壹步壹步，壹步壹步
軍事上的步步為營，就是軍隊每向前推進壹步，就要紮營，做到行動謹慎，防守嚴密。這種策略也是企業在現代商戰中取勝的法寶。每壹個企業都會經歷壹個從小到大，從弱到強的過程，就像壹個人走路壹樣，路要壹步壹步走，每壹步都要踩穩。走得太快容易踩空甚至摔倒，企業的發展也是如此。壹個企業的發展，在戰略上永遠要高瞻遠矚，先行壹步，而在戰術上，要穩紮穩打，步步為營，要知道“步步為營才能步步為營”。
由著名企業家、有“電纜大王”之稱的張文榮領導的上海亞龍投資集團，目前凈資產6543.8+02億元，年產值300多億元。這個成績不是壹蹴而就的，是靠緩中求進的戰術壹步步走出來的。
20世紀80年代末，張文榮發現當時中國電纜市場有很大的需求空間，於是與大型國企上海電纜廠合作，成立了上海電纜廠亞龍公司。張文榮已經邁出了創業的第壹步，與大型國企合資也是上海從未有過的先例。隨著經濟實力的逐步積累和增強，張文榮開始涉足電器、燈具等相關領域，經營規模進壹步擴大。公司產品曾進入浦東國際機場、市政汙水處理工程等重點項目。經過幾年的發展，亞龍公司以其雄厚的實力在1997兼並了國有企業浦東電纜廠。
亞龍集團規模不斷擴大，覆蓋越來越多的領域，包括工業、教育和房地產。但是，張文榮仍然保持著清醒的頭腦，並不想讓三者齊頭並進，壹舉獲得大發展。他知道壹個企業不能成長太快，快速擴張急於求成就會出現泡沫；財富的積累不是越快越好，欲速則不達，靠冒險和投機獲得的財富轉眼間就會化為烏有。他在這三個領域中做了明確的定位，把工業作為公司的基礎和主要領域，因為他認為工業產品雖然利潤不大，但卻是長期穩定的基礎產業。與進口產品相比，中國的電纜產品具有勞動力成本低的競爭優勢。另外，電纜電線科技含量低。就算外企用中國的廉價勞動力在中國生產，也比不上國內企業。房地產開發也給公司帶來了不少利潤，占公司總利潤的70%，但很不穩定，只能做短期投資。當市場飽和時，要及時退出。教育在壹定程度上可以為企業樹立良好的形象，值得作為公司的長期品牌來經營。
亞龍公司能夠發展成為以實業投資、教育投資、房地產投資為主的大型投資集團，其發展歷程證實了張文榮循序漸進、穩步發展戰略的正確性。
能力可以四舍五入，唯利是圖。
李宗吾認為，只有有能力的人才能在激烈的社會競爭中生存。黨，是氣節，是身體的根本；圈子是壹種策略，也是壹種生活方式。只有全面地做事，我們才能站在世界的壹邊。能圓不是鋒芒畢露，而是比例感，張弛有度，以及“黑”中的“厚”。
能圓是壹種待人接物的藝術。只有能圓的人，才能成為待人接物的高手，成為生活中的強者。能圓的關鍵是知道什麽時候方，什麽時候圓。方的時候不要圓，圓的時候要圓。掌握了方圓的“厚黑”之道，對下屬進行了更多的感情投資。沒有錢，我可以贏得下屬的支持，並利用他們為自己謀利。
張榮發出生於基隆，曾擔任長榮關系企業董事長、菲律賓共和國總統經濟顧問和巴拿馬共和國總統顧問。他現在是常青樹集團的總裁和張榮發基金會的主席。
20世紀60年代，張榮發在臺灣成立榮發集團。經過發展壯大，該集團在上世紀80年代已成為全球最大的集裝箱航運公司，並涉足房地產、航空、重工業等領域。目前，航空已經成為公司的第二大支柱產業。張榮發用兩句話總結了他的成功:管理導致效率，人才導致效率。
張榮發的成功之道，雖然淺顯易懂，卻蘊含著“厚黑”的道理。第壹個管理效率是用“方”的策略管理公司員工；第二個人才效率是他用“圓”的策略管理員工。壹個公司沒有嚴格的管理制度是無法實現大發展的，這就需要公司領導制定嚴格的規章制度和獎懲措施來規範員工的行為，這就是公司領導的“黨”；而壹個公司要有進取的企業文化，要讓員工以公司為家，這就需要公司領導關心員工，對員工進行情感投入，這就是公司領導的“圈子”。只有和諧，公司才能發展。
張榮發深知這壹點，所以他非常重視人才。他主張自我培養，提拔和選拔自己公司的人才，而不是從其他公司挖人才，從而給自己公司的員工晉升的機會。張榮發的公司只招高中生或剛出校門的大學生，讓他們從基層做起。張榮發借鑒了日本的管理模式。兩排辦公桌並排，相互熟悉業務。壹旦有人空缺，隨時可以補上。公司的員工要有技術，寧願花錢辦學校或者送員工出國培訓，也不願意多用壹個員工。
張榮發對公司的所有員工壹視同仁。他有三個兒子壹個女兒，都在他的公司上班，但應該也是從基層做起。為了淡化公司的家族色彩，進而調動員工的積極性，他把公司40%的股份分給中層以上的管理幹部，讓他們成為小老板和股東，享受歸屬感和成就感。
張榮發從不任人唯親。在公司二代接班人的問題上，他始終堅持壹個原則:如果自己的子女不能勝任，公司其他有才能的人應該接班，不能因為是自己開的公司，就讓外人擔任公司的領導職務。他這樣做，不僅激發了下屬的鬥誌，也有利於公司的長遠發展。
張榮發遵守了他的諾言。他讓有專業技能的人掌管十幾家下屬公司，自己則免去了這些公司的總經理和董事長的職務。除了他的女婿鄭神池是長寧航空和長榮重工的董事長，他的直系親屬中沒有人承擔這個重任。張榮發對下屬的“厚度”有很好的影響。在這些“外人”的帶領下，每家公司的平均資產都在6543.8美元+0億美元以上。
雖然張榮發的“傳聖賢而不傳子孫”看似不可理解，但其實他這樣做的目的是:第壹，激勵下屬上進心，為公司服務；第二，家庭的利益得到了極大的保障。
張榮發知道，企業越好，公司收入越高，公司股價也越高。他的家族擁有公司相當大的股份，是公司的大股東。即使他不在公司擔任最高職務，也能獲得巨大的利益。表面上看，張榮發讓外人擔任公司的領導職務，但實際上，不管他們在什麽崗位上，都無法擺脫他的控制。
為了樹立權威，制定壹些規章制度，讓員工按照公司的要求工作，這是厚黑領導控制員工的“黨”；為了贏得下屬的心，我們經常會適當的表揚他們，或者給他們壹定的好處，讓他們為公司努力工作。這就是壹個又粗又黑的領導控制員工的“圈子”。無論是“方”還是“圓”，目的只有壹個，就是讓員工自己掙錢。
見機行事，在鏡頭前表演。
拉羅什主張“無為而治”。從字面上看，這似乎是壹個遊手好閑的人生信條，但本質上，並沒有字面上那麽簡單。所謂“無為”，並不是真的什麽都不做，而是相機行事。它總是在頻繁的安靜外表下，充滿了黑色的管理操作。
如今的商業市場瞬息萬變，企業的成敗有時超出了主觀意誌。外部客觀環境隨時可能發生變化，如能源危機、通貨膨脹、政策修改、自然災害等。，而消費者的心理也在不斷發生著微妙的變化，這種變化可能會影響商業的成敗。每個企業都不可能改變這個現實。當遇到這些不可預測、不可控制的變化時，它所能做的就是隨機應變，用相機行動。
所謂相機行動，是指觀察形勢的發展變化，審時度勢，見風使舵，隨機應變，靈活采取不同的策略，才能在激烈的市場競爭中站穩腳跟，取得勝利。
香港是壹個很小的地區，但在國際經濟中占有舉足輕重的地位，這與它能夠根據市場信息的變化迅速做出反應，順應經濟趨勢不無關系。前幾年國外電子遊戲非常流行，香港電子廠商率先在國內生產電子遊戲機，滿足了消費者的需求，贏得了高額利潤。
到了80年代初，國外視頻遊戲的趨勢已經走到了盡頭，但壹臺個人電腦卻大行其道。香港電子產品制造商將精力轉移到個人電腦的大規模生產上，以適應美國市場的形勢。有時候新政策的出臺是壹個很好的商機。
1982美國法律規定，消費者購買電話不再需要電話公司的批準。這樣，越來越多的家庭會購買電話。根據這壹政策的變化，香港電子制造商立即投入生產各種電話，以滿足更多消費者的需求，並從中獲得了巨大的利益。
又如，香港的時裝業之所以取得了快速的發展，是因為它能夠根據流行趨勢的變化，及時更新產品的款式和樣式，為顧客提供快捷準時的服務，從而贏得了消費者的信任。
這是因為與其他消費相比，顧客對老年人有壹種深深的好奇和厭惡。如果他們不能把握顧客的心理變化，順應新的形勢和趨勢，時尚就會被市場淘汰。正是通過這種策略，香港保持了其在世界市場上時裝銷售的領先地位。
美國也是世界主要消費市場之壹。大家都想占領這塊誘人的蛋糕，各路商家雲集於此，其競爭的激烈程度可想而知。商業市場更加不可預測。要在這裏取得成功，妳必須有隨機應變和隨鏡頭移動的能力。
作為壹個在這裏創業的中國人，劉新元壹開始壹無所有，但他能夠根據市場的變化不斷調整自己的方向，最終在美國電腦市場上嶄露頭角。
劉心源在加州州立大學讀書時對計算機有很多了解，並預言經銷計算機產品和部件有廣闊的市場空間。
於是在1984年，他毅然辭去高薪工程師的工作，在紐約壹個不起眼的倉庫裏，靠自己和壹部電話創業。電腦市場的變化非常快，這就要求劉心遠要適應這個特點，把電腦元器件組織起來，快速快速的滿足市場需求。劉鑫源靠著適應能力快，生意做得很紅火。
在美國計算機市場，劉心源創辦的六門國際公司在短短六年內取得了長足的進步。成交額從1984的50萬美元躍升至1989的8900萬美元。美國權威媒體排行榜不斷閃現六門國際公司的影子。如今公司規模不斷擴大，銷售基地遍布美國各州。
這壹切都離不開劉鑫源“掌握變化”的經營理念。正如他所說，快速變化是計算機行業的本質。電腦產品的市場周期很短，最快可能只有三到五個月。所以，如何在隨時變化的局勢中快速找到公司的利益，是成功的關鍵。
俗話說:識時務者為英雄。接君不僅指那些馳騁沙場、沖鋒陷陣、所向披靡的英雄，也指那些堅韌不拔的硬漢。團夥的操作者往往善於先采取“厚”的策略，在商戰中緊跟形勢，伺機而動，引而不發，待時機成熟後壹舉成功。反之，如果壹味墨守成規，不靈活或者反應遲鈍，就會被市場淘汰。
留得青山在，不愁沒柴燒――有生命就有希望
拉羅什指出，當人們處於弱勢和困境時，最容易受到攻擊和欺淩，如果他們努力鬥爭，往往會被打敗。所以，在這種情況下，最好采取“厚”的策略，忍壹時之氣，“留得青山在，不怕沒柴燒。”
商業競爭是殘酷的，每個企業家都不可能成為商戰中的常勝將軍，因為輸贏是兵家常事。所以，當妳遇到挫折時，無論是投資不慎、用人不當，還是時局突變、意外災難，都不要氣餒，要註意保存實力。
俗話說留得青山在，不怕沒柴燒。為了保存實力，將來再戰，要懂得暫時撤退，才能活下來。只要生命之燈沒有熄滅，就有東山再起的可能。壹個優秀的企業決策者懂得適可而止的妙用，這也是在商戰中有效應對竊密的策略。
20世紀60年代，日本日立公司為了擴大生產規模，斥巨資為新工廠采購建築材料，添置了壹些先進設備。
然而不幸的是，日本出現了經濟蕭條，很多商品都賣不出去。剛剛投入巨資擴大規模的日立也受到不利影響，產品積壓嚴重，企業經濟效益減弱。面對不利局面，是繼續投資還是停止投資，擺在日立面前的是兩條路。
日立公司經過集體討論和慎重研究，認為停止投資雖然會給公司帶來壹些損失，但如果繼續投資，損失會更大。牧羊人寧願失去羊毛，也不願失去羊。
日立果斷選擇了後壹種方式，停止了繼續投資。把資金轉移到公司的其他建設上，保存實力，以後再抓住機會壯大。後來的事實證明日立的這個決定是正確的。
與競爭對手東芝和三菱電機相比，日立的營業額從1962大幅增加到1964。20世紀60年代末，日本經濟迎來了壹個新的繁榮時期。蓄勢已久的日立抓住了這個機會，加大了投入。1967年投入102億日元，1968年上半年投入達到122億日元。
這帶動了銷售和利潤的提升，取得了良好的經濟效益。如今，日立不再局限於家電領域，成為日本信息產業的巨頭，世界500強之壹。
決策正確與否，對壹個企業影響很大。當企業陷入危機時，就要果斷決策，實施戰略轉移，轉危為安。只要能暫時脫身，就不會擔心沒有機會回來。
巨人集團的史玉柱成功留住了“青山”，實現了東山再起，迎來了事業發展的第二春。20世紀，巨人集團壹度遭遇金融危機。債務的數額是常人無法想象的，討債人的數量也是前所未有的。
如果妳鍥而不舍，不肯低頭，史玉柱不會有第二次創業，也不會有再次崛起的機會。此時，史玉柱選擇轉讓，只在珠海留下壹個空殼公司，退守外地成立上海健特生物科技有限公司，並在幕後擔任決策顧問。雖然沒有在這家公司的工商註冊中分得壹杯羹，但他得到了喘息的機會，保存了東山再起的實力。
經過史玉柱等人多年的努力，上海健特研發出了壹款保健品“腦白金”，並取得了巨大成功。後來，史玉柱通過對巨人集團實物資產的變現、拍賣、轉讓，還清了上壹家公司所欠的全部債務，恢復了商譽，為再次征戰商界奠定了基礎。如今，史玉柱已經成為億萬富翁。
史玉柱命運的跌宕起伏和東山再起，說明了保存實力、留住青山的重要性。暫時的失敗並不可怕，可怕的是耗盡實力後再也沒有上升的機會。
在激烈的市場競爭中，陷入困境或遇到麻煩是常事。當形勢對妳不利時，不可輕舉妄動，也不可蠻幹。可以失意落敗而不失力，可以在競爭低谷時保持卷土重來的希望。