怎樣提升員工忠誠度
壹些企業和老板往往采取非常簡單粗暴的手段或高壓政策，脅迫員工忠誠，如壹有發現誰不忠誠立即炒魷魚，又如給予重罰或處分，更有甚者則進行人身威脅等等。殊不知如此手段，只能表面上讓員工表現得好象非常忠誠，但根本不可能讓員工從內心對企業、對老板真正地忠誠，甚至還可能適得其反，使員工當面壹套，背後壹套，忠誠度反而更差。
壹、招聘期以忠誠度為導向的招聘
招聘，作為員工忠誠度全程管理的第壹站，是員工進入企業的“過濾器”，其“過濾”效果的好壞直接影響著後續階段忠誠度管理的難度。因此，在招聘過程中，要以忠誠度為導向。
1.排除跳槽傾向大的求職者
企業在招聘和甄選過程中，往往只重視對求職者工作能力的考察，但是仔細查看求職者的申請材料並加以分析，還能獲得其它有用信息，例如：該求職者曾經在哪些企業工作過，平均工作時間長短，離職原因等等。通過這些信息可以預先排除那些跳槽傾向較大的求職者。
2.註重價值觀傾向
員工忠誠度的高低與其對企業價值觀的認同程度密切相關。因此，企業在招聘過程中不僅要看求職者的工作關聯技能，還要了解求職者的個人品質、價值觀、與企業價值觀的差異程度以及改造難度等，並將其作為錄用與否的重要考慮因素。為了保證高員工忠誠度，有些公司甚至寧願放棄雇傭經驗豐富但價值觀受其他公司影響較深的求職者，而去雇傭毫無經驗但價值觀可塑性強的應屆大學畢業生。
3.如實溝通，保持誠信
在招聘和甄選過程中，壹些企業特別是急需人才的中小企業，為了能盡快招聘到合格的人才，常常會在與求職者的溝通中誇大企業的業績和發展前景，並給求職者過高的承諾(如薪水、住房、培訓等)。當求職者到了企業之後才發現原來的承諾不能兌現，那麽企業很可能會失去員工的信任，從而導致忠誠度的降低。
二、員工穩定期忠誠度的培養
員工穩定期是指從員工正式進入企業到開始呈現離職傾向的那段時期。這段時期是員工忠誠度全程管理的關鍵階段，擔負著培養員工忠誠度的重任。
員工對企業滿意與否直接影響著其對企業的忠誠度，很難想象壹個對企業不滿意的員工會忠於企業。因此，培養員工的忠誠度首先要提高員工的滿意度。這就需要給員工提供富有挑戰性的工作和舒適的工作環境，建立合理的薪酬制度和公平透明的晉升制度，以及推行人性化的管理等。
但是，滿意度高並不表示忠誠度壹定高，要建立高忠誠度還必須培養員工的歸屬感讓員工感覺到自己是企業不可或缺(盡管事實上可能並非如此)的壹員，只有這樣，員工才會忠於企業，才有可能把企業視為自己生命的壹部分。以下是建立歸屬感行之有效的幾種方法：1.信息***享
沒有人喜歡被蒙在鼓裏。員工可獲得信息的多少及其重要程度，不僅直接影響員工的工作績效，而且會影響其對自己在企業中地位和重要性的評價。如果企業能夠加強內部溝通，做到信息***享，就可以創造壹種坦誠相待、相互信任的“家庭”氛圍，使員工產生強烈的歸屬感，員工自然也就會忠於企業。
2.員工參與
員工參與企業決策的範圍越廣，程度越大，員工對自己在企業中地位和重要性的評價就越高，其歸屬感也就越強烈；如果員工希望參與，而妳卻不給他這種機會時，他們就會疏遠管理層和整個組織，企業對他來說也就僅僅是壹個“暫居之地”，當然也就談不上忠於企業了。
3.團隊合作
員工每天都要上班，與之打交道最多的是其所在的團隊，而不是龐大的企業整體。相對於整個企業來說，團隊內員工的技能互補性更強，任務的完成更需要彼此之間的密切合作，因此，員工在團隊內的重要性更為明顯，其團隊意識也就更強烈；同樣，團隊對於企業的重要性比個人要更為明顯。所以，利用團隊的中介作用，企業可以更有效地培養員工的歸屬感。
三、離職潛伏期忠誠度的挽救
隨著企業的發展和員工素質(如工作能力、需求層次)的提高，以及環境因素(如家庭、經濟周期和其他企業高薪誘惑)的變化，維持員工忠誠度的條件往往也會隨之變化。如果企業不能及時發現這些變化，並有針對性地做出令員工滿意的調整，員工忠誠度很可能會下降到足以使員工產生離職念頭的程度，員工也就會步入離職潛伏期從員工開始呈現出離職傾向(如缺勤、遲到、早退的次數明顯增多，工作時常常心不在焉，精力不集中等)到遞交辭職報告的那段時期。
離職潛伏期是員工離開企業的最後壹道“閘門”，所以必須盡力采取有效措施，挽救員工特別是關鍵員工的忠誠度，防止人才流失，而且挽留成功與否也是檢驗員工忠誠度管理成效的重要標準。
要挽救員工忠誠度，首先要找到員工離職的真正原因，對發現的離職原因按照合理程度進行歸類。
然後，還需要對員工進行分類。美國哈佛大學商學院教授凱佩裏(PeterCappelli)認為，任何企業的員工都可以分為三類：1.企業希望能長期留住的員工，例如高智商的工程技術人員，非常有創造力的產品設計人員等；2.企業希望能在壹段時期內留住的員工，例如具有某種技能、目前供不應求的員工，新產品開發項目小組的成員；3.企業不必盡力挽留的員工，例如企業很容易招聘、不需要多少培訓的員工，目前供大於求的員工等。企業應主要挽留前兩類員工。
最後，綜合考慮離職原因的合理性、員工類別以及企業的實力等因素，制定挽留員工的具體措施。
四、辭職期忠誠度管理的完善
如果挽留失敗，則員工將進入辭職期階段，即從員工遞交辭職報告到正式離開企業的那段時期。在這段時期企業需要做兩件工作：其壹是重新招聘合格的員工以填補空缺職位；其二是進行離職面談。而後者往往被企業所忽視。
離職面談，就是指安排壹個中立人(壹般請專業咨詢公司來進行)與即將離開企業的員工進行面對面的溝通。其主要目的是，了解離職員工真正的離職原因(可以和前面的分析結果相對照，來印證分析的準確性)，以及其對企業各方面的意見和看法，從而發現目前在員工忠誠度管理及其他方面存在的缺陷，為今後員工忠誠度管理的完善提供依據。
達到上述目的的假設前提是，即將離開企業的員工會比較客觀公正。研究人員發現，即將離職的員工有38%的人指責工資和福利，只有4%的人指責基層主管，但在此18個月之後有24%的人指責基層主管，只有12%的人指責工資和福利。因此，要想在離職談話中發現真正的問題可能還需要作進壹步的努力，例如，選擇合適的離職溝通員，控制面談時間，選擇合適的地點，設計科學合理的面談問卷，註意離職員工在談話過程中的語氣和形體語言等。
五、辭職後忠誠度的延伸
員工離開企業並不壹定意味著對企業的背叛，離職後的員工仍然可以成為企業的重要資源，如變成企業的擁護者、客戶或商業夥伴。因此企業應該把忠誠度管理的範圍延伸到離職後的員工，繼續與他們保持聯系，充分利用這壹低成本資源。
總結，要充分利用提高員工忠誠度12法：
方法1：培養企業對員工的忠誠
忠誠是企業與員工之間的壹種雙向行為，需要雙方***同承擔責任和義務。企業要求員工忠誠的前提是企業首先應對員工忠誠。
企業可通過以下途徑對員工忠誠：①樹立“以人為本”的思想，設置人性化的員工行為準則，建立與員工互信的溝通機制；②因人設崗與因崗設人相結合，實現人崗匹配；③建立科學合理的績效評價機制，給予合理薪酬；④建立***同願景，並融入企業理念；⑤營造良好的文化環境、人際環境和組織環境；⑥幫助員工進行職業生涯的規劃，提升員工的可持續發展能力；⑦建設高誠信度的領導團隊；⑧正確識別員工的偽忠誠(不可否認，確實有壹部分員工只是將企業當成了“養老院”。將主業變成了副業，將副業當成了主業，從而實現“進可攻，退可守”的目的)。
方法2：不到萬不得已，決不裁員
裁員不僅會損害企業在人才市場上的信譽，更會降低員工對企業的忠誠度。無論是被裁員工還是留職員工，都會形成巨大的心理壓力。被裁員工會對企業有不滿情緒，留職員工會形成焦慮情緒，對於未來不能確定。如果裁員實屬萬不得已，裁員前和裁員後都要和員工保持充分的溝通。無論是主動裁員，還是被動裁員，都要善待被裁員工。例如，惠普的被裁員工在接到通知後，仍有3個星期的時間可以在公司內部尋找工作或是選擇離開公司。離職員工將根據其供職時間長短得到4～12個月的工資補償。此外，惠普還為被裁員工提供3個月的失業救濟支持。
方法3：實施基於顧客滿意度的員工獎勵制度
獎勵制度的設置，應該基於消費者滿意度，而不是下級的自評分或者上級的考核，更不是同事之間象征性的評分。
實施基於顧客滿意度的員工獎勵制度的具體做法有：①調查當前消費者，和在此之前的顧客的消費滿意度，從而提高顧客滿意度計量的準確性；②通過顧客投訴、顧客期望、顧客重復購買行為等方式，間接計量顧客滿意度；③提供產品或服務要與企業的價值目標相結合，避免過分討好顧客，忽視企業效益；④委托中立機構協助調查，保證顧客滿意度調查客觀公正；⑤高管要高度重視，形成關註顧客滿意度的企業文化和制度體系；⑥加強對員工的培訓，提高服務意識和質量。
方法4：實施全面薪酬
全面薪酬不僅要超越傳統的工資+獎金+福利的狹窄薪酬觀念，還包括對員工的關懷將從企業內部延伸到企業外部。全面薪酬概念不僅包括物質的，也包括精神的。如：高於行業平均水平的工資；人性化的工作環境；鼓舞人心的領導方式；不僅關心員工個人，也關心員工家屬……例如，新華聯(000620，股吧)集團在獎勵獲得各種榮譽的員工的同時，還將員工的家屬邀請過來，讓員工家屬壹同分享獲獎員工的榮譽和快樂。每年春節前，公司都會向獲獎家屬寄送大紅喜報，把員工在集團獲獎的喜訊告知家屬，並隨信寄出壹份溫馨的禮品。
方法5：管理好知識員工
知識員工的忠誠管理措施主要有：①轉變觀念，忠誠不等於不離開企業。企業不僅要管人，更要管心；②轉變傳統的用人理念，信任是基礎，監督是前提，制度是保障；③加強用法律與協議的手段來約束知識員工；④由於金錢因素對知識員工並不是最重要的，因此要重視知識員工在工作中成就感的獲得，尊重他們的價值導向，滿足他們自我實現的需要；⑤實施寬帶薪酬，使薪酬主要與能力而不是資歷掛鉤；⑥根據知識員工的特點，系統引入人力資源開發技術體系，提升企業的吸引力與凝聚力，從根本上提升員工忠誠度。
方法6：對員工進行分類管理
對不同類型的員工，要采取不同的忠誠管理策略。對於80後員工來說，他們更重視就業質量，而非就業本身。有41%的80後表示，目前最迫切希望得到專業知識培訓，另有28%和25%的受訪者分別認為管理知識和外語最需進行培訓。對於年齡超過40周歲的員工而言，80%以上更希望保留穩定的工作和薪酬。將薪酬列為留在企業的原因之壹的女性員工比例要較男性員工小很多，她們更看重工作安全性以及與同事的關系。管理層員工比非管理層員工對企業的忠誠度要高，外企員工比國內企業員工對企業的忠誠度要高。管理層員工比非管理層員工更滿意薪酬，且年長的員工比年輕的員工對薪酬更為滿意。對於邊緣員工來說，他們的物質需求要比核心員工低很多，但他們受尊敬的需求不會比核心員工低，甚至由於心底裏的自卑使他們在這方面的需求更強烈。
方法7：對員工進行分階段管理
對員工忠誠的管理，是壹個始於員工被雇用之前，並持續到員工退休或辭職之後的全過程。壹般，這壹過程依時間先後可分為招聘期、員工穩定期、離職潛伏期、辭職期和辭職後等五個階段。
在招聘期：①要設法排除跳槽傾向大的求職者，註重求職者的價值觀與企業價值觀的匹配程度；②如實與求職者溝通，在招聘階段就對求職者保持誠信；③通過現場參觀、實際工作述評(RealisticJobPreview)等技術使求職者對將要從事的工作形成壹個比較準確、現實的認識；④善用員工舉薦制度，因為被舉薦的員工可以背叛企業，但是很難背叛他的社會關系網。
在員工穩定期，要提高員工的滿意度和歸屬感，主要途徑有：信息***享、增強員工參與決策、培養員工所在團隊的合作。
在離職潛伏期(即員工表現離職傾向到遞交離職信的那段時期)，要盡量挽留員工特別是關鍵員工，防止人才流失。綜合考慮員工的離職原因的合理性(離職信中的原因往往並非真正原因)、員工類別以及企業實力等因素，制定挽留員工的具體措施(研究發現，員工離職的成本占到企業稅收前收入的17%.因此，最好不離職)。
在離職期(即從員工遞交離職信到正式離開企業的那段時期)，企業應該安排人員與即將離職的員工進行面對面的溝通，以對企業的相關措施進行驗證、完善。壹般來說，即將離職的員工會比較客觀公正地指出企業的缺點。
在員工離職後，企業還應設法與離職員工保持聯系。因為這些員工並不壹定對企業懷有惡意，他們形成的人際網絡對於企業的發展仍然具有很大的作用。
方法8：努力使員工人崗匹配
美國心理學家約翰？霍蘭德(JohnHolland)提出的個性-工作適應性理論指出，員工對工作的滿意度很大程度上取決於員工的個性與工作、崗位的匹配程度。當員工的個性與所選擇的工作和崗位相壹致時，他們就會有足夠的能力和積極的情感來從事工作並取得成功，使工作滿意度提高。因此，企業在安排員工的工作、崗位時，應考慮員工的氣質、性格、能力、興趣、愛好等個性特點，努力實現人員與工作、崗位的有機匹配，使員工從工作中獲得內在滿足。
方法9：挖掘員工深層誌趣
與員工流動密切相關的八大深層誌趣分別是：技術應用、數量分析、理論研究與概念性思考、創造性生產、咨詢輔導、人員及關系管理、企業控制、用語言和觀念來影響別人。在不同時期表現為不同方式的深層誌趣在員工心理底層驅使著職業的轉換，當企業提供的工作與員工的深層誌趣不壹致時，員工就可能對工作不滿意或不能全身心投入。長期積累不愉快會導致滿意度的下降和離職的發生。
深層誌趣並不決定人們擅長什麽，但決定了哪種職業可以讓人們得到並保持長久的激情和滿足，這種激情和滿足能轉化為對工作的全身心投入。企業可以采用日常工作行為判定(主管在日常工作中關註員工對不同工作的喜好表現；讓員工回憶工作中真正感興趣的因素)和行為事件訪談法(讓員工講述真正有成就感的工作，通過專家追問的方式挖掘深層誌趣)相結合的方式挖掘員工的深層誌趣。基於深層誌趣建立員工忠誠的要點有：根據深層誌趣規劃職業生涯；根據深層誌趣進行工作再設計。
方法10：實施全面價值觀管理
通過全面價值觀管理來引導員工的價值觀，使其對企業認同，產生心理承諾。全面價值觀管理是指，把企業內引導員工價值觀的各種活動構成壹個有效體系，以充分發揮員工的效率來實現企業目標。具體包括以下七個要點：①確立企業價值觀；②招聘和培訓要基於價值觀；③績效與薪酬體系要體現價值觀；④通過企業文化進行引導；⑤管理者要以身作則；⑥利用外部環境使價值觀品牌化；⑦對價值觀管理的持續評估和改進。
方法11：工作豐富化
工作豐富化的程度與員工的忠誠度強烈正相關，工作豐富化是提升員工忠誠度的有效的管理工具。實施工作豐富化的過程中，應遵循以下六個原則：①合理增加工作的責任和難度，賦予員工更多的責任；②賦予員工自主權；③將有關工作業績及時反饋給員工；④對員工進行必要的培訓；⑤把握好工作豐富的尺度，不要給員工過多的任務致使其負荷過重。
方法12：增強員工可雇傭性
企業做出提高員工可雇傭性的承諾，有利於提高企業戰略調整的靈活性、吸引和留住人才、增強市場競爭力和樹立社會責任形象。具體做法有：①營造支持可雇傭性的企業理念。絕對的企業忠誠應該逐漸讓位於相對的職業忠誠、專業忠誠和可雇傭性忠誠，提倡能主動提供可雇傭能力培養的企業才是好企業；②采取措施提升員工的可雇傭性。幫助員工進行職業生涯規劃，實施提升員工可雇傭性的發展項目，例如培訓、工作輪換、職業發展雙通道等；③搭建交際平臺，豐富員工的社會關系網絡。