“居家”的生活讓壹批餐飲企業面臨著“找不到人”甚至關店的危機。西貝餐飲董事長賈成了餐飲業的真實寫照。
疫情讓餐飲業的寒冬變得比其他任何行業都要漫長和寒冷。
現金流和供應鏈是餐飲企業的命脈。線下門店都關門了。即使開了外賣業務，很多人還是選擇自己做飯。外賣訂單量與之前門店不可同日而語，更難以保證現金流的正常運轉。
另壹方面，疫情導致道路封閉，交易延遲，使得產業鏈上遊的復產效率低下。即使開店，也可能出現生意來了，卻沒有菜可上的窘境。
迎合整個國民經濟的重要性不言而喻。疫情下這些自負盈虧的餐飲企業如何生存？幾乎與此同時，美團發布了新的季度財報。從財報數據來看，餐飲行業正在發生微妙的好轉，美團外賣也在用自己的方式幫助餐飲行業復蘇。
整個2019，美團外賣交出了壹份不錯的成績單。
在美團3月30日發布的2019Q4及年度財報中顯示，美團業務持續增長，總營收同比增長49.5%。其中，餐飲外賣業務收入壹年內增長38%，達到3927億，增幅最大。
可見，人民生活的不斷改善，也讓美團實現了“幫助大家吃得更好，生活得更好”的使命。
然而，外賣訂單的收入增長並沒有帶來可觀的利潤，由於支付給外賣騎手的成本相應增加，該業務仍處於高投入狀態。財報顯示，餐飲外賣銷售成本較去年增長35.7%，從329億元增長至446億元。此外，數據顯示，外賣傭金的80%用於支付騎手費用。
很多人以為騎手的收入來源於消費者點外賣時額外支付的配送費，其實不然。大多數情況下，配送費不足以承擔騎手的配送成本，不足的部分往往是平臺的額外補貼。
這些補貼來自外賣傭金。選擇自己配送的餐飲企業，支付給美團外賣的傭金在3%-4%之間。但是，如果他們通過騎手交付，則需要支付15%到21%的費用。從財報中可以看出，這些傭金主要是支付給騎手的工資。整個2019年，美團外賣平臺的騎手數量達到399萬，這些人背後的工資需要通過這個提成來支付。
值得玩味的是，在外賣出現虧損的同時，美團外賣卻加強了對騎手成本的投入。疫情爆發期間，美團外賣新招聘騎手45萬人，大部分是受疫情影響的生活服務業和制造業的外來務工人員。
外賣騎手成為解決就業的選擇之壹。僅在美團2019發布的《外賣騎手就業與扶貧報告》中顯示，美團騎手中有25.7萬人是建檔立卡的貧困人口。通過成為騎手，扶貧比例達到98.4%。
騎手對於外賣的重要性不言而喻。疫情爆發後，美團外賣也在壹定程度上陷入了餐飲業的困局，但騎手的硬成本加大了投入，不失為壹種冷靜而有勇氣的做法。
在困境中，只有冷靜應對，才能找到殺出重圍的突破口。騎手不僅是中國城市生態中必不可少的壹部分，也是疫情中重要的“擺渡人”。
也正因為如此，美團外賣特別“大方”，吸引更多騎手，不是為了創收，而是為了幫助餐飲企業恢復生產和社會秩序的長治久安。
外賣騎手成為疫情中的“城市擺渡人”，美團外賣成為餐飲業復蘇背後的“看不見的手”。
所有的長期發展都需要巨大的短期成本。從財報中外賣業務的收入增長可以看出，美團外賣其實完全有希望實現盈利。但美團選擇放棄短期利益，反而在疫情期間增加了很多成本項目和金額。
除了上面提到的新招募的45萬騎手，美團外賣還在商家端提供低息貸款、流量和傭金支持。
如美團與江蘇銀行、天津銀行等銀行合作，為全國商戶提供了200億元的優惠貸款。
再比如，針對湖北的餐飲和本地生活服務類商戶，美團提出了減免傭金的措施。對於全國範圍內的新合作和續約，年費有效期將延長兩個月。
當然，許多商家面臨的不僅僅是資金困難。疫情也為餐飲企業的數字化轉型按下了快進鍵，迫使企業為了生存必須進行更高效的線上運營。對優質外賣商家提供3%至5%的傭金返還，返還的傭金直接打入美團賬戶，可用於線上營銷和流量推廣，進壹步推動餐飲企業數字化改革。
在貨源、時間、資金緊張的狀態下，美團外賣建立B端餐飲商戶數字化升級的快速通道業務也是有用的。快驢購將在復工期間加大對商家的供貨保障，承諾供應鏈“保本保貨”，最快七小時發貨。
授人以魚不如授人以漁。所以美團大學在疫情期間增加了免費培訓課程。課程內容主要針對食品安全、安心、非接觸式經營，以及疫情期間財稅、金融、艱苦創業政策的解讀，從最前線指導商戶復產復工，以危機為契機。
之前已經搭建的美團外賣本地生活服務生態圈，也在疫情的關鍵時刻得到了驗證。在金融的B端業務、商貸、美團支付、訂單配送中的美團外賣、用戶端的饅頭招聘、美團大學的快驢業務和餐廳管理體系中，龐大的外賣大軍得到了系統化訓練的機會。
在整個體系的背後，浮現出了美團外賣的藍圖:為整個餐飲生態基礎設施的升級而努力，長遠利益高於壹切。
對於短期利潤的拋棄，堅持壹貫的長期主義也成為了真正能決定壹個企業去留的唯壹標準。美團外賣也在用自己的例子讓更多的餐飲企業意識到，這不是壹場只關乎自身生存的流行病戰爭，而是壹次自我體驗和升級的歷史機遇。
疫情讓餐飲行業嚴重受挫，但並不意味著餐飲行業從此不景氣，反而更有可能加速新時代餐飲行業的轉型。
美團外賣的加大投入，讓餐飲的互聯網化、本地化更加突出，也讓其與餐飲企業的綁定更加深入。這不僅是緊急情況下的短期策略，也是長遠考慮。財報只是對過去的階段性總結，美團外賣對餐飲企業的改造還在繼續。
另外，新基建恰逢其時，疫情也充分驗證了新基建在各行各業發揮的作用。
以美團外賣為例。疫情期間為消費者提供無接觸配送，安心無接觸配送，投放智能外賣櫃，增加騎手收入，接納更多就業人員，為商家提供貸款和數字流量及服務支持，這些都體現了“新基礎設施”的普遍存在和魅力。
雖然短期有資金壓力，但長期來看，美團拿出來的是讓整個生態更強大，抵禦漫長的冬天。
疫情過後，我相信美團外賣的價值衡量會從短期的收入和利潤轉變為長期的市場和社會價值。