向左轉，向右轉
在經濟全球化的背景下，國外跨國公司加緊全球布局，加速市場擴張，在全球範圍內配置資源。因為中國市場有很大的優勢，所以吸引了很多跨國公司進入。面對跨國公司咄咄逼人的攻勢，中國企業也開始抱團應對，在並購方面屢有動作。然而，由於缺乏實力和經驗，中國企業在並購方面與跨國企業存在明顯差距。
戰略布局
對於跨國公司來說，並購往往不會停留在業務層面，而是在其戰略的指導下，依靠並購來實現更多的目標。比如鋼鐵巨頭米塔爾和寶鋼為了搶占鐵礦石資源，爭奪八壹鋼鐵；施耐德與德力西成立合資公司，在國內電器市場取得壟斷地位；聯合利華為了消滅競爭對手，收購了美加凈牙膏品牌。
相比之下，中國企業M&A的目的就簡單多了。在很多情況下，M&A的設計並不是從戰略角度進行的。比如鞍鋼收購本鋼主要是為了擴大產能，但由於產品和業務重合度高，企業整合難度大。TCL收購阿爾卡特手機業務，整合不力導致巨虧。
M&A對象控制
跨國公司在並購中壹般都要求控制權，以獲得對M&A對象的實際控制權，並使之為其整體發展服務。而且即使不控股，跨國公司也會充分利用公司治理的缺陷和對核心技術、營銷渠道、重要崗位的控制，取得對M&A標的實際控制權，同時通過股權收購、增資擴股等方式逐步取得控股地位。
而中國企業，往往只關註股權比例的數字勝利，卻在公司治理上被對方盤剝，直到逐漸失去話語權。在並購的海外子公司中，正是因為缺乏海外管理經驗，不了解當地情況，才花錢“給別人做嫁衣”。
管理模式輸出
跨國公司非常重視向M&A企業輸出成熟的管理模式，不僅在重要崗位上安排自己的管理人員，還制定完善的管理制度，在多方面加強控制，使M&A企業能夠快速融入母公司，大大降低資源整合的難度。
由於缺乏國際化的管理經驗，中國企業不可能向海外公司輸出管理模式，只能在並購中不斷探索，必然導致管理上的諸多問題；保留海外公司原有管理層也是中國企業普遍采用的方法。這種方式雖然可以保證管理上的平穩過渡，但是在整合上會有很大的障礙，甚至導致失控。
合並和重組
跨國公司非常擅長並購後的重組，重組往往是並購成敗的決定性因素。比如可口可樂收購了大量國內飲料企業後，將這些企業簡化為簡單的灌裝廠，牢牢把握營銷渠道，避免了渠道的重復建設和自我沖突。
而中國企業在並購後的重組中做的很少，使得並購成為數量上的簡單疊加，甚至因為內耗導致壹加壹小於二。聯想收購IBM的PC業務後，由於IBM品牌遠優於聯想自有品牌，聯想采用國內和國際兩套品牌體系，資源整合遙遙無期。
人員使用
跨國公司在並購後往往會派出管理者占據重要職位，牢牢掌握經營管理的話語權，有效防止實際控制權下降；同時還會在壹些重要崗位上保留原企業人員或聘用本地人員，通過有效的激勵制度保證管理層的穩定性。
中國企業自身培養的管理者缺乏國際化管理經驗，往往無法承擔並購後的管理責任，使得企業只保留原有管理層，從外部招聘管理者也存在磨合問題，容易導致控制權弱化。
文化融合
跨國公司國際知名度高，在並購中往往處於強勢地位，所以在文化推廣上會有很多優勢，至少不會被過多拒絕；另壹方面，跨國公司在本地化方面有很多經驗，越來越重視融入當地文化，為管理鋪平道路。
中國的企業在國際上知名度不高，在中國這個發達國家的經濟發展水平不被認可，甚至敵視中國的經濟發展。負面的文化和政治影響給中國的海外並購制造了許多障礙。例如，SAIC對韓國雙龍汽車的收購出人意料地遭到了對方工會的強烈抵制，嚴重幹擾了並購進程。
管控壹體化存在三大問題
通過以上對比，我們可以清楚地看到中國企業與跨國公司在並購方面的巨大差距。差距雖然體現在很多方面，但歸結到壹點，就是並購後的管理和整合。正是這種不足導致中國企業並購後難以發揮協同優勢，大大降低了並購的效果。具體來說，中國企業在管理和整合方面遇到了三大難題。
跨區域管理輸出
跨區域問題是企業在快速擴張中必須面對的問題。雖然目前信息傳遞不再受地域限制，但母子公司之間仍然存在信息不對稱的事實，這給母公司控制子公司造成了諸多障礙。母公司要加強對子公司的控制，最簡單有效的方法就是建立壹個簡化的控制體系，可以很容易地復制，實現對子公司的管理輸出。
中國企業對M&A企業缺乏有效控制主要有兩個原因。壹是自身管理水平不高，尤其是適合國際化的管理水平更低，這與中國企業的發展階段和國際化經驗有關。二是不擅長出口管理模式，往往在海外公司另起爐竈，使得母子公司管理千差萬別，增加了管控難度。整體而言，海外並購也對母公司的管理提出了挑戰，母公司需要進行相應的國際化調整，所以子公司不僅僅是管理復制那麽簡單，企業必須從戰略和系統的角度建立壹整套完善的管控體系。
管理人員部署
人員調配是跨國公司並購成功的重要因素，也是中國企業海外並購屢屢失敗的主要原因。在管理體系中，設計科學的組織架構和完善的管理體系固然重要，但人員永遠是最大的變量，人員失控會使管理體系失效，所以如何加強對管理人員尤其是子公司高層的控制，是母公司必須解決的重要問題。
中企在並購中吃過大虧，比如曹新加坡分公司就被陳九霖個人牢牢控制。陳九霖雖然也是曹的副總，但在運營中更多的是分公司的利益。CAO的很多制度形同虛設，新加坡分行早就脫離了總部的控制。而TCL則保留了原阿爾卡特手機的管理層，並為此支付高薪，使得運營成本居高不下，法國企業難以實現有效控制。
對於中國企業來說，並購後的人員配置似乎是壹個兩難的問題。如果從母公司派自己的管理人員，會因為缺乏跨區域管理經驗而有難度。如果保留原有管理層，將面臨激勵調整的問題，難以在運營成本和管理效率之間取得平衡。其實有壹個很好的解決辦法，就是企業要加緊培養國際化的管理人才，以便在並購後輸出自己的管理團隊，同時為子公司設計更科學的公司治理和高層激勵制度，盡量減少個人對管理層的影響。
資源整合
不管M&A的目的是什麽，歸根結底是為了獲得M&A對象的優勢資源，實現雙方的優勢互補，所以M&A之後的整合對企業來說非常重要。只有在資源整合的基礎上加強對M&A企業的管控，才能發揮戰略協同的巨大效應。
中國企業在M&A整合方面的差距體現在很多方面。壹是對M&A目標的選擇，以及對自身優劣勢和互補性的低估，這直接為後續的整合留下了障礙。比如海爾收購歐美發達國家家電企業，在海外市場既沒有生產成本優勢，也沒有營銷優勢。導致這些被收購的海外企業處於尷尬的地位，沒有在海外布局中發揮應有的作用，更談不上與海爾總部等子公司的資源整合。
在控制中尋找出路
在當前的國際經濟環境下，M&A將成為中國企業未來重要的商業活動。如果我們想在M&A做得更好，我們必須建立壹個完善的控制系統，並在M&A之後加強控制..母子公司管控體系是壹個復雜的系統，主要從業務和職能管控方面進行闡述。
戰略控制
集團企業最大的競爭優勢在於在資源整合的基礎上積極規劃和實施戰略協同，使各個業務單元創造出比作為單壹公司存在時更多的價值。戰略管控是從經營戰略的角度進行管控的手段，通過集團內部的戰略規劃和實施的指導來控制集團公司。
集團公司的戰略管控需要有效管控不同的業務。從靜態的角度來看，業務組合可以分為戰略行業、準戰略行業、金融行業、風險投資行業和退出行業。從動態業務布局的角度來看，集團公司的戰略管控需要合理匹配核心產業、成長產業和未來產業，為企業的可持續發展奠定業務基礎。
戰略形成後，母公司還應對戰略實施過程中年度經營計劃的制定和控制承擔相應的責任。為了提高核心競爭力，集團企業的戰略管控還必須致力於以下改進和變革:業務的標準化；過程、組織和信息的集成；共享資源、服務和知識；業務和戰略之間的協作；快速適應能力；企業績效管理。同時，為了有效實施戰略管控，集團公司還需要建立和完善相應的戰略管理組織體系和戰略管理業務體系。
人力資源管理和控制
在企業集團的人力資源管理系統中，除了類似於單個公司的日常人力資源功能模塊外，更重要的價值體現在人力資源管控上。從企業集團的角度來看，人力資源管理的重點體現在集團總部對下屬企業的人力控制上。
母子公司人力資源管控重點解決以下問題:壹是基於產業組合的人才組合和規劃，在集團戰略目標下預測企業人力資源的供需，通過合理的政策措施進行員工與崗位的匹配；其次，基於管控界面的人才培育機制，針對現有人員配置存在的問題，通過外部招聘和內部培養建立精英人才庫；三、基於混業經營的職業發展管理，為了讓員工在未來走上更重要的崗位，需要培養員工的職業愛好和能力；第四，基於多層次委托的人力資本管理，為了防範集團多層次、多法人治理結構帶來的道德風險，需要設計合理的激勵約束機制。
財務控制
在多級公司架構下，財務管理應通過流程改進和IT手段實現集中化，以最大限度地平衡和利用資源，並為決策提供充足的信息。財務管控是集團公司管控實施體系中極其重要的手段，也是集團公司總部控制成員企業的重要方法。
財務控制的具體方式包括財務資源的統壹配置、資金的集中調撥、預決算管理、對投資規模、子公司產品和經營成本、公司利潤率的控制和管理，以及關聯交易的財務安排、轉讓定價和合理避稅。財務控制的功能包括:標準控制、籌資控制、投資控制、資產控制、資本運營控制、資金控制、費用控制和收入控制。
營銷控制
對於集團企業來說，營銷是核心競爭力之壹，直接關系到企業的市場份額，因此才有了準入為王的提法。很多跨國公司圍繞自身渠道優勢吸收整合M&A企業，從而形成完整的產業鏈。而中國企業在海外並不具備營銷優勢，往往難以從市場層面有效控制子公司，從而影響母公司的經營決策。
加強營銷控制需要從以下幾個方面入手:構建營銷戰略；設計營銷政策、年度計劃和預算；整合營銷組織、渠道和經銷商；構建營銷管理體系；整合營銷管理流程、崗位管理、薪酬和績效體系；構建以客戶關系管理和招標管理為核心的流程管理；形成對營銷組織營銷活動的支持；形成以營銷部門的監控和管理為中心的營銷過程；形成定期總結調整的管理機制。
供應鏈控制
與單個企業相比，集團企業的優勢在於可以發揮資源整合的巨大效應，通過內部交易促進子公司的協調發展。他們還可以通過供應鏈的整合，發揮集中采購和渠道的優勢，充分體現母公司作為價值創造者在供應鏈控制中的作用。
供應鏈管控包括對分布在供應鏈上下遊節點的子公司的管控；還包括對集團外企業的控制。在這種情況下，集團充當供應鏈的主要供應商，而供應鏈中集團以外的企業成為“非股份工廠”；由此可見，供應鏈管理有時會跨越集團企業的邊界，在更大範圍內實現資源整合。