首先，建立壹個團隊，制定壹個戰略，領導壹個團隊
壹個企業必須走自己的路才能成功。任何企業在總結其成功經驗時，往往都是“事後諸葛亮”。我們無法知道壹個企業會如何成功，但我們可以知道壹個企業要想成功必須要做什麽。不能簡單的模仿別人的經驗，應該加入自己對市場的觀察、思考和規劃。只有這樣才能確保成功，所以首先要清楚自己現在應該做什麽。只有方向對了，組織框架搭好了，才需要加強管理創造效益，不會犯根本性的錯誤。任何壹個公司要發展，要對員工負責，就要建立團隊，制定戰略，領導團隊。
首先要建團隊:有領導團隊，領導團隊由三部分組成:第壹領導是團隊的負責人，第二是核心成員，是部門整體問題的策劃者和支持者，第三是重要職能領導，是參與團隊的決議者和營銷執行者。在重大事項決策程序中，應當要求立項、調查、討論、決策。而且主要程序應該是“聽取多數人的意見，咨詢少數人，核心說了算”。
制定戰略:還應該有五個關鍵問題:
(1)確定中長期目標；
(2)確定實現目標的總體戰線和階段；
(3)設定當前目標；
(4)確定戰術動作的分解方式；
(5)在執行中如何調整。
其實這也是管理層不得不共同考慮的問題。各分公司、市場部、辦公室主任必須針對自己具體的分公司、市場部、辦公室，通過民主協商決定，這樣銷售過程才能平穩不亂，團隊才能有根有據，這是保證任務順利完成的前提。
帶領團隊:關鍵問題是如何管理好壹個團隊，壹個團隊能否發揮出應有的水平，這是挖掘壹個管理者的技能水平。
我們還應該註意五點:
(1)優化組織架構和崗位設置；
(2)以崗位責任制為核心的制度；
(3)完善和實施評價和激勵機制；
(4)建立培訓體系；
(5)加強企業文化建設。
每個辦公室、市場部和分公司都是壹個小團隊，是公司的壹個分支。所有辦公室、市場部、分公司組成我們的營銷中心，以我為核心的領導團隊，以我們團隊制定的宏觀市場規劃為戰略方向，圍繞銷售團隊。
二、管理者應德才兼備，基本素質過關。
打壹場攻堅戰，市場上千人以上，人員素質參差不齊。面對這種情況，如果不加強學習，提高訓練，我們的隊伍就會不堪壹擊，內部出現問題，在與對手的對抗中首先崩潰。所以必須要求自下而上傳遞管理者的基本素質，必須德才兼備。
“德才兼備”中的“德”包括責任、上進心、事業心、愛心四個方面。我有頭腦，有眼光，有大局觀，有自知之明，能夠超越自己，公正，自律，謙遜。我對市場人員說過壹句話，“要有愛心，要有事業心，要有責任心，要耐得住寂寞和誘惑”。
上進心:指敢於面對環境壓力，面對困難時“不達目的，誓不罷休”的精神。
進取精神:對事業有信心和追求，把企業發展看得比自己的生命還重要。
愛:對公司的愛，對員工的愛，對家庭的愛，對消費者的愛。
胸懷、眼界、大局是對管理者的基本要求，個人利益、局部利益要服從整體利益。
自知，超越自我，經得起批評和表揚，超越現在看未來，超越局部看整體，超越自己看發展。
企業對幹部的要求是不搞特權，以身作則，尊重上級，尊重同事，對下屬有禮貌。
從以上幾點，我們的管理者可以檢查壹下自己離“德”的含義還有多遠，那些就是彌補，學習提高，也就是大家常說的:先做人再做事。
第三，溝通是前提，務實是基礎。
有壹個關於“交換”的說法，兩個人互相交換壹個蘋果，結果還是每人手裏只有壹個蘋果，兩個人互相交換壹個想法。結果兩個人有兩種想法，這是溝通的結果。通信可以是1+1 & gt；2.溝通可以預防事故，防患於未然。辦公室、市場部、分公司同事之間，營銷計劃的事實，溝通是必不可少的。取長補短。
我認為公司的每個部門和辦公室都應該建立壹座溝通的橋梁，* * *與學習，* * *與發展，* * *與成長，為了* * *與創造輝煌的事業。
市場負責人的首要職責是把每個人放在最合適的位置上，讓每個員工的優秀都能發揮出來。如何了解員工的特長，並放在合適的位置上，需要與員工溝通協調。
團隊的建設，關鍵要看團隊的合力。協同作用是在部門之間和員工之間發揮的，這種合作是建立在溝通和協調的基礎上的。
壹個企業的強大對手是自己，最終在競爭中還是自己。只有戰勝自己，探索自己，突破自己，提升自己，才能在眾多競爭對手中立於不敗之地。
溝通
團隊合作和保守秘密是無法平衡的，所以壹個不能對團隊成員坦誠的領導者是無法讓團隊成員發揮出最大潛力的。“有話要說”會議要定期和不定期安排，作為溝通渠道。成員會因為彼此了解而釋然、輕松，有助於培養忠誠度和凝聚力。在適當的場合盡量全面公開所有與團隊任務相關的信息，如數據、事實、議程或記錄成員對整個計劃的個人責任的備忘錄。但是有壹點要記住，那就是以後會有壹些事情必須保密的時候。
鼓勵會員發表意見。
當每個人都在壹個團隊中工作時，他們的創造力壹定遠遠超過單獨工作。鼓勵公眾討論意見，確保每個意見都被聽取和尊重。如果妳對壹個意見有保留，妳要禮貌地說，拒絕的理由必須是合理的、正當的。提醒成員團隊中有哪些專業知識，並促進成員之間關於團隊目標的公開討論。
6.充分發揮妳的最佳表現
團隊成員能夠齊心協力實現最佳績效是極其重要的。讓成員對自己的工作負全責，給他們開展和改進工作的動力，誘導他們為整個團隊做出最大的貢獻。
*分擔責任
當團隊剛成立時，設定相同的目標和安排個人角色只是壹個程序的開始。團隊存在多久，這個項目就存在多久。壹個團隊必須承擔執行政策和控制進度的責任，當有行動未能實現目標時，向上級提供建設性和創造性的反饋。作為壹個整體，團隊有責任確保成員之間自由順暢的交流，並使每個成員清楚地了解政策的變化和工作的進展。
保持最佳性能
作為團隊領導，妳的作用就是幫助團隊發揮最高效率。為此，您可以負責幾個不同的職能:
確保所有成員了解他們的職責，他們的工作具有挑戰性；
鼓勵成員為團隊和自己的任務盡心盡力；
全面審視團隊的工作，確保成員的努力是壹致的；
評估並設定團隊目標，使其保持在最佳階段，以激發持續的工作激勵；
確保團隊和個人職責的重疊不會導致任務的重復。
保持彈性
任何團隊對其成員都有很多要求。雖然每個成員都有自己的角色和責任，但他們必須保持靈活性，並願意適應變化。有些制造團隊甚至要求成員具備完成團隊各方面工作的能力。通過分享領導角色的所有方面來顯示靈活性，並分享成員的壹些工作。當團隊向前推進時，回顧每個人的角色，並根據任務的需要進行調整。
7.創建壹個自我管理團隊
自我管理團隊比其他團隊擁有更多的自主權。越來越多這樣的團隊可以在壹些重組了工作體系的公司中找到。這類公司的改革項目是扁平化結構，取消中層管理和監督。
自我管理團隊的定義
自我管理團隊自始至終對壹個具體的工作計劃負全責。例如，壹個制造團隊可能接管裝配線的整個生產過程。這種團隊的特征包括分享領導角色、高度獨立、公開討論民主決策、自行管理團隊的活動、承擔全部責任，而個人和團隊的表現是團隊最基本的責任。
收獲收益
如果管理得當，壹個自我管理的團隊是非常富有成效的，它可以節省管理成本，提高質量和客戶服務滿意度，縮短工作流程，降低成本，並為工作場所帶來更多的靈活性。除了經濟利益，這樣的團隊還可以為團隊成員提供日常培訓場所，幫助他們發展技能，以承擔自我管理的責任。如果這壹制度的實施是有效的，員工士氣的提升和低離職率將是可預期的，根據經驗，員工將更有能力對市場變化做出快速反應。
支持自我管理團隊
為了提高工作效率，自我管理團隊需要足夠的支持，以獲得管理層對團隊自治的支持。這意味著團隊成員可以對任何涉及他們的決定自由發表意見，包括工資、工作評估和人事。雖然上級管理層可能會在團隊中安插壹個名義上的領導者，但實際上領導者的位置必須得到團隊其他成員的認可。領導的定位是可以改變的，例如，當團隊中有新的有才能的人或者計劃的方向改變時。有了自我管理的團隊，更難的是心理調整，因為管理者必須放下大部分管理權力，但仍要監督工作的進展。此外，妳應該足夠慷慨地接受和采納妳沒有參與討論的好決定。
“才”是指有敏銳的洞察力，善於創新，善於總結提高。強烈的務實精神可以帶出壹個優秀的團隊。
這方面主要要求銷售人員具備過硬的專業知識和操作技能，能夠幹出壹番事業，創造業績。我在選(提拔)和救幹部，主要參考這兩個方面來做預備隊的管理者。8.創建未來的銷售團隊
“支持資源”(銷售人員)應該是客戶需求和銷售產品方面的任何專家。每個銷售小組的任務是世界上高效銷售小組的標準基點。
NHA高級總監，前寶潔公司；尼克，Gamble的銷售總監。
hepton stat 11說所有全球贏家都成功做到了五件事。
銷售戰略、銷售運營、組織結構、人力資源和領導力。他驚訝地發現，只有4%的銷售經理向銷售新手做過銷售演示。“以前的銷售領導怎麽了？”
重建銷售團隊很時髦，但大多數銷售經理完全是瞎猜，組織架構必須支持銷售戰略。重構的目的不僅是為了產生更高的銷售效率，也是為了提高銷售人員的素質。未來，商務人員需要新的基本技能。他們應該更有知識，在數學和計算機方面受過良好的教育。他們必須是“小總經理”。
讓銷售團隊從“又窮又蠢的步兵”變成公司的精英。"銷售人員並非生來就壞，而是他們的經理造就了他們."
可悲的是，國內企業尤其是中小企業的銷售團隊，要達到這個目標，還有很長的路要走。請分析壹下妳的銷售團隊處於什麽樣的境界:
商務旅行者
真誠銷售時，他衡量的是行動而不是結果。他從不試圖了解顧客的需求。簡而言之，他是個過時的推銷員。可惜全國近20%的業務員都列在這裏。
產品供應商
主要停留在它的產品列表和照片上，他的方法更像是壹門不停開火的大炮，而不是壹個接近目標的狙擊手，20%的業務人員屬於這壹類。
顧問銷售員
銷售很專業，很熱情。他知道自己的角色應該是站在客戶的角度去識別和理解客戶的需求。他被顧客認為是解決問題的人。他是出售物品的專家。他將這些物品制成混凝土啤酒或汽車。
“支持資源”
他非常擅長銷售的所有產品和服務以及客戶需要的產品和服務。可能每個客戶都這麽做是不現實的。招聘業務人員，打造未來銷售團隊的秘訣，就是認清妳的公司，妳的客戶在哪裏，然後決定妳和妳的客戶應該從哪裏開始。
發展行動計劃的主要目的是讓市場份額更上壹層樓，妳必須在整個過程中標註目的和衡量。9.銷售團隊建設
市場競爭歸根結底是人才的競爭，這壹點大家都很熟悉。但目前國內優秀的銷售團隊並不多。如果妳有壹個精幹的銷售團隊，妳會比賣更多的產品更嫉妒行業內的其他同事。
談及自己的銷售團隊，大部分銷售經理都覺得“讓我開心，也讓我擔心”。眾所周知，目前有兩大客觀因素困擾著我國企業銷售團隊的發展。
人員進出頻繁，團隊不穩定。
很多公司的銷售部門都是“鐵打的營盤，流動的兵”北京某知名保險公司CEO曾感嘆:“我現在都懷疑西方行之有效的保險銷售方式是否適用於中國。如果有壹天，有人說中國的保險事業毀在跑路經紀人小姐和跑路經紀人先生手裏，他們為了壹個地方槍斃了另壹個地方，我壹點也不奇怪。”
人才短缺，優秀的銷售人員，理想的銷售經理都供不應求。
壹位在內蒙古做保健品生意的民營企業家對筆者說:“4c公司上規模後，我整天都在琢磨怎麽把銷售工作做得更正規更穩定。為了聘請專家，我們什麽都試過了。如果不能公開招聘，就去沿海城市的大公司挖。要訂酒店，要手機，要車，只需要保鏢。我不認為我只是壹個職員。當我坐在辦公室的時候，我會每天發送文件。銷售部很正規，滿眼都是崗位規定，值班手冊，表格，制度。結果，難開拓的市場還是打不開，好的業務員還是留不住。”
客觀因素確實存在，但如果壹個銷售經理在談工作的時候，離不開資金匱乏、市場蕭條、找不到理想的銷售人員等壓抑的話題，那麽壹個優秀的銷售團隊就永遠不會誕生。壹個合格的銷售經理每天開始工作的時候應該只考慮兩件事。壹個是，“我今天應該為我的顧客做些什麽？”二、“今天的銷售團隊建設，我該做些什麽？”
也是銷售團隊搭建的壹些小技巧，希望對妳的工作有所幫助:
在招聘區域總監時，有實力的應聘者往往會關心企業文化、公司內部運營環境、公司老板的個人經歷、銷售部門發生過的重大事件、薪酬待遇等。“繡花枕頭”熱衷於討論具體的銷售工作，並急於提出工作計劃以顯示其價值。
在挑選區域主管的時候，壹定要看他的壹線銷售經驗，站櫃臺跑促銷的經驗最好。區域主管必須熟悉基層業務員會遇到的日常工作和困難，必須有壹定的經驗和體會；否則，所謂的工作指導、榜樣、行動計劃制定甚至團隊建設都是空話。
在成功的銷售活動中，有壹個“打攻堅戰”的階段。問壹問有能力的候選人，他以前的銷售經歷和“打攻堅戰”的經歷，就可以知道他的經驗是否豐富和充分，是否有能力和手段深入商業的皮膚。
開發新的區域銷售市場，在其他區域復制壹套運營模式，不如派壹個配合默契，有工作經驗的銷售團隊。我們暫時部署不了這麽有能力的團隊，寧願閑置新市場也不願意輕易開發。
在準備組建新的區域銷售團隊時，要充分考慮三個事項:a .區域總監人選是否成熟；b .是否有具體的區域目標和行動計劃；c .市場潛力和現狀。三項中最重要的是選區域主任，因為每個兵都有壹個窩。
銷售團隊應該圍繞產品和客戶進行設計。同時，每壹個成立的銷售團隊都必須在另壹個更高壹級的銷售團隊組織中；行政上應該有明確的隸屬關系。
銷售經理沒有工作經驗通過招聘新業務員壹舉解決銷售困難是壹種標誌。不要幻想有什麽天才推銷員。妳的任務是培養和造就超級推銷員，而不是去找他們或者等他們上門。
招聘新銷售人員:基層業務主管申請招聘後，采取自下而上面試，逐級推薦候選人的招聘流程。最後由妳(招聘區域高管時的營銷副總裁)面試，最後決定是否錄用，錄用誰。這種招聘機制幫助妳平衡銷售團隊的發展，把握銷售團隊的整體素質；也起到樹立老板在銷售團隊中的威信，提高銷售人員榮譽感的作用。
基層銷售人員的招聘是找有正確思維方式的人，而不是有正確經驗的人。素質比知識重要，技術是可以培養的，態度是很難改變的。做推銷員的基本素質是敢於行動。
有時候從外面挖來的銷售人才，其實都是超級業務員，做壹流的業務，搞管理的外行。雖然手裏有現成的客戶，但是他們把客戶帶在身邊，哪個公司給他們的傭金高，他們就跳槽到哪個公司，跟公司是業務關系。他們的工作安排是否得當，關系到銷售團隊的長遠建設。
適當調整銷售區域，有計劃地調換區域總監，可以及時適應市場的變化，促進內部工作經驗的交流，避免“拉山”現象。在調整的過程中，要防止客戶與工作脫節。
優秀的區域主管都有與最終消費者保持聯系的工作習慣。妳要經常向主管詢問最後壹次見消費者的時間、地點和感受，幫助他們建立良好的市場感覺，及時修正工作方向。
妳在團隊中最大的作用不是管理或監督，而是方向指引。士氣低落，業績不佳的銷售團隊，總會覺得前途無量，不知何去何從。問題其實是妳自己。
遠道而來的和尚會念經，初來乍到壹個銷售區域做主管的人，無論是從外部聘請的，還是從公司內部調過來的，都是對其管理能力的考驗:a .能否盡快在新團隊中樹立威信；b應用自己之前的工作經驗，不管是忙著復制原有的體系，還是根據實際情況為區域銷售帶來新的運營機制。