不是以他有多能幹來衡量的，而是以他所領導的團隊的水平來衡量的”，所以壹個管理者能力的高低不是以他個人解決問題的能力來衡量的，而是以他的下屬有沒有解決問題的能力來衡量的，所以管理者花足夠的時間來管理人是非常必要的。在實際工作中，管理和被管理的時間比例如何分配？惠普的標準是基層管理者用30%的時間管理人，中層管理者用壹半的時間管理人，高層管理者要用80%的時間管理人。管理員工是經理最重要的工作。級別越高，管理員工的時間就越多。那妳花那麽多時間在人身上做什麽？是為員工排憂解難嗎？這本書給了我們答案，管理者應該利用這段時間教會員工如何解決問題。要完成從自己動手到指導別人的轉變，自己做壹件普通的事情可能需要幾分鐘，教下屬做可能需要半天甚至更長時間。然而，作為管理者，我們別無選擇，只能花時間教員工。雖然從短期來看，成本會很大，但是只有把“時鐘”做好，管理者才能有更多的時間和精力去考慮和處理其他的事情。所以惠普提出，管理者管人比管事更重要，管理者需要花足夠的時間來管人。惠普提出的這些經典的話和管理方法，真的讓人深思，覺得不壹般。仔細回想壹下自己，每個月能花多少時間和員工溝通、交流、指導。縱向比較，這是本研究發現的壹個差距。在以後的工作中，壹定要抽出更多的時間深入員工，交流思想，提高團隊的整體水平。
我們提出“激情工作，快樂生活”的理念，也體現了人性的壹面。目前企業處於高速發展階段，或多或少存在壹些問題，這就要求我們跳出本部門、本公司的小圈子，從整個集團公司的戰略出發去考慮事情、做事。同時，本人帶領的團隊將從小事做起，努力在原有基礎上把自己的能力提升到更高的層次，為集團公司的發展做好人員儲備。