(1)構建人才戰略指南針計劃。立足企業戰略，構建符合未來發展的人才戰略指南針計劃。
(2)培養壹批全面的未來領導者，形成充滿活力的人才梯隊。
(3)打造壹批符合企業未來發展需求、快速滿足高層崗位要求的優秀管理者，形成富有活力的人才梯隊，塑造文化，搭建平臺。
(4)打破固有管理思維的局限，整合外部專家、資深顧問、企業高管的頂級資源，搭建壹個開放的平臺，共同探討企業當前和未來的業務挑戰和組織管理問題。
(5)探索適合企業高級管理人才開發的系統方法。通過主題工作坊、實踐任務、動態人才發展評估、對標和內部導師等方式，使高管團隊在戰略方向和經營理念上形成統壹語言，加強高管後備力量，形成具有穿透力的人才培養品牌。
2.制定整體人才發展計劃。
基於未來組織能力的要求，發現和識別高潛力人才，建立高潛力人才庫，確立未來領導者的能力要求，提供高潛力發展解決方案。
3.發現和識別未來的領導者。
(1).明確現有能力與未來崗位的匹配程度。
現在的表現不等於壹個人的能力。我們需要考慮在環境和市場機會發生變化的情況下，這個領導者是否還能勝任。壹個常見的例子是，壹個在某個市場很熟練的銷售明星被提升為銷售經理時很沮喪，壹個主管工廠的首席運營官被提升為另壹個新建子公司的總經理，面對多重外部關系管理挑戰時很沮喪。公司的這個提升很痛苦，他們的下屬很痛苦，他們也很沮喪。因此，在崗位變動之前，我們需要考慮他們的能力，有計劃地為他們未來的崗位構建經驗模型，讓他們在被委以重任之前有所準備。建立經驗模型的過程將有助於企業更清晰地分析未來工作崗位的要求，並仔細考慮高潛力人才的選拔、培養和任用。
(2)掌握高潛在因素(HPI)和脫軌風險。
高潛伏系數和脫軌風險的考慮容易被忽略。高潛在因素是幫助未來領導者成長、突破、走向更高領導崗位的關鍵因素，或者叫可發展性。它使壹個人能夠不斷地學習以新的方式工作和領導，並在新角色的要求下有效地管理自己。更重要的是，他可以靈活地調整自己，以適應新的角色或環境。當然，它不能取代未來工作崗位所需的能力，但它是壹個在篩選和開發中需要特別強調和關註的因素。
關於高潛在因素的研究很多，壹般分為四個維度:學習能力、精力、同理心和組織意識、毅力。
出軌危險因素是高潛在因素的負面。在壹定情況下會被催化，阻礙壹個人的發展，甚至有破壞力。壹方面，企業往往難以把握，甚至不自覺地縱容壹些優秀領導者出軌因素的增長，導致領導者升任高層後的失敗，給高管和企業帶來巨大的損失和影響。
我們在確定適合組織戰略發展的未來領導者時，需要把握硬幣的兩面(高潛力因素和出軌因素)，無論是對於高潛力的“士兵”，還是對於即將成為“將軍”的“軍官”。同時要考慮“適合”因素，包括是否適合組織文化和績效因素。
在泡沫中成長起來的IT管理公司和需要在穩定期再次騰飛的老牌制造公司，對未來10年的行業發展會有非常不同的判斷，所以對其高潛力人才的定義和判斷也會有很多不同，雖然在基本面維度上可能有相同的傾向。
需要註意的是，大多數人可能並不同時具備綜合高潛力因素的優勢，而高潛力因素可能會因業務狀況和時事而在某些維度受到阻礙，這就需要領導者而不僅僅是新領導者不斷尋求反饋，保持對自己的客觀審視，不斷鍛煉高潛力因素的“肌肉群”。
4.為未來領導者的發展建立壹個實施計劃。
確立未來領導者的能力要求，需要分析在組織未來的戰略要求下，領導者的素質要求是什麽，需要根據不同層次的領導者和工作群體量身定制。高潛力發展中有兩種人，壹種是高潛力的骨幹員工，需要培養成為未來的領導者；另壹種類型是高潛力經理，他們需要接受培訓，成為未來的執行領導者。不同目標群體未來面臨的挑戰不同，需要的培訓側重點也不同。