家族企業是好是壞？
老板如何處理管理者、長輩、親戚、親信之間的關系？
管理者如何在家族企業中生存？
企業要不要餓肚子，怎麽餓？
……
在實踐中，類似的問題壹直困擾著老板和職業經理人。回答以上問題不是三言兩語能說清楚的，答案其實也不簡單。
壹，家族企業的合理性
家族企業和非家族企業
根據相關研究，在金融危機期間，家族企業的表現普遍好於非家族企業。例如，三星、菲亞特、鈴木等有家族背景的公司在2008年金融危機中表現較好。這背後是否有什麽規律性的東西需要人們去總結？
企業能夠度過金融危機，主要靠的是資金實力。在經濟景氣的時候，家族企業的發展壹般都很穩定，這往往被認為有點保守。家族企業的融資相對來說比公開上市的企業更困難，主要靠自己。所以財務方面壹直比較穩健，在危機面前，這個特點就成了優勢，表現為抗危機能力強。
非家族企業壹般雇傭職業經理人來經營，職業經理人的核心任務是做規模，做業績，單純追求快速發展。他們在做決策的時候，會考慮更多的是短期業績，基於公司長期利益的決策(短期業績帶不來)可能考慮較少。如果職業經理人所經營的企業業績增長達不到壹定的要求，管理團隊就可能被認為是無效的，甚至被更換。
相反，家族企業經營者壹般都是家族的後代，經營業績沒有太大壓力。他們在做決策的時候，更傾向於從長遠的角度考慮，相對冷靜，有利於培養企業的核心競爭力。
還有壹點，家族企業對危機的反應更快。
開放式上市公司規模比較大，治理結構比較完善，所有利益相關者都參與其中。在做重大決策時，他們需要層層協商，所以決策速度會比較慢。家族企業比較小，由家族的後代控制。不與其他夥伴協商，采取自助方式壹般會快得多。
在這方面，我們能得出家族企業壹定比上市公司更好的結論嗎？不壹定。但從全球企業的發展史來看，非家族企業是主流。
中國的家族企業
中國大部分創業型企業在早期都充滿了各種關系，既有現實的，也有合理的，有傳統文化的因素在裏面。不能簡單的判斷好不好，要客觀的看待家族企業。
1.現實合理性
創業初期，條件艱苦，回報不多甚至沒有。創業者只能靠有血緣關系或者其他關系的人幫忙。所以很多創業型中小企業關系復雜。
很多職業經理人都無法理解這壹點，尤其是有時候會利用這種關系來管理企業的老板。比如老板有時候會通過這些和他在企業關系比較近的人(血緣關系、老鄉關系、同學朋友、跟班兄弟等)收集壹些小道消息或者“信息”。)來掌握企業的壹些動態。在這壹點上，國外的職業經理人會覺得不舒服，會想，老板這麽做是什麽意思？妳擔心我嗎？盯著我，隨時向老板匯報我的壹舉壹動？
其實職業經理人不應該反感這種復雜的關系。仔細想想，這也有壹定的合理性。中小企業在發展過程中，各種管控體系不健全，比如責任體系沒有形成，老板無法通過這些“合法”和“正式”的手段控制企業，只能通過這些“非正式”的關系。
在實踐中，“非正式”關系是對“正式關系”的補充。需要註意的是，老板壹定要在壹定程度上限制這種“非正式”的手段。
還有壹種情況。
老板高薪請來職業經理人，職業經理人意氣風發，“壹個姿態”來到企業。如果不行，經理可以拍拍屁股，給老板留個爛攤子。老板發現，只有親人、朋友、長輩永遠忠誠，不離不棄。老板認為管理者來去匆匆，革命就靠這些老人。雖然他們的能力可能很弱，但他們絕對可靠。
所以，剛到壹個公司的管理者千萬不要“炒這個炒那個”，即使妳想對這些人動手，老板也不壹定完全同意。老板擔心，如果經理把老板的“親戚老員工”都殺了，不知道經理什麽時候辭職，老板會“傻眼”，因為沒人幹活。
2.傳統文化因素
中國的傳統文化植根於農耕社會。社會學家費孝通先生在研究中國鄉村結構時提出了“差序格局”的概念，即“各家以自己的位置為中心，在其周圍畫壹個圓，這個圓的大小取決於中央權力的粗細。”“以自我為中心，就像壹塊石頭被扔進水裏，與他人相連的社會關系就不像群體中的分子，而像水的漣漪，壹圈圈被推出去。親密度、可靠度、忠誠度是由血緣、地域、同學、朋友決定的。
另壹方面，中國是“情、理、法”的文化，是愛面子的文化。西方企業中的職業精神和契約精神普遍較弱，很多職業經理人對老板有“二心”。有些管理者壹有機會就會跳出來自己做，或者把公司的客戶資源等關鍵資源帶給競爭對手。這種現象時有發生，再加上媒體的渲染，“吃壹塹長壹智”，老板多疑很正常。信任需要相互的互動。
第二，家族企業不能只承認“忠誠”
壹個企業故事
有壹家發展很快的企業A，屬於家族企業。創業初期，兄弟姐妹(包括老板娘)跟隨老板，在困難的條件下為企業的發展做出了巨大的貢獻。現在企業大發展了，自然就成了“皇親國戚”。老板為了讓企業向更高層次發展，開始大量引進職業經理人，但是職業經理人的“存活率”比較低，老板也很迷茫...
我調查過企業A，發現它的組織氛圍有點沈悶。除了少數老板的親戚“敢怒不敢言”，大部分管理者都沈默不語。整個企業都充滿了“八卦”和“流言蜚語”如果妳今天不小心說了什麽，老板明天就會知道，那些有背景的員工可以直接去老板辦公室了。
老板的幾個親戚身居要職，但有時也會“越位”，經常對不屬於自己職責範圍的人和事發表意見，有的甚至會對同級別的其他領導發表意見。
別人很難插手老板親戚的分管部門，更別說提什麽建議了。他們只聽老板的。
親戚之間也有很大的矛盾，經常在會議上“互相攻擊”。企業家和親屬之間也有矛盾，有時會“打架”。
老板親戚下面的人，因為背靠大樹可以乘涼，所以有時候會“有點自大”。
其他領導推動的壹些政策，這些親戚有時會成為“意見領袖”。
老板有個習慣，經常在親戚面前評價“管理者”。
企業A基本分為三個群體:親戚、長輩、管理者。當然還沒到“派系”的程度。
總之，A企業雖然總盤子不大(銷售收入6億多元，員工3000多人)，但人際關系比較復雜。管理者最頭疼的就是和老板的親戚協調起來非常困難，耗費大量精力，而且可能協調不好。管理人員剛加入A公司時信心滿滿，但經歷幾次“挫折”後，覺得很難有雄心壯誌，多做壹件事比較好，漸漸變得“自私”起來。幾個月後，老板覺得這個新招聘的經理並沒有給企業帶來什麽變化！老板開始對他不滿，經常在壹些場合表現出對某個經理的不滿(大部分親戚都在場)。對老板不滿的經理越來越覺得“難以開展工作”，於是不得不選擇“離開”
我私下和老板討論過這些敏感問題，比如，如何看待家族企業？管理者如何融入企業？每次老板都是義正嚴詞，說的都是課本上的理論。但是從老板說的話裏我能感覺到:老板覺得這些人很忠誠。
以忠誠為用人原則沒有錯，但忠誠不能止於向老板“打小報告”，總是打著“維護企業利益”或“維護老板利益”的旗號做多余的事，以為外國經理是代表老板接受考核的...
“忠誠”應該在壹定範圍內。
忠誠“忠”是指盡力而為，“誠”是指發自內心的真實。對待人和事不違和，不三心二意。這是中國傳統文化中比較重要的壹點，比如君主與臣民、朋友之間。這種情感因素超越了利益因素，即使壹方受到“委屈”或“不公平對待”，也不違背。比如壹方陷入“人生低潮”，另壹方會壹直支持，不離不棄。這是壹種理想的狀態，壹個普通人很難達到。
人與人相處，雙方都有壹定的相互期待。所謂:妳仁義，妳無情無義。即使是基於血緣關系的所謂忠誠也是相對的。歷史上有多少朝代爭奪皇位？在《血染》中，根本沒有兄弟情誼可言。很多人感慨:可惜生在皇族。在巨大的利益面前，感情因素很難發揮多大作用。即使不愛國，淡泊名利，也會不由自主地被背後的勢力推著走。所謂不由自主。
基於情感的信任在企業初創期是合理的。但隨著企業越做越大，人數越來越多，如果還停留在單純的情感因素階段，可能會制約企業的發展壯大。感情因素只能限制在壹定範圍內，不能超出壹定界限。在企業中，我們不能把忠誠說得太抽象，更不能把忠誠上升到壹個純粹的道德概念，更不能為了忠誠而忠誠。
宋代陳亮(今浙江梧州永康人)提出“成則有德；談到經濟援助，這是合理的。”為了使企業持續生存，每個人都必須做出有價值的貢獻，並致力於做事和實現目標。企業是功利組織，生存是關鍵，忠誠必須統壹在“成功”上。
據我觀察，很多對老板非常忠誠的人，往往都是“傲慢自大”，在老板面前非常順從和溫順，離開老板去面對別人時又“傲慢自大”。當他沒有權力的時候，他真的很忠誠，保護老板的利益。但是當他真正擁有權力的時候，他是否腐敗，腐敗的程度與之前所謂的“忠誠”無關。
這種例子在歷史和現實中都很常見。難怪有智者說，“沒嘗過權力滋味的人，所謂的‘清廉’是不可信的”。
在管理企業時，基於情感因素的忠誠只能在壹定範圍內界定，企業必須致力於制度建設才能持續健康發展。
三、老板應該註意的幾個原則
監督不靠譜。
最近看了王覺仁寫的《血色唐朝》，覺得很有啟發。
其中有壹點讓我印象深刻:在唐朝中後期，為什麽歷代皇帝總是無法鎮壓藩鎮叛亂，很多時候都是因為朝廷的盲目妥協。其實不是因為唐朝沒有軍事人才，而是因為皇帝選人不當。
因為皇帝壹直擔心武官集團，所以想通過宦官集團來制約武官集團。在對抗內亂和戰爭時，總是任命壹個武官和壹個太監組隊，互相制約，形成對軍事指揮的幹擾。小勝壹場，太監迅速放大，並以此居功。如果有敗仗，趕緊把“屎盆子”扣到武官頭上。
這種用人方式在唐中後期大受其害。雖然有宰相直言不諱地提出，但皇帝依然我行我素，信任宦官，這是唐朝衰落的主要原因之壹。
在制度不健全的情況下，很多企業也喜歡使用類似古代帝王的控人之術:壹個“官”配壹個老板，壹個人做，壹個人監督，以達到制約“官”的目的。這種用人方式其實值得商榷，因為沒有體現團隊精神。
團隊成員首先不互相監督，而是互相彌補。華為的“用膳計劃”體現了團隊精神:壹部分人拓展業務，壹部分人負責搭建管理平臺，兩者不是相互制約，而是相輔相成。如果某個市場沒有做好，領導團隊應該承擔責任，而不是懲罰負責拓展業務的人。
有些企業在這方面做得很好。如果壹個團隊不團結，互相破壞，而這個團隊的表現還可以的話，老板的處理原則就是把副手調走；如果這個團隊表現不好，就要壹起調整。決不能調整壹把手，把不團結的副手提拔成壹把手。
監督不能帶來信任，只能帶來內耗。
個人和組織應該區分
老板必須區分個人和組織:以個人名義做盡可能反映個人感受的事情；處理組織事務必須體現文化導向。
壹個跟隨老板多年的員工向老板提出了壹個要求，希望企業能給他壹些照顧。老板想了壹下，覺得這個員工跟著他很多年了，這個事情應該給他解決，但是公司沒有這個制度。我們做什麽呢老板會通過董事長個人基金解決，而不是以機構的名義。
有的老板事業有成，他的老朋友、村民來找他幫忙。他的處理原則是:符合人力資源部門要求的可以進企業，不符合要求的不能進企業，哪怕利用自己的關系安排到外地，甚至給他們壹些錢幫他們創業。對於需要援助的人，老板總是自己出錢資助，而不是通過組織提供援助。
壹個老板對待他的司機(屬於老板)的例子更能說明問題。老板喜歡招募壹些年輕的退伍軍人為自己開車。大家都知道給老板開車的司機都很勤快，起早貪黑，甚至還幫老板打理家裏的事情。但是司機工資必須按照公司規定，不能有特殊補貼。老板認為司機已經很努力了，做了很多額外的事情，應該多拿工資，不應該按照司機的工資制度來，但也不應該破壞制度。老板最後的想法是，司機的工資還是按照公司的相關制度執行，不違規。但是司機回到老家，老板就額外給了他壹些錢(自己的錢)幫他創業。
在與家人(或與自己有關的人)打交道時，老板要特別註意將個人與組織適當分開。以自己的名義處理，可以采取情感導向；但以組織名義處理的事情，必須符合公司的價值取向。
區分“內”和“外”
分內之事，指“謀其政而代之”，做好本職工作。但根據我的調查，家屬謀“他”政，做“額外”的事或“幹預政治”，是組織“出事”的最大原因之壹。歷史上很多朝代的麻煩都是國家齊或者宦官“幹預政治”。類似的情況在公司也會存在。
這個“麻煩”是有壹定條件的。
首先，老板覺得有親戚的人比較靠譜；其次，老板與親戚非正式接觸的機會更多；最後，這些人總會給老板壹種為公司“操碎了心”的感覺，對壹些他認為不正常的現象“憤憤不平”，“操碎了心”和“憤憤不平”更符合老板的心意。
每次有人告訴阿爾弗雷德·斯隆壹些不屬於他管理領域的事情，或者反映了壹位高管的情況，他都會直截了當地說“我知道”。記者離開時，他平靜地拿起電話，打給負責的高管，請他過來談壹談。或者通過壹些渠道悄悄求證，但絕不在下屬面前隨便發表意見，除非是在閉門的核心高管會議上。
關註事實/真相，而不是某個人——公事公辦
有些老板采用“不對稱”管理方式，即對家人或長輩非常嚴格。當家人或長輩和別人“吵架”時，會不問是非地“打壓”家人或長輩。還有壹些老板，什麽時候舉報就罵家屬，讓家屬幹活。
這些待遇不值得提倡，也會給人壹種家人或者長輩真的和別人不壹樣的感覺。如果職業經理人和家人之間發生了“爭吵”，老板需要處理的話，應該是“事不關人”。
如果遇到家屬打“小報告”，老板要板著臉，不要隨便發表意見。老板對某人或某事的看法壹定要註重事實和數據，不要被“小報告”牽著鼻子走。
管理者加入家族企業，不要本能地反對家族成員。相反，妳應該尊重他們。妳需要和他們溝通相關事宜。妳不能想當然的認為家人肯定不會支持妳，需要避開他。
另壹方面，職業經理人要與相關人員坦誠溝通工作或計劃，尊重他人，謙虛謹慎。職業經理人處理壹些涉及利益的事情，盡量透明操作。
職業經理人要多做事，少說話。他們不應該在得意時“得意忘形”，或者在失意時“抱怨”。
第四，任人唯賢
家族企業用人的六大經驗
家族企業在任用人才方面有以下經驗:
經驗壹:無論是誰，對誠實正直的要求都不打折扣。就因為這個人是老板的親戚或者同學，妳就可以放寬對素質的要求。
經驗二:任用壹個人首先考慮的是他是否稱職，或者相對稱職。當另壹個人同樣勝任某個職位時，可以優先考慮老板更了解的人。不要提拔不能勝任工作的家屬；
經驗三:如果家屬不能勝任崗位，應毫不猶豫地更換，寧願“養”也要他“讓道”；
經驗四:家屬必須遵守組織規則，不能淩駕於組織之上；
經驗五:不能禁止親近老板的人搬弄是非，但老板需要妥善處理，適當維護管理者的權威；
經驗六:老板壹定要堅持以事代人的原則。
企業b的困境。
甲B企業發展非常迅速。短短幾年時間，從壹個年產值幾億元的企業發展到年產值100億元的企業，員工從1000人增加到上萬人。老板考慮營銷總經理的人選，發現有兩個人比較合適。壹個是M先生，他是他的表弟。另壹位N先生是職業經理人(在B企業工作5年以上)。
我的表弟M先生大學壹畢業就加入了公司。他從銷售做起，業績突出，善於帶領團隊。企業發展初期，資金困難的時候，從自己的獎金裏拿錢，多給下屬發獎金。缺點是氣勢和創新略顯不足。目前的職位是最大區域的總經理(其他區域的人才都是從這個區域培養出來的)。
職業經理人N先生，從營銷經理做起，每年成績斐然。目前公司最好的異地市場(也是公司最賺錢的市場)就是他帶著壹幫兄弟開發的。他的缺點是缺乏大局意識，協調問題略強。目前的職位是公司最賺錢的區域的總經理。
老板想了壹年多，很難做決定。從某種意義上說，這兩個人都是營銷總經理的合適人選。
最終老板的做法是，邀請專家團隊對營銷總經理的職位進行任職資格設計，並公布任職資格，然後分別對兩個人進行360度的評估，並將評估報告交給他們。
最後的考核結果是提拔我表哥做營銷總經理。老板在執行會議上清楚地表達了他的決定的基礎。
從以上案例來看，選擇兩個人中的任何壹個做營銷總經理都是可以的，但是仔細分析還是有區別的。現在B企業規模比較大，高級領導幹部更看重領導力，就是能不能團結壹批人最關鍵。m先生在這方面更勝壹籌。
但從開拓能力和創新精神來看，N先生是出類拔萃的，他們正好可以組成壹個能力互補的核心團隊。此外，M先生比N先生資歷更深，提拔M先生為管理營銷總經理可以更好地調動資源支持N先生的業務發展和創新。
後來事實證明這個選擇是非常正確的。事後老板說本來想去家族化，後來還是覺得不能為了家族化而搞精英化。
動詞 （verb的縮寫）如何“去家族化”
這裏說的去家族化是壹個廣義的概念，包括企業家和英雄。
如前壹節所述，除了上市的法律要求，企業不能為了去家族化而去家族化。關鍵看家屬是否勝任工作。那些不能勝任工作的人應該讓位，但他們的必要利益需要得到保障。
下面這個案子有點難解決。
壹家家族式公司F公司，主要產品是工業產品，客戶遍布全球，而國內市場競爭激烈。創業之初，老板帶領姐姐等壹批家族成員艱苦奮鬥，至今已成為業內知名品牌企業。公司年銷售收入接近6543.8+0億元，員工人數接近3000人。
老板的妹妹是主管公司營銷業務的副總經理。f公司的大客戶(尤其是海外客戶)基本都是老板和妹子發展起來的。後來老板逐漸把自己的客戶資源讓給了妹妹。老板的妹妹確實為F公司的營銷立下了汗馬功勞。
但目前公司發展遇到瓶頸，收入增長緩慢，新市場拓展遠未達到預期目標，與競爭對手相比優勢降低，營銷團隊流失嚴重。老板認為妹妹已經不能滿足公司發展的需要，想引進新鮮力量加強公司的營銷實力。但是壹年引進幾個營銷精英都留不住。老板覺得妹妹有點“抵觸”。
其實老板的妹妹在公司有點“強勢”，經常“直言不諱”，有時甚至“越位”。
老板對此很糾結。老板認為我姐姐過去確實做出了很大貢獻。企業小的時候，有時候不遵守組織規則的矛盾不突出，現在變成了“破壞文化”，不利於團隊建設。老板不知道該怎麽辦。
後來經過了解，老板和妹子覺得自己市場開拓乏力，是公司產品缺乏競爭力造成的；引進來的營銷人才，因為不適應企業文化，留不住；我覺得我的市場開拓和帶領團隊的能力沒有問題。
最後老板還算穩妥的處理了這個問題。具體來說，是這樣的:
首先，老板和妹妹進行了深入的談話，充分肯定了他過去的貢獻，在利益上也做了壹定的考慮。公司改制成股份制時，給了相應的股份。
其次，采取逐步交接的方式。在老客戶尤其是海外老客戶的層面保持壹定的“過渡時間”，讓新人逐漸與老客戶接軌。
最後，營銷公司管理層采用分工制，分清責任，采用績效導向機制，讓新的營銷人才在“競爭”中相互競爭，老板的妹妹成為輔助人，幫助相關市場負責人開拓市場。在沒有合適的人選之前，老板幫妹妹整體管理營銷公司。未來的領導就是看誰會“打字”。
如果企業的家庭成員能夠滿足工作要求，並隨著公司的發展而發展，就不必“去家族化”，這也適用於創業型長輩。
公司不遷就有功之臣，但要承認他們的貢獻，通過制度保證他們的合理利益。
即使家屬需要調整崗位，也要循序漸進，妥善解決，以免給客戶和企業經營帶來極大的“沖擊”。不要以為自己是自己人，就不講方法，不做思想工作。
對於家庭成員或者長輩，還是要想做出自己的貢獻，還是要充分發揮自己的長處，安排合適的崗位。對於那些性格非常好，經得起考驗，但因健康等客觀原因需要從壹線退下來的老兵，可以安排壹些公司的“良心項目”讓他們重點關註。比如評價別人，基建采購等。
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