HR如何在薪資談判中勝出？

企業招聘人員往往會覺得，當應聘者順利通過初試、復試、決賽，似乎馬上就能看到開花結果，心裏的大石頭也就落地了。我不知道，跑100米半最艱難的戰役往往在最後壹個環節——薪資談判。如果處理不好，可能就浪費了。薪資談判是招聘的關鍵，是決定招聘成敗的關鍵。也是企業和應聘者之間的心理博弈和較量。只有在談判中準確把握對方的內心，用“讀心術”代替“談工資”，才能讓招聘更有效果。壹、定薪原則:有據可循，內外薪酬談判都要達到兩個目的:壹是吸引和激勵人才，即薪酬談判的結果要體現招聘崗位和人才的市場價值；二是保證內部員工的公平性，即薪酬協商的結果要體現職位和人才在企業中的相對價值。這兩點是薪資談判的出發點，壹定要平衡好。首先要參考同行業相關崗位的薪資水平來確定薪資。壹些企業的薪酬人員“不關註窗外事，只看工資表”，不關心和了解市場薪酬信息，特別是當本企業部分崗位的薪酬水平遠低於市場平均水平時，堅持要求招聘人員按內部標準協商薪酬，導致“見死不救”的現象。薪資壹出來就把應聘者嚇跑了，或者是經過壹輪“拉鋸戰”接近市場水平，但是應聘者在薪資談判過程中已經有了很大的挫敗感，對企業失去了原有的信任和信心，最後導致招聘方“口若懸河”，這是壹件吃力不討好的事情。其次，薪資待遇要體現應聘者的市場價值，包括他的素質、能力、經驗、過往業績等。如果應聘者有經驗、有能力，薪資水平應相應提高，否則應適當降低。如何科學衡量人才的市場價值，可以分為兩個階段，壹個是員工入職前，壹個是員工入職後。在員工加入公司之前，公司並不了解候選人。此時，對候選人的衡量主要是通過面試和選拔過程來實現的。這個過程的本質是考察應聘者與職位的匹配程度。比如某企業招聘營銷總監，最後經過遴選找到可以考慮的人選。如果候選人勉強能被任命，他還是不滿意，因為沒有完全符合要求的候選人，可以湊合。這種情況是“人崗匹配度”不夠好，工資可以低壹些；另壹種情況是求職者的綜合素質已經超過崗位要求，完全可以勝任工作。這樣的話，工資可以高壹些。再次，薪酬的確定要符合公司整體的薪酬體系，包括薪酬的水平和結構，避免對內部員工產生很大的影響。公司要招聘的是合適的人才，這裏面包括合適的薪資。招聘人員需要保持薪酬體系的相對剛性和穩定性。二、定薪策略:離職區別對待。企業對離職人員和在職人員有不同的固定薪酬策略。目前國內很多企業還缺乏規範的薪酬體系，在招聘和薪酬設置上缺乏清晰明確的標準，具有壹定的模糊性和靈活性。在這種情況下，薪資談判就是企業和應聘者之間的心理博弈過程。企業需要有效控制人力成本，提高招聘後期薪資協商成功率。壹般情況下，對於離職的人來說，由於工作選擇面小，時間和經濟壓力大，他們的求職目標更傾向於“保級”，心理預期是找到壹種“相對平衡感”，即與上壹份工作相差無幾。所以，定薪的原則是:略低於、持平或略高於原工資，具體按照原工資的“-10% ~+10%”的範圍。比如考生之前單位的工資是654.38+萬，工資水平可以設置為9-654.38+065.438+0萬。至於在這個薪資區間(比如9-110000)選擇哪個薪資點，可以根據壹個外在的指標來確定——候選人可以選擇的空間，選擇空間大的可以適當提高薪資，選擇空間小的可以適當降低薪資。應聘者可以選擇的空間可以根據應聘者的求職能力、市場上同類職位的招聘情況(機會數量)、應聘者求職的迫切程度等等。對於還在職的人來說，因為選擇多了，可以進可退，沒有時間壓力。他們的求職目標更傾向於“晉升”，心理預期是找到“相對溢價”，即薪酬明顯高於現在的工作。因此，定薪的原則是:等於、略高於或顯著高於原工資，具體按原工資的“0% ~+30%”範圍，特殊情況可適當提高。比如考生之前單位的工資是65438+萬，工資水平可以設置為10-13萬。至於在這個薪資區間(比如10-130000)選擇哪個薪資點，可以根據壹個內在指標來確定——應聘者入職意願強的會適當降薪，意願弱的會適當升薪。申請人意誌堅強指數可以根據對原公司的不滿程度、離開原公司的急迫程度、對新公司的認可程度來確定。比如候選人主動應聘，指標值就高，企業主動獵聘，指標值就低。與離職員工相比，員工的薪酬有更大的浮動空間，因為應聘人員會采取更多的議價行為，原企業為了留住員工可能會提高薪酬，從而進壹步增強議價能力。這類應聘者與離職者的巨大區別在於其放棄成本，即應聘者放棄目前所擁有的壹切的成本，包括企業平臺、職位和職權、工作環境和同事關系、潛在的升職加薪機會、年假、獎金、股權、工作地點、家庭關系等等。