如何使人才在企業中發揮最大作用
□了解員工才能管理好員工
有這樣壹個事故，某高級賓館壹位年輕的廚師因從廚房往家拿菜被人告發，賓館後勤部門給這位平時非常勤奮的廚師降了壹級工資，並給予警告處分。這位廚師什麽都沒說，還像往常壹樣勤奮地工作著。回家辦事的廚師長歸來後，聽說了這件事立刻找到了後勤部經理。廚師長對後勤部經理說：“這位廚師往家拿菜和我打過招呼，他母親患癌癥多年，現在已到了晚期，他是獨子，每天下班後都要到菜市場買菜，回家後照料母親。前壹段時間咱們賓館顧客多，廚房的工作量非常大，廚師經常幹到很晚才回家。所以，他沒有時間買菜，他跟我說從廚房拿點菜回家，待到開工資時再把菜錢給補上，這是他自己記錄的拿菜清單。”後勤部經理接過清單，只見上面記錄得清清楚楚，什麽時候拿的菜，菜的品種是什麽，價值多少錢歷歷在目。後勤部經理看著這份清單感慨萬分地說：“我對本部門的員工了解得太少了，這是我的失職啊！”當晚，後勤部經理和廚師長壹起來到了這位年輕廚師的家，看望了他的母親，並恢復了他的工資，也取消了給他的處分。
身為領導，妳到底對自己的員工認識有多深？
即使是在同壹工作單位相處五六年之久，有時也會突然發現竟然不曉得對方的真面目；尤其是自己的員工對他的工作有怎樣的想法，或者他究竟想做些什麽，這些恐怕妳都不甚清楚吧！結婚很久的夫妻，有時也難免彼此不大了解，實在不是很意外的事。
作為壹名領導，應時時刻刻不忘提醒自己對員工實際是“毫無所知”，懷有這種謙虛的態度，才能不忘處處觀察自己員工的言行舉止，這才是了解員工之最佳捷徑。
人類有時對自己都無法了解，因此，對他人也常是雖然相處數年而依然陌生，也就是未能了解對方。假如能多了解對方壹點的話，那就好辦了。壹個領導者，常為了不能知悉員工而傷透腦筋，有句話說：“士為知己者死”，不過要做到這種“知”的程度，可不是那麽容易的。如果妳能夠做到這壹點，那麽，無論是在工作或人際關系上，妳都可以被列入第壹流的領導之中。
了解員工，有壹個從初級到高級階段的層次劃分。
①假如妳自認為已經了解員工壹切的話，那妳只是處在初步階段而已。員工的出身、學歷、經驗、家庭環境以及背景、興趣、專長等，對妳而言是相當重要的。如果妳連這些最起碼的都不知道，那根本就不夠資格當領導者。
不過，了解員工的真正意義並不在此，而是在於曉得員工的思想，以及其幹勁、熱誠、誠意、正義感等。領導者若能在這些方面與員工產生***鳴，員工就會感覺到：“他對我真夠了解的，”只有達到這種地步，才能算是了解員工了。
②即使妳已經到達第壹階段，充其量也只能說是了解了員工的壹面而已。當手下的員工遭遇困難時，如果妳能事先臆測他的行動，並且給予適時支援的話，這就是更深壹層地了解了員工。
③第三階段就是要知人善任，使員工能在自己的工作崗位上發揮最大的潛力。俗話說：“置之死地而後生”，給他足以能考驗其能力的艱巨工作，並且在其面臨此種困境時，給予適當的指引，引導他如何起死回生，從而使他在實踐中不斷地鍛煉自己，迅速提高自己的工作能力。
總而言之，領導與員工彼此之間要有所認識，在心靈上有相互間的溝通與默契，這壹點尤為重要。
□讓下屬人盡其才
人盡其才是用人的最高境界。在這方面，古代先哲的信論對我們仍然很有借鑒意義。齊桓公稱霸的時候，有壹位功不可沒的宰相管仲。管仲是個足智多謀的人，早在公元前七世紀的時候，他就提出了用人的若幹準則，現在選取幾則有現實意義、值得借鑒的介紹給大家。
1．不能委大任於氣量狹小的下屬
壹般的人，難免都會嫉妒別人，這也是壹種正常的心理表現，因為有時候這種嫉妒可以直接轉化為前進的動力，所以不能說嫉妒就壹定是消極的。但是如果嫉妒心太強了，就容易產生怨恨，覺得他人是自己前進的最大障礙，到了這種地步，往往就會做出壹些過激的事情來。
俗話說：“宰相肚裏能撐船。”氣量太小的人，絕對不是壹個好幹將，因此不能對其委以重任。三國時的周瑜不能不說是壹位帥才，可就是因為嫉妒心太強而栽了跟頭。
2．有抱負的下屬能幫妳成就大事
所謂有抱負也就是目光相當長遠，不同的人有不同的眼光，有些人比較急功近利，往往只顧眼前利益，目光短淺，雖然有時表現得相當出色，但是卻缺少壹種對未來的把握和規劃能力，做事只停留在現在的水平上。
如果領導者本身是目光遠大的人，對自己的部門發展有壹個明確的定位，並且需要助手，那麽這種人倒是最佳選擇，因為這類人最適合於被中層領導指揮，以發揮他的長處。
壹個能***謀大事的合作者往往能在某些重大問題上提出卓有成效的見地，這樣的人是領導者的“外腦”和“謀士”，而不僅僅是助手，如果領導者能充分利用這樣的下屬，那麽對事業的發展無疑將如虎添翼。
3．可把重任交給勤於思考的下屬
勤於思考的下屬往往思維比較縝密，能居安思危考慮到可能發生的各種情況和結果，而且很明白自己的所作所為；這種人往往也很有責任感，會自我反省，善於總結各種經驗教訓，他的工作壹般是越做越好，因為他總能看到每壹次工作中的不足，以便於日後改進。雖然有時候這類人會表現得優柔寡斷，但這正是壹種負責任的表現。所以作為壹個領導者，大可放心地把壹些重任交給他。但需知道，這種人不擅冒險，沒有闖勁，開拓性不足。
4．絕不可以重用偏激的下屬
過猶不及，太過偏激的人往往缺乏理智，容易沖動，也就容易把事情搞砸。這正如太偏食的人過於挑嘴，身體就不會健康壹樣，思想如果過於偏激，就不會成大事。這種人總是使事情走向某壹個極端，等到受阻或失敗，又走向另壹個極端，這樣永遠也到達不了最佳狀態。這正如理想和現實的關系，理想往往是瑰麗的，不斷引發人們去追求，但如果缺少對現實的依據，理想也只能是空中樓閣。
5．不要輕易使用過於輕易許諾的下屬
無論大事小事，壹定存在著各種問題，做事情說到底也就是為了解決這樣或那樣的問題。如果壹個人輕易就斷定某件事沒有任何問題，這至少表明他對這件事看得還不夠深入。這種草率的作風是極不牢靠的壹種表現。如果讓他來做壹些重大的事情，那得到的也只能是壹些失望的結果，所以這種人不可輕易相信他，否則上當的只能是妳自己。
除非有十足的把握，否則壹般人對任何事不可能輕易許諾，因為事情的發展往往不以人們的意誌為轉移，各種無法預料的情況隨時都有可能出現，所以壹個負責任的人並不壹定會常常許諾。還有，正是由於他的責任心，使他做了全面而系統的考慮，他才不會輕易許諾，這樣的人才是可靠的，不要因為他們沒有承諾而不委以重任，只要給予充分的信任，調動他們的積極性，事情多半就會成功。
遇事輕易許諾的下屬，隨口就答應，表現得很自信，到頭來卻不能完成使命。而且這種人也常常為自己輕易打下的保票找出各種理由來推諉塞責，對於這種愛輕易許諾的下屬，千萬不可信任。
6．拘泥小節的下屬盡量少委以重任
做任何事情，有得必有失，利益上有大也有小，要想取得壹定的利益，必然要舍棄壹部分小利，如果壹個人總是在壹些小節上爭爭吵吵，不願放棄的話，那也就終難成就大業。就如做廣告，很明顯的壹個事實，公司越大則廣告也做得越大，現在很多跨國集團所創的世界名牌，都是長年累月廣告效應的成果。有些品牌壹年的廣告費就高達幾個億，但是它們的利潤卻比這高出好多倍。在某種意義上，這種小節不拘得越多，所能獲得的回報也就越多。
7．可將重擔交給少言寡語的下屬
口若懸河，滔滔不絕的下屬未必就是能擔當大任的人，而且這種人通常並沒有什麽真才實學。他們只能通過口頭的表演來取悅於別人，擡高自己。
真正有能力的下屬，只講壹些必要的言語，而且壹開口就常常切中問題的要害，這種人往往謹慎小心，沒有草率的作風，觀察問題也比較深入細致，客觀全面，做出的決定也實際可靠，獲得的成果也就實實在在。所謂“真人不露相，露相非真人”，講的就是這個道理。
所以，壹個領導者應該註意壹些少言寡語的人，因為他們的聲音往往最有參考價值。切不可被壹些天花亂墜的言語所迷惑，這也是壹個成功的領導者所應該具有的鑒別力。
□能職匹配避免浪費
因事設人，從根本上講是人、能、職實現匹配，從而避免領導用人中人才浪費或庸人執事。
1．授任必求其當
古人曰：“君子所審者三，壹曰德不當其位，二曰功不當其祿，三曰能不當其官，此三者乃治亂之原也。”由此而知，能當其任是任用人的重要原則，是因事擇人的首要前提。而欲能當其位，首先要求授任必求其當。
“用人必考其終，授任必求其當”此處所指之“當”講的就是以下兩方面的內容：
(1)用人必求適應。每件事都有不同，每個人又各有所長，任用人的要點，必須使人的長處適應事的需要，才能使事業得人。有壹次，武則天問狄仁傑：“朕欲得壹賢士，妳看誰行呢？”狄仁傑說：“不知陛下需要什麽樣的人才？”武則天說：“朕欲用將相之才。”狄仁傑說：“荊州長史張柬之是天才，可以任用。”武則天於是任命張柬之擔任洛州司馬。過了幾天，武則天又求賢，狄仁傑說：“臣已推薦張柬之，怎麽還沒有任用？”武則天說：“朕已經提拔他任洛州司馬！”狄仁傑說：“臣向陛下推薦的是宰相之才，不是司馬之才！”武則天於是又把張柬之提拔為侍郎。後來又任用作為宰相。就選賢而論，不能說武則天無任人唯賢之德，但是，就能當其位而言，武則天則無任人之明了。而恰恰在這點上，狄仁傑卻有他高明之處，即宰相之才不可任為司馬。
(2)“制器必用良工”。欲使能當其位，必用“精術”之人。因為，同為“勝任”，有兩層含義：壹方面是“完成任務”；而另壹方面卻是“卓有成效”，其中包含“很有創見”。人們所希望的當然是後壹方面，而要實現此目的，非得“良工”不可，即非精於此道而具高超技能者不可。
要做到上述兩個方面，必須要做好兩項工作，即：職業分析和因崗選人。
所謂職業分析，是指對每壹個職業所需要人的能力的種類、分量及其氣質特點進行鑒別並做出明確的規定。人事心理學認為，不管哪壹項工作，不僅需要有與之相適應的壹般智力水平，而且還需要與該工作性質相符合的某些特殊能力。這些特殊能力，主要是指某些動作能力、語言能力、想像能力和判斷能力等等。不同工作所需特殊能力不僅在種類上有差異，而且在分量上也不同。除此之外，壹定工作還需要壹定性格與氣質的人來擔當。比如，需要小心細致的工作，適合選用抑郁質或粘液質的人；需要廣泛交往、活動性強的工作，適合選用多血質的人。職業分析的目的在於確定每壹項工作需要能力的種類與水平，以及相應的性格和氣質，以作因事擇人的依據。
所謂因崗選人，是在職業分析或崗位分析的基礎上，制定各崗位人員的選聘標準，並以此挑選合適人才。選聘標準包括個人品質、專業水平、文化程度、性格、能力、經驗、年齡、健康等方面。不同的崗位采取不同的任用形式，選任、委任、聘任或考任，從而選擇出所需人員，以滿足工作需要。
2．授任應避免“功能過剩”
能職匹配，壹方面要考慮是否勝任其職，另壹方面要防止“功能過剩”，即避免“大材小用”。因為，“大材小用”勢必造成壹個人能力的部分浪費；勢必造成“高位”無才和“低位”人才堆積的情況；勢必挫傷“大材小用”人員的積極性，使其“騎馬找馬”，另圖高就，難安其心。
那麽，如何避免功能過剩呢？
(1)任人標準不可貪求太高。任人標準假如超過實際需要定得太高，則必然使人望而止步，必然使人們對職業估價太高，這固然對壹部分進取心、事業心較強的人是壹種“帶挑戰性”的有趣工作，但是，如果就職後，發現其“輕而易舉”，毫無進取可能，必然導致另圖他就。比如，很多企業招聘時，列出了“本科畢業，英語六級以上……”等條件，實際上，不過是招個秘書。當然，我們並不反對嚴格用人標準，只是提醒領導者要考慮現有的客觀條件和客觀實際需要，否則必然會有違因事擇人之初衷。
(2)任人標準不可過分武斷，而應帶有壹定的“彈性”。因為，過分武斷會使人增加壓迫感，尤其是壹些對自己能力估價不足的性格內向者，更是望而卻步。正確的做法是把任人標準據事之所需，分為必要條件和參考條件兩種：必要條件就是從事某種工作不可缺少的必備條件；參考條件即是有之更好，無之也可的條件。在備選人員較多的情況下，必要條件則可高壹些；反之，則可低壹些。不過，也必須以“勝任工作”為原則。
(3)取消壹切不必要的標準。添加不必要的條件和標準，在客觀上縮小了備選人員範圍，增加任人的難度，實為畫蛇添足，多此壹舉。例如，要求壹位市長精通農業耕作；要求壹位經理熟悉文學創作；要求壹位電工具有較強的口頭表達能力，則無必要。盡管要求市長精通耕作，經理熟悉文學，電工精於演講其實也不是壞事，可是如果真的列在上壹條，恐怕能勝任的人也就減少了。
有人說：“要想熟練地進行加法，同時必須精通乘法。”借此強調知識面放寬對勝任工作的重要性。不可否認，放寬知識面對於工作確有壹定的積極影響，可是，進行加法，則未必壹定要精通乘法，如果真的精通於乘法，那最好的辦法是將其從“加法”崗位調至“乘法”崗位，否則，會有“大材小用”之虞。
3．用人應考慮負面條件
能職匹配，除要考慮其與事之間所需相適應的條件以外，還應考慮其負面條件。所謂負面條件，就是指與某種職業特點不相適應的條件，比如，某項工作中若附帶不少額外的瑣碎細節，就不能挑選壹名很有創意的人；如果這件工作還必須長時間接聽壹些抱怨性質的電話，就不能挑選壹個脾氣火爆的人。
工作負面條件的產生，往往是由其自身特點決定的。例如，市長工作稍有失誤，就容易遭受市民的指責甚至謾罵；壹個物資分配計劃員，常遇到賄賂的考驗等。也有的是由他所扮演的角色沖突造成的。所謂角色，是指在特定的社會形態中，處於某個特定的位置時某人所執行的職能。當壹個人同時處在幾個互不相容的地位時，或當壹個角色面對幾個互不相容的期望時，就產生了角色沖突。而當壹個人擔任某項工作職務以後，他在社會上就扮演了至少兩個以上的角色。比如，壹個地質勘探隊員，同時又是壹個孩子的爸爸、壹個妻子的丈夫，這三個角色之間的沖突就暴露了地質勘探工作的負面條件，即長年在外而不能顧及對孩子的教育和對妻子的關愛。
不管哪項工作都有其負面條件，無壹可免。對於行政領導工作，除了需要較強的組織能力、管理水平及聯系人民群眾的作風以外，也有其容易浮誇、易於腐敗等負面特點；對於軍事幹部，既需要較強的指揮能力、果敢精神和剛勇之氣以外，也有其傷亡可能性大、長年服役在外等負面特點；對於企業員工，既有技術要求高、業務能力強、責任感強以外，也有受機器“束縛”、聽命於別人指揮等負面特點。所以，因事擇人，假設把事情考慮得過分樂觀，哪怕所擇之人符合了事情的正面條件的要求，也有為負面條件所斥退的可能。
當然，工作本身就是調整用人的杠桿，對於壹切不適應需要者，必然要求排斥調整，但是，也還是以事先考慮周到，正面和負面條件皆有所慮為好。
□讓各種人才形成互補
在壹個人才結構中，每個人才因素之間最好形成相互補充的關系，包括才能互補、知識互補、性格互補、年齡互補和綜合互補。隨著現代科學技術的發展，很多研究、攻關項目是需要體現多邊互補原則的，這裏既需要有知識互補，又需要有能力、年齡等方面的互補。這樣的人才結構，在科學上常需“通才”領導，使每個人才因素各得其位，各展其能，從而和諧地組合在壹個“大型樂隊”之中。
近來國外的研究表明，壹個經理班子中，最好有壹個直覺型的人作為天才軍師，有壹個思考型的人設計和監督管理工作，有壹個情感型的人提供聯絡和培養職員的責任感，並且最好還有壹名沖動型的人實施某些臨時性的任務。這種互補定律得到的結果是整體大於部分之和，從而實現人才群體的最優化，用人時不能不明白此道理。
事實也反復證明了人才結構中的這種互補定律在人們的實際生活中可以產生十分巨大的互補效應。
綜合互補的用人之道已經在企業的經營管理中起著越來越重要的作用，只有了解了人才中的才能互補定律，才能更好地用人。丹麥天文學家第谷有著傑出的觀察才能，經過日積月累，他得到了大量天文觀察資料。盡管如此，他的學說仍然沒有擺脫托勒密“地心說”的束縛。1600年，第谷請了壹位助手，德國天文學家開普勒，開普勒雖然觀察能力不及第谷，但他的理論分析和數學計算才能卻非常突出。他們兩人合作不久，第谷就去世了。在第谷豐富的觀察資料的基礎上，開普勒進行了大量的理論分析和研究，大膽地提出了行星軌道為橢圓形的開普勒第壹定律，接著又提出了第二定律(行星與太陽的連線在相等的時間內掃過相等的面積)和第三定律(行星公轉周期的平方等於它與太陽距離的平方)。開普勒行星運行三大定律的發現，有力地證明了它是第谷觀察才能與開普勒理論、計算才能互補效應的結晶。
用人除了要了解人才的才能互補律、知識互補律外，還應了解人才中的個性互補律。無論在哪壹個人才結構裏，人才因素之間都存在著個性差異，每個因素的氣質、性格都各有不同。例如，有的脾氣急，有的脾氣緩；有的做事細致、耐心；有的辦事麻利、迅速。這些不同的個性特征，都可以從不同角度對工作產生積極作用。如果每個人才因素都是壹種性格、壹種氣質，工作反而無法做好。例如，全是急性格的人在壹起，就容易發生爭吵、糾紛。這和物理學上的“同性相斥”現象極為相似。然而，個性互補，有利於把工作做好，中國女排的崛起就是鮮明的例子。原女排教練袁偉民是這樣總結的：“壹個隊十幾個隊員應該有各自的個性，這個隊打起比賽來才有聲有色。如果把他們的棱角都磨光了，那這個隊也就沒有希望了。”這話講得非常有道理。壹般而論，人才都有著鮮明的個性特征，如果抹煞了他們的個性特征，就等於抹煞了人才，只有把他們組織在壹個具有互補作用的人才結構中，才能充分發揮他們的巨大作用。
用人須知互補定律，不要忘了其中的年齡互補，老年人有老年人的特長和短處，青年人有青年人的特長和短處，中年人有中年人的特長和短處。這不管從人的生理特點還是從成才因素來講，大都如此。因此，壹個好的人才結構，需要有壹個比較合理的人才年齡結構，從而使得這個人才結構保持創造性活力。明朝開國皇帝朱元璋取得政權後的用人方針就是“老少參用”。他是這樣認為的：“十年之後，老者休致，而少者已熟於事。如此則人才不乏，而官吏使得人。”顯然，朱元璋的這壹用人方針是從執政人才的連續性、後繼有人問題出發的。其實，它還有更高壹層的理論意義，老少互補對做好工作，包括開拓思路、處事穩妥、提高效率等都意義深遠。
曾經有五位諾貝爾獎金獲得者力圖解決超導微觀理論的創立問題，卻都未能如願。而這項成果的最後奪魁者，竟然是巴丁、康柏和施裏弗3人。他們3個人組成了壹個具有互補作用的人才結構：巴丁老馬識途，把握方向；康柏年富力強，思維敏捷；施裏弗善於創新，方法靈活。這也是壹個多邊綜合、多邊互補的典型。
綜合互補的用人之道在現代企業管理中，地位越來越重要。規模越大，越需要在其人才結構中體現這壹原則。
□喚醒身邊“沈睡著”的人
許多企業領導者對別處的人才十分留意，也十分重用。但是卻對自己企業內的人才認識不足。這樣的領導可以說也是犯了不能知己的錯誤。在這壹方面，日本企業就十分重視，他們采用的在企業內招賢的辦法就使企業內部自己挖掘出壹批天才。