阿米巴的商業模式源於稻盛和夫早期的困境。當時，他同時負責R&D和營銷。當公司發展到超過65，438+000人時，他感到很痛苦，渴望自己的許多成員在各個重要部門承擔責任。所以他把公司細分為所謂的。阿米巴原蟲？小集體，從公司內部選拔阿米巴領導者，並委以管理的重任，從而培養了很多具有經營者意識的領導者。以下是公司員工阿米巴經營的崗位經驗，我為妳整理的。歡迎閱讀！
公司人員讀了阿米巴管理學，從事了兩年管理，但我覺得現在才真正明白什麽是管理。因為我遇到了稻盛和夫先生？這位傳奇的日本實業家，他的阿米巴經營模式讓我感受到了管理的神奇力量，帶給我以下深刻的啟示。
首先說阿米巴原蟲，其實就是壹種阿米巴原蟲。這種生物可以根據外界環境(宿主)的不同而改變自己的姿態，從而更好地保持較高的存活率，使自己存活下來。看起來是壹個很簡單的生物，但我從它身上學到的是:1。改變才能適應；2.生存才是王道。
從管理的角度來說，無論是企業還是小部門都會遇到這樣的問題。隨著自身的發展，人員和設備的數量總會增加。如果要實現比以前多50%的產值，妳會同意需要多50%的人員和設備嗎？很多人的答案是:沒有，的確，非常沒有必要，也不允許被需要。原因很簡單。如果經濟不景氣，訂單量減少，只會導致前期人員和設備投入的損失。人員和設備出借的沈重負擔，只會讓企業或部門運營者的處境雪上加霜，最終導致無法完成預期目標。但是如何解決這個附加值不對稱的問題呢？答案只有壹個:改變才能適應，用管理手段提高工作效率，增加每個員工單位時間的附加值，只增加百分之壹到百分之二十的資源。有這樣的情況。如果以前需要10人的工作量現在很小，只需要8個人就可以完成。作為壹個企業或者壹個部門的運營者，妳會怎麽做？是的，阿米巴的管理只有改變才能適應，另外兩個多余的員工被分配到其他地方，讓這個小阿米巴壹直在積極緊張的氛圍中工作，嚴禁他們進入生產廠房。
古人說:？小人閑著沒事幹不好嗎？人有空就做不符合要求的事情是真的，想想對工作也不好。所以，讓員工忙起來，讓他們熱愛自己的工作是可能的，因為只有他們喜歡，人們才不會覺得累。以上是對變能適配的簡單說說。再說生存。如果壹個企業或者部門經理達不到股東期望的目標，用通俗的說法就是，賺不到錢只有壹個結果。被淘汰。人類社會在這方面的表現還不夠顯著，因為我們有很多福利保護機構和慈善機構，但是自然界的生物群體特別明顯。適者生存是幾百年前達爾文提出的，現在大家都承認了。作為壹個業務和部門經理，沒有這種意識是很可怕的，就像跟我哥說的:賺不賺錢是另壹回事，在這種環境下生存才是當務之急。？所以要學習阿米巴的生存精神，變來變去，努力拼搏，成功總會向我們招手。
其次，談談如何建立阿米巴經營模式。變形蟲的組織:1。分成小組並定義功能；2.能夠應對市場變化的靈活組織；3.支持管理部門的阿米巴經營。阿米巴成立的前提條件:1。將組織細分為業務單元；2.變形蟲之間的定價；3.領導者需要有經營理念；4.變形蟲需要互相信任和尊重。這裏有兩個重點:1。單位時間會計表；2.管理意識；在所有的企業，尤其是大企業，很多員工不知道自己每天在做什麽，不知道自己壹天為公司創造了多少價值，因為他們對自己的認知是壹顆螺絲釘。管理者很容易忽略員工的這種意識，所以阿米巴特別強調這壹項，特別介紹？單位時間會計表？計算公司是:單位時間增加值=(銷售額-營業費用)/(正常班數+加班)，壹年的目標從空間和時間上細化到每個阿米巴組織的日常目標。單位時間會計表？阿米巴的出現，真的讓每個阿米巴團隊成員都知道自己為公司創造了多少價值，今天的任務是否完成。同時也便於管理者看到當前的問題在哪裏，下壹步如何處理。領導者必須有管理意識。第壹，如何讓每壹個變形蟲保持相互競爭和合作；第二，如何適應外界的變化，改變阿米巴的數量和規模；第三，在管理上如何做到銷售最大化，資金最小化；第四，如何把自己的經營理念移植到阿米巴的每壹個成員身上，讓每壹個員工都是企業的主角。
第三，從阿米巴經營的角度談談成功方程式:成功=思維方式？激情？能力，稻盛和夫先生指出，三者是成功的關鍵要素，其中思維方式和熱情最重要，阿米巴經營很好的展現了思維方式？熱情，後續會深入分析，至於能力這些因素，老先生的觀點是天道酬勤，所以京瓷公司和日本第二通信在招聘員工時強調:
1，壹流大學的人才與普通大學同等對待；
2.高學歷人才與壹般學歷人才同等對待；
3.背景深的人，采取拒絕的原則。可見老先生對能力並不持贊成態度。因為老人作為壹個實業家，可能有更深更透徹的體會。正如他所說:人品第壹，勇氣第二，能力第三。
最後，京瓷公司的經營理念是:在追求全體員工物質和精神幸福的同時，為人類和社會的進步與發展做出貢獻。？
公司人員看了兩本關於阿米巴經營的書，從為什麽要建立阿米巴，建立阿米巴的思路和意義，到如何經營阿米巴，都是稻盛和夫經營理念的精髓，也是稻盛和夫實學的代表作。有人覺得這本書有點復雜，但很正常，因為稻盛和夫是從壹個大公司(幾萬員工)的角度來寫壹個公司的管理模式，沒有接觸過的人自然會覺得陌生和難懂。但實際上，它們之間的內容對我們經營或管理公司是有指導意義的。稻盛和夫從7個人的團隊開始創業，不到5年的時間，就擁有了100多名員工，這超出了他自己的管理能力。於是他突發奇想，把企業分成小阿米巴(就像中國的各個部門)。建立與市場掛鉤的部門會計制度？、?培養有運營商意識的人才？、?實現全員* * *參與運營？為目的，追求銷售額最大化，費用最小化(其實很多聰明人會嘲笑他。這不是利潤最大化嗎？為什麽說的這麽深奧，其實是有內涵的)。
1.為了建立與市場掛鉤的部門會計制度，稻盛和夫采用了內部購銷制度。我們往往認為銷售部門是利潤中心，制造部門是成本中心，所以銷售部門管理著利潤(這也是國內大多數企業銷售部門傲慢的原因)，但在稻盛和夫看來，制造部門是利潤的來源，部門收入的處理方法如下:假設成本為1，000元的產品以1，000元的單價銷售，銷售金額為65438+銷售部門提取10%傭金10萬元作為銷售部門收入，10萬減去60萬成本和10，000傭金剩下30萬作為制造部門收入；但市場競爭激烈，這款產品價格跌到90元，在那裏銷量90萬。在成本不變的情況下，制造部門的收入只有21，000，立刻減少了9萬元的收入。也就是說，壹旦售價發生變化，制造部門就會知道對自己的核算有多大的影響，所以會想辦法降低成本，把核算恢復到原來的水平。
第二，培養有運營商意識的人才。其實我很贊同這壹點。許多商學院也有同樣的想法。培養接班人，既傳承了企業的價值觀和理念，又提升了下屬的能力，這是企業最重要的資產之壹。
第三，實現全員參與的運營。其實這是在灌輸稻盛和夫的經營理念。同時，我會給下屬灌輸利他主義和重男輕女的思想，告訴大家:妳看，作為經營者，我會盡自己最大的努力造福所有員工，甚至不惜犧牲自己的利益。我絕不是中飽私囊，也不是壓榨工人的勞動。但其實我覺得這是最難做的事情，管理的本質就是人與人之間是否和諧。稻盛和夫的做法是把？在追求全體員工物質和精神幸福的同時，為人類和社會的進步與發展做貢獻？作為公司的經營理念，形成了超越勞資對立，能夠團結壹心的企業環境。同時，他通過晨會等形式向全體員工公開關於阿米巴和公司運營的主要信息，讓員工認為自己不僅僅是工人，而是並肩工作的夥伴，有經營者的意識。可惜我在廈門工作的單位沒有做到這壹點，所以經常會出現這樣的情況，我們不了解財務狀況，不了解公司的戰略步驟，甚至不了解壹些政策，讓員工迷茫，對公司失去信心，或者當我們想開拓市場的時候，卻被告知資金支持不了。這也是我們今後要註意的問題。
接下來說經營理念。稻盛和夫的“活法”和“敬天愛人”，壹方面是指別人？為了天堂和愛情？稻盛和夫認為，管理是經營者個性的投射。妳要對別人好，對組織好，甚至為了企業犧牲自己的利益。另壹方面，也要求員工在工作中做到最好。代表觀點是:如果妳做了壹件事，那壹定是因為妳沒有盡力。如果妳壹天24小時為之努力，妳壹定能做到。屬於典型的日本文化。
寫了阿米巴構造的原因及其哲學背景，然後是阿米巴的組織構造。組織應根據其職能建立，如制造、R&D、銷售、管理等。應註意提拔和培養年輕的領導者，以形成能夠應對市場變化的靈活組織。
本書的重點在於第四章，將阿米巴經營的實踐環節紙質化，提出？單位時間會計制度？去評價每壹個阿米巴原蟲？戰鬥力？並以此來評估阿米巴的盈虧，以便及時做出對策。其實這是壹種非常先進細致的新穎核算方法，通過財務反映公司情況，既能激勵員工，又能節約資源，對市場有敏銳的嗅覺，應對變幻莫測的市場環境。具體內容就不壹壹寫出來了。
阿米巴經營並不適合所有的公司或組織。就管理而言，在我看來像是對癥下藥。沒有最好的說法，只有最合適的說法。因此，尋找最合適的管理模式仍然是現代管理者最迫切的任務。對於中國的企業來說，並不是完全不適合阿米巴經營，但是要采用這種經營方式，除了提高每個阿米巴領導者的個人素質和魅力，還會增加很多管理成本，同時還要承擔內部矛盾上升的風險。
在中國實施阿米巴經營的幾個難題:
1，員工觀念:中國員工觀念大多傳統保守，市場意識薄弱。同時，在沒有任何哲學支撐的情況下，中國員工很少受益於他的思想，大多希望通過獲得權力來充實自己。我覺得單單這第壹點就很難操作。
2.定價:定價是運營的基礎。目前國內大部分實體支行都是按照實際成本進行流通的。但是按照阿米巴經營模式，阿米巴是要購銷的，這就涉及到各個流程的定價，以及壹些不提供實物，只提供服務的阿米巴如何定價，比如維修部門。
3.績效激勵:目前國內采用的激勵制度類似於歐美企業在大川采用的激勵制度，多勞多得。但在阿米巴管理模式下，更多的是給予精神鼓勵，讓員工有被別人認可的感覺。這大多符合日本的社會狀況，但在中國不太常見。
當然，這個考核體系還是很可行的，至少在稻盛和夫創辦的兩家世界500強企業中是如此。目前國內很多大中型企業都在學習這種商業模式，也在接受？以人為本，理性至上？我們的思想，努力喚醒員工的激情和夢想，超越家族的家長式作風，等等，對我們以後管理公司有著不可磨滅的指導意義。
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