千萬不要“先下手為強”。以遠大的目標規劃產品的戰略發展。
目標的缺失或混亂，往往對企業和個人都是致命的。任何公司都不想招只知道努力的員工。畢竟脫離目標的員工也是脫離體制的。他們不僅不能真正為公司創造更大的價值，還會打亂公司原有的規劃和部署。對於員工來說，漫無目的的工作只會導致工作狀態的混亂，嚴重影響工作效率和自身在工作中的價值。
華為在培訓員工的時候，每個員工在開始工作之前都要明確五點:做什麽，怎麽做，做多少，在哪裏做，為什麽要做。
對於企業或者管理者來說，目標管理很重要，讓每壹個員工都能樹立目標。對於員工本身來說，更重要的是要知道如何設立工作目標，明確自己的工作方向和工作內容，然後按照目標壹步壹步去行動。
寫下最初的夢。為什麽不想想當初為什麽進華為，為什麽要在這裏工作？
公司的每個新員工都有夢想，都渴望在公司有所作為，但是經過多年的努力，很多人忘記了這些想法和當初的承諾。壹個人失去了夢想，就失去了前進的動力和方向。只有首先弄清楚他要去哪裏，他才能最終到達那裏。
跳起來摘水果，不摘星星。
目標總是高於現實，但又不能太高。如果說抓目標就像摘水果，員工要做的就是保證自己在跳的時候有機會摘到那些誘人的水果。華為的員工在設定目標之前總是會做壹個調查，做壹個可行性研究。
任何目標都必須是可執行的，任何缺乏執行力或無法實現的目標都是無用的。在實施目標時設定三個量化指標:時間、數量、質量。
路要壹步壹步走。在管理上，我不想做壹個激進者，而是壹個改革派，主張管理不斷進步，壹小步壹小步的改進，壹小步壹小步的進步。
華為在發展的過程中，采取了狼群的策略，實現了快速擴張，但其實華為的發展是通過壹小步壹小步成長起來的。華為的每壹個員工都嚴格按照“設定目標——執行——完成目標——設定新目標”的方式工作。
如果妳對錢感興趣，妳就能賺錢。任說:“我希望我們的員工對錢如饑似渴。我希望妳每次看到壹分錢都會說‘這將是我的’。”
華為對員工實行分級制度，級別越高工資越高:13C級別員工月薪5500元，15C級別員工月薪10500元，18C級別員工月薪25500元。
“多掙錢”是華為員工在工作中的壹句座右銘，這種目標追求總能帶來最直接有效的激勵效果。
事先舉行壹次撤退。領導者應該是現實主義者。
務實會議主要是抓落實，務虛會主要是起指導作用，用來指導壹定時期的工作。撤退實際上是企業目標管理的重要組成部分。華為的務虛會壹般持續兩天。第壹天上午隨便討論，采用“頭腦風暴”，下午開始篩選，聚焦主題；第二天對要討論的議題進壹步收縮討論，然後形成會議紀要。之後，會議紀要會分發給相關部門的高層進行討論，經過數次反復修改，最終形成決議。
混亂中產生明確的方向。壹個重要的素質就是方向和節奏。他的級別是正確的灰度級。堅定正確的方向來自於灰度，妥協和包容。清晰的方向產生於混沌之中，從灰色中脫穎而出。方向隨著時間和空間的變化，往往會變得不清晰。不是非黑即白，非此即彼。
在改革過程中，要註意循序漸進的原則。我們不應該事事都渴望成功。我們不應該總是想著如何快速實現我們的目標。該妥協的時候就妥協，該繞道的時候就繞道。
高效的執行力才是最終的生產力。
上層在做情況，基層在做。華為有兩套領導班子:務虛派和務實派。只有少數高層領導在退，基層務實，不能退。
華為的中高層人員主要是做計劃，做任務，這就是上進。而另壹些人實施計劃是為了做到這壹點。
華為內部實行了績效責任制，要求所有幹部都要簽訂績效責任承諾書。公司會統計上壹年的工作成績和完成的工作指標，然後對新壹年的工作提出新的要求和目標，包括客戶滿意度、人均銷售收入、銷售訂單、銷售發貨、銷售凈利潤等指標。考核不達標就處罰，達標就獎勵。
借口只會毀了妳。不要總是說“我做不到”。不試怎麽知道？
在華為，只要上級給任務，員工的任務就是盡快完成。華為的每個人都知道困難是存在的，但競爭也很激烈。在華為人看來，與其找借口，不如努力想辦法。
妳所要做的就是服從。不服從分配就是麻雀，或者小奮鬥者。妳還把他當鴻雁分配？這是幹部管理的錯誤。
下級有權質疑上級的命令，但無權拒絕執行任務。服從和執行上級的命令，是壹個華為員工最起碼的職業道德和職業素養。
“做了”不等於“做了”。什麽是奮鬥？任何壹個為客戶創造價值的小活動，以及在勞動準備過程中為充實和提升自己所做的努力，都叫奮鬥。否則再苦再累也不是奮鬥。
做過或完成工作的員工是對上級負責，做好工作是對工作負責，對公司負責，對自己負責。做好工作是優先的成就，也是壹流執行力的體現，在工作中兼顧時間、效率、質量和價值。
立刻做需要做的事情。很多重要的決策都要壹致通過，少數人做不到，就要做工作，甚至有時候做不到就耽誤了。這種決策的安全性拖累了決策的及時性。
在華為，只要是上級決定的事情，下屬人員壹定會第壹時間付諸實施，從來不敢拖延。不要猶豫，立即行動是華為企業文化的壹部分。
在老板發現之前解決問題。按照流程和授權來負責事情，以及有效的監控，讓最懂行的人有處理問題的權力，這是壹個擴展的管理體系。
員工可以第壹時間發現問題，主動解決問題，而不是等老板發現問題再下命令。華為提倡事情責任制。只要有問題，員工就可以開始解決。
高效的執行力離不開專註的精神。要想提高效率和報酬，就得集中精力在有限的工作面上，否則很難做到熟能生巧。如果妳什麽都想知道，什麽都想做，說明妳什麽都不精通，什麽都是妳的初學者。
在大方向上，保持專註是華為的戰略安排。從具體的工作層面來說，專註是華為對每壹個員工的戰術要求。正是因為他們在工作中能始終保持高度的專註，華為員工的執行力才很高。
保持良好的紀律。組織紀律性是完成任務的重要前提。
員工可以保持壹定的自由度，但不得超越公司規定，違反公司制度。
執行的時候不能追求壹致。妳有能力，但是不履行責任是沒有用的。如果妳達不到服務要求，我們就不能給妳肯定，給妳高待遇。
華為在管理上實行“四化”，即專業化、標準化、制表化、模板化。註重創建管理流程和管理模式，堅決杜絕“差不多”現象，確保壹切都能達到要求，用準確的數據衡量目標和績效。所以員工的執行力壹點都不能打折扣。
華為的每個人既是工人又是管理者。
更聰明地工作。人是企業的財富，技術是企業的財富，市場資源是企業的財富。。。。。。最大的財富是對人的能力的管理，這才是真正的財富。
聰明的工作不是投機取巧，而是壹種工作技巧，壹種工作效率的精妙設計。如果說努力工作是對人力資源的最大化利用，那麽“聰明工作”則體現了對技術資源的合理選擇和分配。對於任何壹個勞動者來說，要想更好更快的實現自己的工作目標，為企業創造更大的價值，就要懂得選擇更科學有效的工作方法和管理模式。
關註並調動身邊的資源。我們應該團結壹切可以團結的力量，先從團結身邊的人做起。
壹個員工的價值不僅在於他自身的工作能力，還在於他對工作的合理控制和管理，以及他是否善於利用各種資源。優秀的員工總能有效調動和整合身邊的資源，保證這些資源的價值最大化。這些資源不僅僅局限於物質工作條件，還包括所有的人力物力資源，如工人本身、領導、同事、下屬、客戶、供應商、工作設備、各種材料等。
自己做時間規劃。為什麽2小時就能完成工作，還要加班到14小時？
華為人規劃時間的步驟:
1，采集任務。
2.組織任務。
3.管理任務列表。
4.審查和檢查。
5.開始行動。
不要忽視自己的決策能力。現在在過程中操作的幹部，還是習慣於事事向上級請示。這是不對的。已經規定的或者成為慣例的，不需要問，就趕緊通過。
1.要改變有事就匯報的習慣，畢竟員工在承擔任務後會成為這項工作的最大負責人，所以他們有義務和責任對工作過程進行管控，有權利做出適當的決策。
2.會議期間，妳要積極獻計獻策，盡量讓自己參與公司的決策。
3.關鍵時刻要果斷。
及時做好自我反省。任說:“我不在乎接班人是否忠誠。接班人都是從底層出來的，被打的英雄也可以自我否定，自我評判。”
自我反省的幾個重要原則:
1，記住自己的錯誤。
2.給自己留點時間思考。
3.失敗後不要找借口。
對自己的工作負責。在自己的工作中，要敢於負責，加快進程，淘汰那些自作聰明的，保護自己的。
責任心體現在以下幾個方面:
1，執行力好，認真完成每壹項任務。
2.懂得自律，不做違背工作原則的事情，不違反公司規定。
3.要善於找到最適合自己的位置。
4.處理好與同事、上下級的關系。
改變工作中的習慣動作。
看似微不足道的小動作，往往會給自己和他人的工作帶來很大的麻煩。所以華為對員工的言行要求很嚴格。每個員工都應該知道如何約束自己的言行，保持正確的坐姿和站姿。
華為科學合理的工作原則
先解決容易解決的問題。新員工工作有上進心，總想幹大事，這可以理解，但還是從簡單容易的事情做起比較好。
在同等重要和緊急的情況下，員工應該堅持從易到難的順序安排自己的工作。先把簡單的工作做完，這樣以後就可以集中精力做難的工作了，有助於工作的步步推進。
先做重要的事情。領導是做什麽的？事實上，壹個領導者應該抓住主要矛盾和矛盾的主要方面。
先解決重要的事情，再解決那些次要的任務。第壹，衡量工作的價值；其次，我們應該花很多時間關註重要的事情。在專註於解決那些重要的事情的時候，還是要留出20%的時間和資源來做好其他的工作。
專註於那些瑣碎的事情。有些事情不是做不到，而是要知道怎麽做，怎麽做。
處理瑣事最重要的原則是集中處理。華為人非常善於利用上班前10分鐘解決壹切瑣事。同時，他們還有壹個重要的習慣，就是及時記筆記。
遵循流程很重要。只有專業化、精簡化的管理，才能真正提高壹個大公司的運營效率，減少管理層的內耗。
流程是執行的工具，只有嚴格遵循流程，才能加強和保證執行力。工作前壹定要制定出詳細的流程，每個人都要有流程圖。流程工作要有制度保障，要積極引入考核機制。
讓工作變得更容易。要簡化不必要的確認，減少管理中不必要的、不重要的環節，否則公司怎麽高效運營？
“特蕾西定律”:任何工作的難度都與它執行的步驟數的平方成正比。工作流程中的步驟越少，難度就越小。去掉流程中多余的環節，讓工作流程中的所有環節都能精簡。
用正確的方式做正確的事情。華為要求每壹個員工都要按照已經被證實的方法行事，關註具體的程序，合理規劃時間，減少不必要的流程浪費，最終專註於任務。
逆向思維總是不可或缺的。華為提倡正面評估，但要抓住關鍵事件反向檢驗“事物”。每壹個錯誤都要反查，找出根源，加以改進。
在華為，每個產品線都會組建兩個團隊——紅軍和藍軍。所謂紅軍的主要任務就是規劃某壹個流程，而藍軍存在的目的就是每當紅軍做出壹個設計和規劃的時候，他們都會想盡辦法在紅軍的設計流程中“搗亂”和“找茬”。藍軍的“吹毛求疵”其實是逆向思維下的優化方法。
工作中的逆向思維主要有:程序性逆向思維、方法的逆向運用、換位思維、逆向概念和逆向因果關系。
把握好工作節奏。壹個重要的素質就是方向和節奏。
華為的節奏法則:員工需要保持自己的節奏，對於壹些無意義的幹擾電話要懂得及時掛斷，與領導或同事溝通時盡量采用壹種不太打擾的溝通方式；員工要懂得與他人保持相同或相似的節奏，這就需要員工了解對方的行為習慣和工作時間。
要保持工作節奏，需要:確定並宣傳自己的最佳忙碌時間；留出特別的時間接受打擾；想辦法快速排除幹擾；不要浪費別人的時間。
“壓力原理”。力從洞中出，勁從洞中出。
在成功的關鍵因素和選定的戰略增長點上，以超過主要競爭對手的強度配置資源，或者不做，會極大地集中人力、物力、財力實現重點突破。在資源配置上，要努力消除資源合理配置和有效利用的障礙。
“全產品”的營銷思維從企業生存的根本來看，企業應該有利潤，但利潤只能來自客戶。
全產品是指將產品分解為基礎產品、預期產品、附加產品和潛在產品四個層次，然後與客戶的核心利益或核心價值相融合。整體產品其實是供應鏈價值的體現。在賣出基本產品後，企業可以提供優質服務來刺激顧客購買自己期望的產品和附加產品。此時，雙方建立了緊密的聯系，客戶開始更加依賴企業提供的產品和服務，從而保證了企業的潛在產品能夠銷售給客戶。
態度有時候比能力更重要。
機會偏愛腳踏實地的工人。培養壹批勤勤懇懇工作、勤於思考、真正有動手能力和管理能力的幹部。
不要盲目追求不切實際的目標。
不要急功近利，要有耐心。
懂得量力而行，不要高估自己的實力。
時刻做好艱苦工作的準備。任何壹個員工，不管他來自哪個國家，不管他是新老，只要他堅持奮鬥，業績貢獻大於成本，華為都會將其視為寶貴的財富，不斷激勵他成長。
床墊文化體現了華為人吃苦耐勞的品格。
努力工作需要比別人花更多的時間在工作上，適當增加自己的工作強度，保持對工作的專註程度。
在工作中盡力而為。在R&D和營銷體系上，華為必須建立適應華為人生存發展的組織和機制，吸引和培養壹大批有競爭力、有強烈生存欲望的拓展型幹部，鼓勵他們團結拼搏，無論如何都要抓住機遇。
壹旦確定了目標，我們就應該盡最大努力去完成任務。無論我們遇到什麽困難，我們都應該保持專註和積極主動，盡最大努力完成任務。
板凳會冷十年。員工必須丟掉急功近利的幻想，學習日本人腳踏實地的專業精神和德國人壹絲不茍的專業精神。
要知道坐冷板凳，要坐很久。不可能每個人都被重視，也不可能所有的工作都馬上成功。保持平常心。妳經常要坐很長時間的板凳。與其抱怨，不如想辦法不斷提高自己的工作能力，改進工作方法。
只有不太在乎面子的人才能成功。
工作中最重要的是實現目標，為了創造工作的價值和利潤，所以做任何事情都要想辦法，謙虛的時候要謙虛，競爭的時候要努力。如果壹味的看重面子，愛面子，就不可能認真的，全心全意的投入到所有的工作中去。
放下面子的關鍵是放低姿態，改變過去意氣風發的工作態度；把遵守規則放在第壹位；以平常心看待自己，平等對待和尊重他人；不要害怕面對錯誤和失敗。
敬業和奉獻是兩回事。要培養壹批吃苦耐勞的幹部，哪怕技術差壹點，也要迎頭趕上，因為他們會積極開動腦筋，努力工作。
努力工作體現了主人翁精神，責任感和歸屬感。努力的人不會給自己找借口，不會在工作中推卸責任，不會輕易放棄。
工作要重在實踐。任何改變都不在於它的啟動，它的討論，它的實施，而在於這個項目是否落地，是否能真正發揮實際作用。
華為的人才培養方法很簡單，就是讓員工去壹線鍛煉，去基層鍛煉。員工只要多接觸工作，工作能力、工作經驗、工作方法自然會得到提升。
細節是關鍵。誰要是只想為進程做出最大的貢獻，名垂青史，就壹定會成為黃河的壺口，長江的三峽，進程的阻力。
堅持“態度決定壹切，細節決定成敗”，積極倡導生產中的工匠精神，倡導在細節層面改善和提升工作質量；在服務中註重客戶體驗，做的細致入微。
不要太崇拜技術。成功不壹定是技術。
不把技術作為唯壹的競爭優勢，不誇大技術的作用，不盲目開發新技術，堅持實用價值第壹的原則。只要這個技術有價值，就值得提倡，只要能帶來效率和效益，就值得使用。如果效果不明顯，我們會堅決反對這種新技術。
最好的防禦是進攻。防不勝防，必須以攻為主。
最好的企業的組織結構和發展戰略都偏向於進攻型，總覺得外部的經濟環境和競爭環境壹直在促使他們保持進攻的姿態。