班組長好比是“細胞核”，在安全管理上，更是班組的第壹責任人，是企業安全生產的守護神，在班組安全工作中起著舉足輕重的作用。班組長要切實承擔起“守護神”的作用，就必須提升三種能力：
壹是要提高超前預控能力。就是要求班組長在生產過程中能夠始終具有冷靜的頭腦，獨守靜明，保持壹種敏銳的觀察問題、問題並采取有針對性的預防措施的能力。能夠根據具體情況預知可能存在的安全隱患，提前布置，明確當班的安全防範重點，明確具體工作的側重點，然後進行有針對性地安排，做好充分的準備，把事故隱患處理在萌芽狀態。
二是要提高緊急處置問題的能力。生產工作隨時都有新情況、新問題發生，當遇到突發性事件時，班組長必須能夠保持清醒頭腦，迅速做出判斷，不能優柔寡斷、貽誤時機，更不能違章指揮，要始終站在理性的角度，以規章制度的標桿去處理問題。
三是要提高學習指導能力。學習指導是班組長必須具備的壹種能力。班組長不僅個人要善於學習新事物、新思維、新的管理理念，不斷緊跟時代步伐，掌握安全生產方面的新知識、新技術、新要求，更要善於加以總結、歸納、提煉，形成自己帶領班組工作的有力武器，利用班組會，日常交流談心，將新的要求潛移默化的滲透到實際班組工作中，帶領和指導班組成員堅定不移的學習並執行新要求，和諧***進，達到班組效率的最大化，安全生產的最大化。
很久以前，有兩個荷蘭商人，我們姑且稱他們為甲、乙。他們各自有壹艘屬於自己的船，經常壹起出海，壹起返回。
他們每次出發前，都要仔細檢查自己的船。如果船只有被風浪損傷的地方，就及時修補，因為他們比誰都清楚，只要船駛入深海，稍有不慎便會船毀人亡。
壹天，他兩又滿載而歸。船剛壹駛入避風港，甲就迫不及待地邀請乙上岸喝酒。
乙說：“我們還是先仔細檢查壹下自己的船吧。”甲說：“妳的膽子也太小了吧，如果是在深海裏，也許有這個必要，可現在我們到家了，船已經駛入了安全的避風港，難道妳還不放心？” 於是，甲就放心的去喝酒了，而乙卻對船體進行了壹次細致檢查。
第二天，倆人發現，甲的船不見了，而乙的船卻好好地停在那裏。
乙說：“我也不知道這是怎麽回事。昨天，我發現自己的船沒有多大的破損，只不過有幾個針孔大小的洞，我便將其堵住了。見妳正在喝酒便沒跟妳說，誰想到今天妳的船就沈沒了。”
倆人帶著滿腹狐疑找到壹位航海老前輩。這位老前輩說：“在深海時，船在狂風巨浪的推動下能快速前進，海水根本無法進入針孔大小的洞。但船靜靜地停在避風港裏時，海水就會悄無聲息地從針孔大小的洞滲入船中，直至船沈沒。”接著，老前輩又說：“在我們船員的眼裏，任何有破損的船如果不及時修補的話，都是破船，哪怕它只有幾個針孔大小的洞。”
後來，便有了這句讓所有船員都銘記於心的話：“即使在安全的避風港裏，船也有沈沒的危險。”
所以說，看不到風險，才是最大的風險。我們開展的“三講壹落實”、“半小時見真功”、“小事件”等活動，都是為了堵住這些小針孔，作為班組長更應該對這些工作高度重視，真正做到居安思危、超前預控、防患未然，不能讓船在避風港裏沈沒。
（二）頭腦清晰，保持高超的判斷能力——會用粉筆畫線，更要知道在哪裏畫線
作為壹名班組長，對於自己管轄的工作要做到心中有數。譬如對檢修班組來說，我們這個班組管理的業務範圍是什麽？有哪些設備系統？他們的規範和構造如何？有哪些保護和控制系統？這些設備系統在機組運行中起到什麽作用？有什麽功能？等等這些問題都必須搞清楚。只有把這些問題搞清楚了，我們才不會犯壹些低級錯誤。但有了這些就夠了嗎？我認為，還不夠，班組長還必須擁有高超的判斷能力。
這裏說壹個故事，斯坦門茨是德國著名的電機專家。美國福特的壹臺大電機出了故障，總也沒找到毛病。總經理慕名把斯坦門茨請來。斯坦門茨經過兩天的觀察、記錄、計算之後，才用粉筆在電機的外殼上畫壹個記，說：“打開電機在記處把裏面的線圈減少16圈就好了。”人們照他說的辦了，結果電機就修好了。總經理問他要多少酬金。斯坦門茨說：“1萬美元。”總經理很吃驚的說：“妳畫壹條線就要美元？”。斯坦門茨回答道：“用粉筆畫壹條線1美元，知道在哪裏畫線美元。”於是總經理愉快地照付了酬金。
斯坦門茨正是靠他出色的判斷能力贏得了聲譽，那我們該怎樣培養判斷能力呢？
壹要多看。必須勤於觀察、思想敏銳,要透過現象看到本質。要發現問題,就必須做到眼觀六路、耳聽八方,並勤於思考。要眼光敏銳,處處留心,從中多發現問題。
二要多聽。多聽上級指示,理清工作思路;多聽職工呼聲,了解眾的所想；多聽建議,集思廣益搞好工作；多聽來自各方面情況反映,全面了解問題。
三要多想。要多想事多思考,多謀事多動腦,深思熟慮,進行“去粗取精,去偽存真,由此及彼,由表及裏”的邏輯加工工作。對各種問題做到見微知著,舉壹反三，研究、挖出潛在性的問題,做到防患於未然。
所以說，我們班組長既要知其然，更要知其所以然，僅僅了解掌握了設備的構造、性能和作用還不夠，還要對自己所管理的人和設備要做到了如指掌，始終要處在受控狀態，如：所轄設備的運行狀態如何？存在哪些不安全隱患？準備采取哪些有效措施？班組每壹個成員的技術水平如何？實際工作能力怎樣？能否勝任所從事的工作？不勝任又該怎麽辦等等。在這方面，少數班組長還是有差距的，有待於在中進壹步提高。
（三）技能過硬，帶領團隊***同成功——自己會&uot;拆螃蟹&uot;，更要讓大家都會&uot;拆螃蟹&uot;
作為班組長，班組成員是要看妳的真本事的。壹個班組，班組長應當是技術權威、業務大拿，才有說服力，才能當好帶頭人，才能樹立威信，適應班組管理的需要。但是，單靠班組長壹個人掌握全部的技術是不行的，還要帶領全班人員學習業務，提高技術水平，組織、引導、實施各種形式的技能培訓，這方面我們的差距還很大。我們要本著幹什麽、學什麽，缺什麽、補什麽的原則紮紮實實搞好崗位技術培訓。現在我們有壹種不良傾向，就是片面追求文憑，對崗位技能培訓重視不夠，以至於出現了問題，自己解決不了或者解決不好，過分依賴廠家和科研部門，這個問題要引起高度重視。要註重培養我們的技能型人才，要積極鼓勵大學生到基層班組工作，不斷提高班組整體素質。如果壹個班組每個人的技能水平都很高，所有的人都能幹，那會是怎樣的壹種局面？
再給大家講壹個故事，某海鮮大酒店招聘廚師長，最終有甲和乙兩位非常優秀的廚師進入到了最後的遴選。為了體現他們的綜合能力，酒店經理決定為他們壹場公平的競賽，分別由甲、乙帶領酒店的廚師們進行&uot;拆螃蟹&uot;的任務，看誰帶領大家&uot;拆&uot;得蟹肉多，誰就是最終的勝利者。因為是團隊任務，甲和乙都選擇了和大家壹起開展勞動競賽的方式提高工作效率，甲的技術非常好每十分鐘就能拆七個，而酒店的廚師每十分鐘才能拆四個不到，根據競賽壹小時的規定時間，甲帶領大家最終拆出了壹百零九個螃蟹。乙的技術比甲稍差壹些，比酒店的廚師稍好壹點，在勞動競賽中，他不斷的鼓勵大家跟他進行比賽，由於剛才甲的技術實在太好，堪稱&uot;絕技&uot;，大家被他比的壹點信心都沒有，現在看到乙的水平跟自己差不多，為了爭個面子，大家紛紛加快了自己的工作節奏，結果在壹個小時的時間裏，乙帶領大家竟然拆出了壹百三十個螃蟹。比賽結果出乎意料，&uot;技術差&uot;的乙竟然獲得了最終的勝利，成為了酒店的新任廚師長。甲輸得不服氣，提出要跟乙&uot;單挑&uot;，乙接受挑戰之後，才顯露自己的真本事，在十分鐘的時間內竟然拆了九個螃蟹，這次甲輸得心服口服。
都說&uot;兵頭將尾&uot;的活不好幹，既要憑自己的真本事服眾，還要把大家凝成壹股繩，發揮團隊績效。假如把故事當中的乙看成我們的班組長，他取得成功的關鍵在哪裏？
壹是不要總想著要自己&uot;出風頭&uot;，而是懂得激發大家的積極性。看似壹場簡單的勞動競賽，其實並不簡單，它需要考驗管理者的協調能力、溝通能力與績效管理能力，通過各種鼓舞的手段，讓自己跟大家打成壹片，建立默契與信任，然後再調動起大家的參與熱情，最終才能提高和改善團隊的整體效率。二是身為壹個團隊的核心，必須要掌握過硬的技術與能力。當甲向乙發出挑戰，乙從容迎戰，展示出的&uot;絕技&uot;不僅讓甲輸得心服口服，同時也讓大家見識到了他的真正實力，讓大家從此心悅誠服。
（四）知人善任，用人之長容人之短——既要做曾國藩又要做楚莊王
俗話說：“金無足赤，人無完人”。世界上從來就沒有十全十美的人。我們班組的職工也壹樣，有的人優點很突出，有的人缺點很明顯。但尺有所短，寸有所長，這就要求班組長在工作中要講求工作方式、方法，要針對不同人員的個性、脾氣和能力加以區別對待，要揚長避短，知人善任，充分調動每個人的潛能，發揮他們的聰明才智，***同為做好班組工作而不懈努力。
清代的曾國藩是很會用人的。壹次，李鴻章向曾國藩推薦三個人才，恰好曾國藩散步去了，李鴻章示意三人在廳外等候。曾國藩散步回來，李鴻章說明來意，並請曾國藩考察那三個人。曾國藩講：“不必了，面向廳門、站在左邊的那位是個忠厚人，辦事小心，讓人放心，可派他做後勤供應之類的工作；中間那位是個陽奉陰違、兩面三刀的人，不值得信任，只宜分派壹些無足輕重的工作，擔不得大任；右邊那位是個將才，可獨當壹面，將來作為不小，應予重用。”李鴻章很吃驚，問曾國藩是何時考察出來的。曾國藩笑著說：“剛才散步回來，見到那三個人，走過他們身邊時，左邊那個低頭不敢仰視，可見是位老實、小心謹慎之人，因此適合做後勤工作壹類的事情。中間那位，表面上恭恭敬敬，可等我走過之後，就左顧右盼，可見是個陽奉陰違的人，因此不可重用。右邊那位，始終挺拔而立，如壹根棟梁，雙目正視前方，不卑不亢，是壹位大將之才。”曾國藩所指的那位“大將之才”，便是淮軍勇將、後來擔任巡撫的劉銘傳。
用人所長，天下無不可用之人；用人所短，天下無可用之人。在班組中，就需要班長有壹雙發現的眼睛，看哪些同誌比較活躍，適合參加文藝演出；哪些同誌文筆比較好，適合寫宣傳報道；哪些同誌口才好，適合參加演講、辯論。做到了用人所長，還要做到容人之短。
戰國時期，楚莊王有壹天晚上大宴臣，恰恰風吹燭滅，黑暗中有人趁機拉了壹把楚莊王許姬的衣袖，許姬順手摘小了那人的帽纓，並且向楚莊王告發，要楚莊王追查。可是楚莊王說；酒後狂態，不足為怪；並且叫所有的臣都把帽纓摘下，不進行追查。不久，楚國遭到吳國的進攻，壹個名字叫唐狡的將軍英永奮戰，沖鋒陷陣，立下了汗馬功勞，楚莊王問他為什麽這麽的勇敢，唐狡說；我就是上次妳宴請時摘帽纓的人。楚莊王不計較部下的小過失，而贏來了部下的效命之心，從而獲得大的好處。
容人是壹種美德，是壹種修養。俗話說“將軍額上能跑馬，宰相肚裏好撐船。”這是容人的最高境界。壹個優秀的班組長不僅要做知人善任，同時還要能夠做到“容人之短”。人各有所長，取人之長補己之短，才能相互促進，事業才能發展。
那麽，應該如何做到知人善任呢？壹是用其所長，避其所短。這是用人藝術之核心。蕭何與張良都是劉邦的謀士，他們出謀獻策，幫劉邦打敗項羽，但如果讓他們橫刀立馬，統兵千萬，沖鋒陷陣，就不如韓信。因此，“堅車能載重，渡河不如舟”。聰明的領導在於揚其長，避其短。
二是量才使用，才盡其用。不同的工作，對人有不同的要求；不同的人，對工作也有不同的適應性。量才用人，需要根據不同人的素質才智，安排相應的工作。既要防止大材小用，浪費人才，也要防止小才大用，虛占其位，貽誤事業。
三是明責授權，信任人才。俗話說：“用人不疑，疑人不用”。既然妳認為這個人合適這項工作，就要明責授權，大膽使用，不可既用又疑，授職無權。
四是組合人才，集聚效應。人才不僅有壹個量才使用的問題，還有壹個合理組合發揮其集聚效應的問題。因此，壹個班組長使用人才，不僅要重視個體的素質，還要高度重視體結構的合理化。使體中的個體相互彌補，相得益彰，達到壹加壹大於二的效果。
（五）提高效率，做好時間管理——成為打毛衣的農婦
有些班組長經常性的會抱怨工作任務多，沒有時間。是不是沒有時間呢？魯迅說，時間就像海綿裏的水，只要擠總會有的。我們並不是沒有時間，而是對時間管理的不好，才造成工作效率不高。作為班組長，不能每天對著桌面上堆積如山的未處理的工作，卻不知從何下手，結果往往是丟了這件忘了那件，壹件不成又半途而廢，費時費力，結果問題是越來越多。
美國有壹個農莊，經過統計報告發現其農作物的產出值達平均上限的二倍，這是令人難以置信的。有壹位效率專家想去研究高效率原因，他千裏迢迢來到這個農莊，看到壹戶農家，就推門而入，發現有壹位農婦，正在工作，她怎麽工作呢？二只手打毛線，壹只腳正推動著搖籃，搖籃裏睡著壹位剛出生不久的嬰兒，另外壹只腳推動壹個鏈條帶動的攪拌器，嘴裏哼著催眠曲，爐子上燒著有汽笛的水壺，耳朵註意聽水有沒有燒開。但是效率專家覺得很奇怪，為什麽每隔壹會兒，她就站起來，再重重地坐下去，這樣壹直地重復？效率專家再仔細壹看，才發現這位農婦的座墊，竟是壹大袋必須重復壓，才會好吃的奶酪。因此效率專家說不必查了，他已經知道高效率的原因了。
所以說，時間是管理出來的。莎士比亞有句名言：“放棄時間的人，時間也會放棄他。” 若是時間放棄了妳，等待妳的將是無限制的惡性循環，如果不及時醒悟，後果將不堪設想。那我們應該如何做好時間管理呢？
首先，制定壹個合理的工作計劃。今日事今日畢。
其次，養成壹個隨時記錄工作日程的習慣。
第三，把握“要事第壹”原則，要區分輕重緩急，安排工作目標和合理的時間限制。
第四，勤於思考，找出捷徑，高效地完成工作目標。
第五，嚴於律己，克服惰性。
（六）發散思維，依靠創新持續成功——把廢銅出黃金價
研究表明，左右壹個人成功的最關鍵因素是思維模式，不在於智商的差異。企業運營也是如此，壹個具有良好創新思維能力的企業才能真正成功，而不具備創新思維力的企業，則可能永遠沒有出頭的機會，思維和觀念才是控制企業成功的核心。因此，我認為壹個企業無論是領導層，還是普通職工層，能否註重培養創新思維能力是企業能否長盛不衰的頭等大事。
年，美國為清理給女神像翻新而產生的大堆廢料，向社會廣泛招標。但好幾個月過去了，沒有人應標，因為在紐約州，垃圾處理有嚴格規定，弄不好會受到環保組織的起訴。
壹個猶太人當時正在法國旅行，聽到這個消息，後立即終止了休假，飛往紐約。看過女神像下堆積如山的銅塊、螺絲、和木料後，他壹言不發，立即與部門簽下了協議。
消息傳開後，紐約的許多運輸都在偷偷發笑，他的許多同僚也認為廢料回收吃力不討好，能回收的資源價值也實在有限，這壹舉動實乃愚蠢之極。 當這些人在看笑話的時候，他已經開始組織工人對廢料進行分類。他讓人把廢銅熔化，鑄成小女神像，而且標明是女神像上的原銅制成的品，壹時之間，這些品成了人們爭相購的對象。而那些舊木料呢，則加工成底座，廢銅、廢鋁的邊角料則做成紐約廣場的鑰匙，他甚至把從女神像身上掃下來的灰塵都包裝起來，給花店。
這些廢銅、邊角料、灰塵都以高出它們原來價值的數倍乃至數十倍出，且供不應求。不到三個月的時間，他讓這堆廢料變成了萬美金，每磅銅的價格整整翻了1萬倍。
所以我們說，要善於創新思維。踩著別人足跡走路的人，永遠不會留下自己成功的腳印。要想成功，必須要有創意，在創意中成功，靠創意持續成功。只有擁有與別人不壹樣的想法才能脫穎而出，才能超越自己，超越對手們的競爭。
班組長要做到創新思維就要做到以下三點：
首先要轉變觀念。世界上最難改變的是人的思想，人很容易陷入自己的思維定勢。要常給自己提個醒，換個方向妳可能就是第壹。觀念決定思路，思路決定出路，做事靠知識，做人靠觀念。要能夠站在時代的前列，捕捉新的信息，接受新的事物，以新的理念來統籌安排我們的各項工作。
其次要運用正確的思維模式。要依據不同的崗位職責，選擇不同的思維模式，有時要綜合利用。要有效克服不良的思維定勢，改變就工作研究工作的常規思維方式，從職工、班員的需求去考慮工作，才能有新亮點、新突破。旁觀者清，換位思考，往往能產生更大的效能。
第三要把握正確的創新方向。既要求新求變，更要求實。求新是觀念，求變是過程，求實才是目的。創新不是不求實際的獨出心裁，也不是東拼西湊的表面文章，它是對日常工作的規範完善和提速提質提效，就是創造更大更好的工作成果。所以，創新需要動腦筋、出實招，剖析問題搞研究，解決問題上水平。
（七）凝心聚力，發揮人格魅力——做班組中的巴頓
作為企業最小的“官”，班組長是班組的“領頭雁”。要想出色地完成班組的各項工作任務，班組長應以自己的人格魅力去影響班組成員。但是壹個人的人格魅力不是天生就有的，需要靠長時間的積累才會逐漸形成。班組長要想塑造良好的人格魅力，就必須從點滴做起、從小事做起，積少成多，聚沙成塔。應該怎樣塑造自己的人格魅力呢？
壹是要處事公平、公正、公開，有坦蕩的胸懷是壹個優秀的班組長必備的品格。對待班組中任何壹個員工都要壹碗水端平，不偏不倚。日常工作中，要善於做大家的思想工作，對於壹些不同意見要聽得進去，對於大家不理解的事情要解釋明白。
二是要以身作則，敢於擔當。班組長在企業管理中充當著多種角色，無論擔任哪種身份，班組成員都希望他能通過自己的行動發揮先鋒模範帶頭作用：時時想在先，處處行在前，事事搶在頭。班組長必須敢於承擔責任，凡事以身作則，才能在班組中起到良好的帶頭作用，才能當好“領頭雁”，與職工打成壹片。
春秋時期晉國有壹名叫李離的獄官，他在審理壹件案子時，由於聽從了下屬的壹面之辭，致使壹個人冤死。大白後，李離準備以死贖罪，晉文公說：官有貴賤，罰有輕重，況且這件案子主要錯在下面的辦事人員，又不是妳的罪過。李離說：“我平常沒有跟下面的人說我們壹起來當這個官，拿的俸祿也沒有與下面的人壹起分享。現在犯了錯誤，如果將責任推到下面的辦事人員身上，我又怎麽做得出來”。他拒絕聽從晉文公的勸說，伏劍而死。崗位和職務已經賦予了班組長責任和義務。就要敢作敢為，應該做的事，頂著壓力也要幹；必須負的責，迎著風險也要擔。
三是要善於鼓舞士氣，凝聚人心。鼓舞士氣，凝聚人心就要設定壹個鼓舞人心的目標，還要不停地給職工贊美，經常和大家溝通，盡力給他們提供幫助。
二戰時美國參戰較晚。剛參戰時，壹些新入伍的士兵缺乏作戰經驗，加之當時德軍在北非取得了壹些勝利，且被渲染得神乎其神，因此，美軍的士氣比較低落，普遍存在畏敵怯戰心理。
在這種情況下，巴頓將軍搞了壹次奇特的閱兵式。當他出現在檢閱臺上的時候，士兵們驚奇地發現，深受他們愛戴的巴頓將軍頭上竟戴著壹頂德國將軍的頭盔。閱兵場上頓時沸騰起來。巴頓對士兵們說:“我頭上戴的頭盔，是剛從德國將軍那裏繳獲來的，這足以說明，德隊根本不是不可戰勝的!”閱兵場上壹片歡呼。巴頓將軍接著說：“我要戴著這個頭盔，壹直打到柏林!”於是，巴頓的大無畏樂觀主義形象也就留在士兵的內心深處，打起仗來更加勇敢了。
所以說，壹個班組長，只要做到了以上幾點，就會形成良好的人格魅力，就會受到班組成員的信任，那樣班組的工作就會蒸蒸日上。
（八）營造氛圍，打造獨具特色班組文化——做自薦的毛遂
班組文化是企業文化的重要組成部分，直接反映出企業文化建設的實際水平。企業文化建設能否落在實處，關鍵在班組。班組在落實企業文化的同時，也可以打造自身獨具特色的班組文化。現在各種特色文化特別多，比如說大象文化、鷹文化、羚羊文化、小蜜蜂文化等等。我們的班組可以根據自己的實際情況，選擇適合自己的文化。壹個班組有沒有文化，不用看宣傳資料，看職工的精神狀態就知道，職工的狀態能夠反映出他的心態。班組文化就是壹股精氣神，這樣的狀態，這樣的士氣，大家就能感受到這個班組的獨特性，這就是班組文化所形成的氛圍。在建立了自己的特色文化後，還要特別註意加以展示。
這裏再講壹個有關自我展示的故事。戰國時，秦國大軍攻打趙都邯鄲，平原君趙勝想去楚國談判聯合抗秦的事。
他打算帶二十名文武全才的人跟他壹起去楚國。他手下有三千個門客，可是真要找 文武雙全的人才，卻並不容易。挑來挑去，只挑中十九個人，其余都看不中了。 他正在著急的時候，有個坐在末位的門客站了起來，自說：“我能不能來湊個數 呢？” 平原君有點驚異，說：“您叫什麽名字？到我門下來有多少日子了？” 那個門客說：“我叫毛遂，到這兒已經三年了。” 平原君搖搖頭，說：“有才能的人活在世上，就像壹把錐子放在口袋裏，它的尖兒很快就冒出來了。可是您來到這兒三年，我沒有聽說您有什麽才能啊。”
毛遂說：“這是因為您從來沒有把錐子放進口袋裏。要是您早點把它放在袋裏，它早就整個戳出來了，難道光露出個尖兒就算了嗎？” 這就是“毛遂自薦”、“脫穎而出”兩個成語的出處。“穎”就是錐子尖。結果，毛遂果然不辱使命，幫助平原君說服了楚王，派出八萬大軍到趙國赴援。
所以說，我們的班組也要善於展示自己，現在企業給大家的展示平臺特別多，就拿來說，班組在“壹線傳真”上發表文章，就是很好的展示機會。這上面的文章全廠都會看到，妳是文理不通、錯字連篇，還是語言優美、圖文並茂，大家壹目了然，這個班組的文化氛圍也就戰士在大家的眼前。還有壹些文體活動，職工參與了，他並不代表他自己，而是代表妳這個班組，妳這個分場，大家壹提起來，都會說是某某班的誰誰，表現的很出色。所以，壹定要抓住所有契機來展示班組的獨特文化。
那麽，我們應該如何建設獨具特色的班組文化呢？
壹是班組文化建設壹定要找準切入點，讓職工喜聞樂見、易於接受。不能搞假、大、空的虛架子，在班組文化建設上習慣於趕時髦、趕時尚，過分在環境建設上比高低,在提煉時髦格言警句上下功夫。而是要把標語、口真正落實為職工的實際行動，把班組文化建設成為職工喜聞樂見、陶冶情操、甘之如飴的精神家園。
二是班組文化壹定要體現自身特色。班組文化是否具有生命力，能否被員工所認同，關鍵是看其是不是著眼班組實際和需要，是否突出了實用性和可操作性。班組文化只有紮根基層、貼近職工，才能在班組生根發芽，成長為巍然屹立的長青樹。
三是班組文化建設壹定要緊緊圍繞如何實現自我、如何發展自我展開。每個人都希望自身的價值被認同，所以，班組的文化建設要最大限度地為職工的成長、成才搭建平臺，以此促進職工整體素質的提高，使班組上下呈現出風正、氣順、心齊、和諧的良好局面。