華為很早就設置了兩條並行的職業路徑:管理層-行政幹部，其發展路徑是:基層業務人員→骨幹→基層管理者→中層管理者→高層管理者；技術類——技術專家，其發展路徑是:基層業務人員→骨幹→核心骨幹→專家→高級專家。
兩類職位級別基本對應，對應級別可以享受同等待遇。這樣華為人就有了更明確的工作目標——選擇適合自己或者願意走的職業晉升通道。管理人才可以走管理專家的路，技術人才可以走技術專家的路。兩條職業路徑的設置，有效避免了大家走獨木橋管理的局面。
張怡筠在《第壹財經日報》發表“打開華為的晉升通道”。
“華為員工流動性不小，但很少被挖走，大部分都是主動出去創業的。”華為集團人力資源部經理李源(化名)將這壹現象歸因於華為對員工資質的管理。
從秘書開始:
借鑒英國NVQ企業行政管理資格認證，建立了秘書行為規範，提高了工作效率，解決了秘書職業發展通道問題，極大地促進了秘書的積極性。
1996左右，帶自研C & amp隨著C08交換機市場地位的提升，華為年銷售額達到654.38+0.5億元，標誌著華為以代理銷售為主要盈利模式的創業期結束，進入高速發展階段。然而，隨著生產規模和員工隊伍的迅速擴大，華為的管理水平不斷提高，僅秘書就有500人。這些秘書工作在公司的各個管理層和交叉點，對公司的管理和發展起著重要的推動作用。
稍微了解華為的人都知道，華為的文秘學歷普遍較高，基本都是本科學歷。壹開始大多看重高薪，說什麽都能做，所以就當了秘書。但幾個月後，我發現自己主要做壹些收發文件、錄入數據、召集會議等工作。時間長了，覺得秘書好像是個打雜的，就不想幹了。
1998期間，華為派時任副總裁張建國去歐洲考察，看看其他企業過去是怎麽做的。考察中，張建國發現，知名的英國NVQ企業行政資格認證名存實亡，不僅在很大程度上解決了秘書的職業發展通道問題，也極大地促進了秘書的積極性。
壹開始文秘人員不適應英國NVQ企業行政資格認證。
李源也覺得很簡單，不知道考核的目的是什麽。“就壹些普通的工作指標來說，感覺工作沒有什麽起色。”
隨著學習的深入，李遠等秘書逐漸認識到，工作效率的提高是建立在有序工作的基礎上，資格認證有助於建立工作秩序，從而提高工作效率；處理套路之外的工作，需要有思路。資格認證就是提供壹個思路，壹個思路，幫助妳搞清楚處理問題的本質，建立邏輯思維秩序，從而提高工作效率。崗位資格認證的理念是建立秘書行為規範和實現這壹規範的機制。
經過幾個月的單位考評，李遠感覺自己好像被壹個素質全面的優秀秘書指導著。在評估中對照秘書標準檢查妳的工作。有差距就會有罪惡感或者恍然大悟，達標了就會有滿足感。考評員和自己的關系是幫助妳盡快達標，讓員工在考評過程中更自由正常的發揮自己的能力。
華為承諾，符合條件的申請者可獲得中英兩國機構聯合頒發的國際職業資格證書，並得到社會認可。對於員工來說，這是對自身價值的認可。為了保證評估工作的質量，華為在試點工作中按照英國NVQ體系的要求實施了內外部監督體系。公司通過監督考核工作，以促進員工達標為同壹目標，上下協調，促進了華為管理層之間、上下級之間關系的改善。
壹年後，300多名華為秘書參加了總考，180人完成1級考試。優秀的秘書可以去市場部鍛煉或者得到壹個漸進式的晉升，秘書的職業發展通道已經打開。
確定資格:
員工可以根據自己的資歷對比自己的工作流程。
北大縱橫管理咨詢公司合夥人陳穎表示，在引入NVQ體系的試點工作中，華為組織秘書及相關管理人員認真學習國際企業行政管理標準，並按照標準要求進行工作考核，使員工明確了工作提升的目標和秘書的職業發展通道。
當初在學習的時候，人力資源部反復摸索秘書的資質。華為按照英國NVQ企業行政管理標準體系搭建人事管理和人才培養平臺，設定秘書工作規範化、職業化目標，根據公司自身實際情況修訂細化秘書資質標準，建立了壹套符合華為實際情況的多層次、多資質的評估體系。
在這個原則的指導下，打字速度、會議通知、會議使用的文具、會議流程管理、會議記錄的做方法、辦公信息管理、各部門流程銜接成為華為秘書的資質。比如開會前半小時打個電話，專業程度就體現在這樣的細節上。
資格制度完成後，秘書們終於明白了自己的發展方向。華為秘書的專業能力提升很快，比如電腦管理、文檔管理、電話處理等。其他單位要招三個人來做，華為壹個人就夠了。節省了工資、管理費用和辦公空間，效率更高。
華為還成立了資質認證部門，組織培訓專門人員負責文秘人員的考核，還推動公司員工的培訓。
秘書問題解決後，人力資源部成立了兩個資格研究小組，每個小組三人，並開始制定其他人員的資格制度。比如華為對高級管理人員進行資質認證活動。壹方面通過對各級幹部工作的總結和評價，探索資格認證的有效途徑，為下壹步各級各崗位的認證工作起到先鋒作用；另壹方面也是對高級管理人員綜合素質的摸底調查，從中可以區分出每個管理人員不同的專業素質和特點，從而進壹步優化人才配置。
銷售人員資格標準的制定，就是從全國各地挑選20名優秀的銷售人員，調研小組成員到各個辦公室，看這些優秀的銷售人員是如何拜訪客戶和談判的，最後制定壹至五個級別的資格標準。
隨後華為正式成立了崗位資格管理部，並為每個崗位制定了相應的崗位資格標準。為了讓員工不斷提升工作能力和價值，擁有更大更廣闊的發展空間，崗位資格管理部設計了管理和專業技術雙重職業發展通道。員工可以根據自身特點和業務發展，為自己設計可行的職業發展通道。以李源為例，他當時有兩個選擇:壹個是走管理崗位通道，進入人力資源系統，以人力資源經理為職業目標；二是走技術崗位渠道，堅持做人力資源技術工作，成為內部人力資源技術專家。
推進過程的三位壹體；
到1999，華為人力資源管理框架基本形成，包括績效管理體系、薪酬分配體系、資質評價體系。
在華為，六個培訓中心都屬於資質管理部門。乍壹看似乎不可思議，但實際上是符合邏輯的。讓很多企業頭疼的培訓無效問題，往往是因為資格制度的缺失，無法知道“現有”與“應有”的差距。在華為，有了資格制度，從某壹級到下壹級，需要提升的能力壹目了然，培訓有的放矢。資格標準由培訓體系驅動，強調開發功能，真正解決員工職業發展問題。
原則上，華為每兩年進行壹次崗位資格認證。根據認證結果，公司決定員工的去留、晉升或降職。
到1999，華為人力資源管理框架基本成型，績效管理體系、薪酬分配體系、資質評價體系相互支撐，動態銜接。這個標準的好處是，華為對員工的評價、待遇、職位沒有必然聯系。擺脫裙帶關系後，職位只是在企業做事的簡單象征。除了官標後的後聘機制，員工晉升通道自然打開。
“2002年，我從秘書崗位轉到了人力資源崗位，轉的過程基本上是順理成章的，因為每壹期資格認證的結果都壹目了然。”李遠說。
陳穎認為，華為資質認證的過程充分體現了相對於客觀標準的相對公平性；崗位資格制度的實施，使華為選拔幹部轉變為組織考核、專業選拔等更加科學合理的機制。為員工的培訓和訓練明確方向和具體課題；同時，為員工打開晉升通道也是華為實現新老員工制度化更替必須經歷的過程。
延伸閱讀:完善的人力資源體系是崗位管理的基礎。
李源大學剛畢業，加入華為做壹名普通的行政秘書。兩年後，她轉到了人力資源的崗位。在李源看來，他之所以這麽幸運，不僅僅是因為崗位資格管理制度，更重要的是因為華為建立了壹套比較完善的人力資源管理制度。原因很簡單。無論什麽樣的管理變革，我們首先面對的是組織基礎。如果沒有良好的基礎保障，崗位資格管理體系在華為的體驗肯定會和其他企業壹樣。
前不久，陳穎受邀參觀討論華為，認為華為的HR組織基礎非常獨特，可以用三個關鍵詞來形容:人力資源委員會、行政與業務關系分離、懂業務的HR。
陳穎說，華為的人力資源委員會體系分為五級，公司級由總裁和副總裁組成，二級委員會由業務部門主要決策層的經理組成，以此類推，直到第五級委員會由業務部門的總監、副總監和業務經理組成。委員會是壹個決策和評估機構，讓每個人都能發出聲音，通過集體決議來貫徹正義和公平的理念。
華為的人力資源部門也分為多個層級，從功能齊全的公司級人力資源部門到各個系統的幹部部門。人力資源管理總部與各系統幹部部門的關系是“行政與業務關系分離”。各級幹部部門的行政隸屬關系屬於各自的業務處室或職能部門，其個人績效考核、工資獎金由各自部門直接負責，而其人力資源業務管理則由人力資源管理總部直接領導。
此外，華為還特別要求HR要懂業務。相信只有各級人力資源部門真正成為戰略合作夥伴，事業單位才能開始發揮自己的功能。
在這種管理模式下，華為要進行的崗位資格管理制度才能得以實施。試想，如果確定的任職資格沒有人力資源部門的跟進，沒有業務部門的配合，如何落實？