毫無疑問，美團是壹家奇怪的公司。它進入了很多看似不相關的領域，但在這些巨頭無處不在的領域，它總是後來居上。
美團成立於2010，2018年9月在港上市，市值510億美元，超越小米和JD.COM，成為僅次於BAT的第四大公司。
更難得的是，對於大多數企業來說，毀滅或顛覆或創新只是壹次性的偶然。但是經過反復折騰，後面的業務總會取代原來的主業。
克裏斯滕森在《企業家的回答》中說，頂級首席執行官有壹個長期的責任:領導壹個我們稱之為破壞性創新引擎的過程的發展，通過這個過程，增長型業務可以壹次又壹次地成功啟動。
這本書是在2000年左右寫的，當時他說沒有壹個企業造出了壹個永遠不會熄滅的破壞性創新的引擎。
我認為在中國互聯網領域，美團是繼阿裏、騰訊之後第三家建立破壞性創新引擎的公司，這是美團的核心競爭力。
這篇文章不是分析美團的文章之壹，比如女神的散花。講美團的故事不是我的目的。我想做的是利用虛假來修正真相。我以美團為例，提出了商業創新的壹個核心點，回答了壹個問題:壹個企業達到壹定規模後，能否實現壹次又壹次由內而外的創新？
紅杉資本創始人莫裏茨曾說過:“壹個公司的基因早在它的第壹個18月就被決定了。之後公司不能有什麽大的變動。如果DNA沒錯，那就是壹塊金子。如果錯了，基本就完了。”
這句話雖然有些誇張，但描述其早期的重要性還是很重要的。美團的打法是在哪個業務中形成的？作為美團第壹業務的團購引發了千團大戰，這幾乎是中國互聯網領域最慘的壹次。所以，想知道美團的核心競爭力，要從那個時候開始。
千團大戰，美團做的不是最早的，更不是融資最多的。它為什麽會贏？我用三個關鍵詞來回答這個問題:創新、戰略、競爭。
王興不是壹個有興趣的企業家。2005年，他的第壹個創業項目在校園網上線後，嘗試了近10個方向，平均每兩個月就有1個項目，最終決定在校園網上。
團購也是如此。2010美團成立的時候，王興還不是互聯網行業的知名人物。他首先考慮的是如何與阿裏錯開。這說明在打這場仗之前，他就已經想好了要找到自己不同於巨人的定位。這種思維下的創業選擇是他成功的關鍵壹步。
為什麽選擇團購？美團聯合創始人王會文發現了壹個理論，即AB分類，有經驗的人聽了會覺得清醒:
“整個互聯網其實可以分為兩類，壹類是線上供應和性能，比如騰訊和百度；另壹類是供給和業績線下，比如阿裏。”
如果想在阿裏存在的電商領域工作，人們通常會想到在垂直行業進行細分。但是，美團的視角不壹樣。他認為，電子商務可以細分為實物電子商務和生活服務電子商務。阿裏只做實物電商，不做生活服務電商。這是壹個獨特的視角！
從這個角度看市場機會，我覺得是壹個重大突破。原來電商巨頭壟斷天空的地方，他另辟蹊徑，指出生活服務電商還有很大的領域。
生活服務是非標商品，需要精細化運營。是毛利率極低的苦活、臟活。往往是巨頭們看不上的生意，但實際上市場足夠大。王興對宏觀數據的把握很好。他知道2012是第三產業產值小於第二產業的最後壹年，而美團恰好在做第三產業，是服務業的電子商務。
生活服務領域可以交叉，壹個是異地居住的服務，比如攜程；另壹個是本地生活服務。美團將主戰場聚焦在本地生活服務上。
美團在與攜程的戰爭中後來居上，最重要的原因正是因為這把橫刀。攜程的用戶主要是去異地的商旅人士，而美團看到有將近壹半的人是住在本地，尤其是中低端城市和酒店。這種定位避開了攜程、去哪兒和鱷龍等競爭對手。進入酒旅行業兩年來，在美團酒旅的住宿天數已經等於攜程所有部門的總和。
創業初期選擇錯位競爭是美團生存和做大的關鍵點。事實也證明，大部分做實物團購的網站不是被美團害死的，而是被淘寶聚劃算拖死的。
在壹片紅海中尋找本地生活服務來購買這片藍海，錯開與巨頭的競爭，這叫創新驅動增長戰略。
創新定位之後，再來說說它的落地策略。
100多年前，熊彼特將創新方法論定義為:原始經濟結構中基本要素的重新組合。有兩個關鍵步驟。第壹步，從經濟中剔除粒度足夠小的基本要素。第二，用不同的方式組合。制定策略的第壹步是找到最關鍵的“壹”，即元起點，圍繞“壹”綜合其他所有要素。必須有且只有壹個元起點。
按照這種方法論，電子商務有三個基本要素:需求側、供給側和連接側，可以分別表示為人、貨和場。
當然，美團和阿裏最終要占領的是場、流量和超級平臺，但場是結果，需要從人和貨兩方面來建立。美團和阿裏的巨大區別在於，他們找到的“那個”不壹樣。
阿裏的“壹”是什麽？商人。這是寫在它的使命裏——“讓天下沒有難做的生意”。阿裏為什麽會成功？它的商業模式壹直圍繞著它的使命，所有支持這壹戰略的組織都圍繞著它。
美團的“壹”是消費者，這是其戰略突破點。在其使命中，它說，“我們幫助人們吃得更好，生活得更好”，王興自己也說，“客戶分為兩端:消費者和商家。兩頭都很重要，要伺候好。如果兩者有沖突，選擇把消費者放在第壹位。如果沒有消費者，商家也不會用我們。”
在《好策略，壞策略》這本書裏，對我影響最大的壹句話是這樣說的:“策略就是杠桿。什麽是杠桿？找壹個支點，拉伸之後，通過杠桿把有限的資源全部壓在這裏，解決核心問題。”
美團“消費者第壹”戰略確定後，也意味著其他誘惑相對容易打破。
2011千盟大戰最瘋狂的時候，各家都在搞廣告戰。團寶。com投入廣告費5.5億，糯米2億。大眾點評是3-4億廣告費。相比之下，美團A輪只有12萬美元。
想打廣告怕沒錢，不打廣告怕死。當時王興在猶豫要不要跟進這個廣告的時候，問了阿裏巴巴前首席運營官關。關給了他壹個關鍵的意見:“業務的廣告，也就是B端的廣告沒用，業務端的廣告再多，也不如有執行力的線下團隊；對於消費者端，阿裏的經驗是線上廣告遠比線下劃算。”
這兩句話是要回到思考的本質點。如果消費者是第壹位的，那麽網絡廣告就是好的。如果說商家是第二，那麽推團隊比廣告強。
到2014年，中國團購網站只有176家，死亡率96.5%，避免了不必要的燒錢，寒冬中美團現金流非常好。
好的模型有壹個特征叫增強循環，它的句式是“越多越有”。我們也可以稱之為增長飛輪。雙邊市場是壹個很好的增長飛輪句。消費者越多，商家就越多，商家越多，消費者就越多。但是要記住，有壹個門檻效應，“妳必須超過某個門檻，才能進入正循環，妳必須在它達到門檻之前投資，投資，投資。”
下壹個問題來了。壹般來說，飛輪效應至少有三個輪子，而發動機輪子壹般只有壹個。如果妳把所有的錢平均投入三個輪子，讓每個輪子增長30%，不如把所有的資源投入壹個輪子，打到100%讓它轉，只要壹個輪子能轉，就能帶動另壹個。
因為美團最初的出發點選擇了消費者，它的大增長飛輪是消費者第壹。那麽，美團用什麽來推動“消費者至上”的增長飛輪呢？
具體來說就是三高三低:高技術低毛利->高效率低成本->優質低價。也就是消費者總是喜歡低價高質->；這就要求運營商效率高，成本低。如何提高效率？——& gt；答案是高科技。到目前為止，美團的研發費用是收入的10%以上。
回顧美團團購成功的關鍵要素，在需求端，抓住消費者第壹，采取全力做移動互聯網的戰術；供給端抓業務第二，戰術點是推團隊的三高三低；第三，使用的戰術是高科技。而這些東西基本都是它在2010，2011，2012的時候想清楚的。
戰略第壹，競爭最後。王興是怎麽打商戰的？這部分有三個關鍵詞:抓住大眾市場、錯位競爭、低端顛覆。
在團購大戰中，美團真正的長期競爭對手是大眾點評。大眾點評成立於2003年。早期比美團融資多，在流量上占據很大優勢，尤其在壹線城市，市場份額壹直占據第壹。
如果把全國350個地級市分為五個級別的SABCD，S是北上廣深的超級城市；AB是省會，CD是二三四線城市，那麽有限的資源應該投向哪個區域呢？美團的策略是選擇優先側翼進入AB城。
原阿裏巴巴銷售副總裁甘，以的身份加入美團，做了壹個決定，只咬S超城前三，絕不爭第壹，因為打這樣壹個城的錢可以用來打很多AB城。當各家都把自己的戰場放在壹個超級城市的時候，美團在半年內獲得了所有AB城市無可置疑的領先優勢。
結果呢？2011，美團第二，2012，美團第壹，最終贏得戰爭。
2015，10，美團和大眾點評合並。合並後市場份額達到82%，千團大戰結束。
故事還沒有結束。千團大戰遍地殺，但荒謬的是，戰爭結束的那壹天，也是團購行業消失的那壹天。2014年，整個團購網站遇到極限點，2015年，美團。com自己的團購業務也遇到了極限點。這時候我們該怎麽辦？
美團的做法是升級。將團購業務升級為到店業務:
1.供給側升級:原來是消費者去商家那裏花錢，美團升級了，幫助商家做互聯網服務，也就是從2C服務做2B服務，比如在門店安裝掃碼打折服務，成為新的O2O業務，而團購業務本身在走下坡路。到了2015，作為美團起家的業務，團購在它的組織架構圖裏連個名字都沒有，整個部門升級為到店事業群。
2.需求端分形:到店經營範圍不斷擴大，增加了酒店、旅遊等業務，彌補原有團購業務的下滑。
這壹升級非常有效，但在完成後不久，店對店業務再次達到了增長的天花板。這時候美團就面臨著“怎麽做”的問題。
打贏“餓了麽”，自主小團隊破壞性創新反擊
在《創新者的困境》中，克裏斯滕森提出，企業面對新業務有三種方式:壹是收購壹家擁有新流程和價值觀的公司；第二，改造公司以適應新的流程和價值觀，就像微軟所做的那樣；第三，成立壹個獨立的小組織，在獨立的小組織裏跑壹條新的業務線，跑壹個閉環，找到新的增長引擎。
王興選擇了最後壹種，用獨立的小團隊尋找破壞性創新的可能性。這些獨立的小團隊在荒原上成長，公司的態度就是給妳完全的獨立。如果妳做得好，我會在妳身上投入更多的資源。這是探索和實現的另壹種形式。酒旅和電影業務都成功了，外賣更成功，成長為第二大渠道業務。
這種模式內部驗證可行後，需要投入巨資開始競爭。當時美團外賣的主要競爭對手是餓了麽。餓了麽成立於2009年，是中國最早的外賣團隊。2013年6月美團剛上線的時候，餓了麽是唯壹壹家市場份額超過50%的。
如果從靜態的角度來看，這場仗是不是打不起來？當時美團是這樣玩的:
餓了麽當時的定位是大學生市場，百度定位是都市白領。這兩個市場完全不同。不同的是，大學生市場大，但白領客單價高。美團外賣發現，白領市場還有待教育，但是校園市場已經被餓了麽教育的差不多了。而且在校園市場，餓了麽沒有獨家份額。所以他們定下了策略:穩住現有的白領市場，把大部分精力放在校園。
在錯開淘點點和百度之後，美團如何與已經占據校園市場50%份額的餓了麽開戰？答案還是錯位競爭。
餓嗎？當時有壹個嚴重的誤判，認為壹線城市以外的機會很小，市場不成熟。美團的判斷不壹樣:壹線城市雖然大，但最多占總市場份額的30%，更大的機會在二三線城市。更何況，餓了麽已經在壹線城市成功驗證，美團應該會迅速將這種模式推向全國。
在看到更大的棋盤後，不具備先發優勢的美團迅速繞著圈地比賽。2014年，他們平均1.5天就能開辟壹座新城。這種推送速度是美團從團購時代就建立的核心優勢。
2014年暑假，他們在吉利大學租了壹個禮堂和幾層宿舍樓，從全國招了1500人，培訓壹個月，送100個城市做地推。8月份，我在餓了麽發現這個戰術開始跟進，但是已經晚了。因為我們餓了，只有300人，而且沒有打過大規模的仗，沒有地下經驗，所以原有的操作節奏和慣性被打亂了。
截至6月底，2065438+2004，美團外賣已占據城市數量第壹(60:40)；性能方面，美團和餓了麽的性能比約為2:3。
2014年底，美團基本確立了在校園市場的勝利，隨後開始低端反擊，2015年初轉戰白領市場。如果說校園市場最重要的關鍵因素是需求，那麽白領市場最重要的因素就是履約能力。每次發貨時間和穩定性都至關重要。
在了解了這件事情之後，2015年，美團做出了壹個重大決定，這意味著重金投入，就是自建騎手配送體系，為美團建立了壹個非常大的壁壘，訂單密度再創新高。
看得見的騎手背後是看不見的技術。美團外賣開發了外賣超腦系統，全稱是“O2O實時物流配送智能調度系統”，根據不同配送場景進行智能調度，讓訂單和騎手智能匹配，讓運力保持最佳狀態。
對技術團隊的描述有這樣壹個數據:“在騎手薪資穩步增長的前提下，平均配送成本降低了20%以上。”餐飲外賣行業毛利低，主要是騎手成本高，占整個成本結構的90%。但美團的技術支持還是帶來了相對的運營效率和成本優勢。
這樣，美團外賣業務成功完成了對核心的兩個層面的超越——對外，外賣業務超越餓了麽，對內超越團購和到店業務，2017年占其業務總收入的62%。
從團購到外賣，業務復雜的背後，為什麽美團可以衍生和控制這麽多業務？回到出發點和本質，這種情況下要學的只有壹點，就是分形創新引擎。
如何構建分形創新引擎，簡而言之，有四個步驟:
1.第壹步，通過提升供給側技術，強化第壹條曲線，鞏固其主營業務渠道。
2.第壹條曲線的主航道壓實後，必須進行第二步，即分形探索，在原有需求側流量的基礎上探索各種新興業務。通常由獨立的小團隊以閉環的方式完成。
3.壹旦業務可以在小範圍內閉環完成，投入足夠的資源與真正的對手競爭，形成第二條曲線。這個時候，壹般的CEO通常會把資源留在主業，但是頂級的CEO會做出完全不同的選擇——把所有的資源放到第二條曲線上。
這時候最好的辦法就是破壞性創新，也就是克裏斯滕森說的顛覆性創新——以十倍的速度找到壹個因子，以低端的顛覆與領先者競爭。
4.顛覆完成後，把第二條曲線變成自己的新主航道。此時公司主要有兩條主水道，原來的第壹彎道和新的第二彎道。此時，公司必須能夠在上海打破精神和組織業務切割方面的不連續性。
上面的破壞性創新引擎有兩個關鍵節點，創業者總是忘記第二個:
1，從需求端出發，大眾剛需高頻，空白市場切入。
2.但說到底，還是供給側技術能力的升級才是馴服護城河的。過去十年，我們看到很多創新的公司抓住了流量和市場的機會，但為什麽他們沒有後勁？
為什麽沒有形成護城河？也就是供給側的技術能力升級還沒有完成。
只有在需求側市場進入和供給側產能升級完成之後，才能說這個破壞性的增長引擎完成了。
這個理論聽起來可能很空洞，但是可以保證，如果妳用這個模式來重組美團的業務，妳的理解會清晰很多。人們通常用“壹橫壹縱”來形容美團的業務。“壹縱”是指其所有與吃有關的業務，“壹橫”是指除了吃以外的其他業務。
但是這個表述太靜態了，我覺得更好的表述是分形創新:
1，美團的第壹條曲線是其成立時的主營業務——團購。
2.團購業務後來升級為到店業務，主渠道鞏固，美團升級護城河。
3.在團購業務達到極限之前，美團就開始在需求端探索分形。那些年，他們應該做過幾十次甚至上百次的分形探索。比較成功的，包括電影票、外賣、酒旅，都是從第壹條曲線的流量供應給其他業務線的。
4.在諸多探索中，外賣已經成長為它的第二條曲線。接下來外賣業務繼續鞏固，也就是上面說的供給側升級，包括平臺60萬騎手、餐飲ERP、平臺、2B、供應鏈等。外賣業務已經鞏固為到家業務的主渠道。
在外賣的第二條曲線上，美團已經開始了新業務的分形，比如單車、在線租車等等。
美團最新架構如下:
美團原來的主營業務是團購、酒店、旅遊，統稱為到店業務。這是第壹條曲線，第二條曲線是外賣觸發的到家業務。其招股書中的第二項業務叫做新業務及其他。
截至2018年4月30日，第壹條曲線(到達、酒店、旅遊業務)僅占27%，第二條曲線占61%。這種轉變是什麽時候發生的？外賣業務2015年占比僅為4.3%，2017年達到62%。換句話說，這兩年，美團完成了第壹、第二曲線的交接，提升了內部能力。
綜上所述，我認為美團是中國互聯網領域繼阿裏、騰訊之後第三家建立破壞性創新引擎的公司，這是美團的核心競爭力。
破壞性創新知識的壹次性事件，除非....
我們可以用第二曲線理論來解讀美團的過去。同樣，這個理論也可以用來預測它的未來。美團的危險在哪裏？它的下壹個第三曲線是什麽？
我認為有兩種危險:
第壹，它的增長引擎單壹，目前的增長引擎還是基於消費端，基於流量；
第二，它的競爭對手在升級，就像打怪獸壹樣。戰鬥結束，所有大BOSS都出現了，又是壹場大戰。
增長引擎非常重要。蘋果的增長引擎是硬件手機和iOS系統。亞馬遜有電商和AWS兩個；騰訊有QQ，微信，支付，遊戲。阿裏有淘寶、螞蟻金服、阿裏雲、菜鳥；今日頭條包括頭條、Tik Tok和半國際化。
但回過頭來看美團，團購的引擎已經走到了盡頭。美團最大的流量入口，從業務收入、流量入口到需求端，就是外賣。以前它的團購遇到了壹個極限點，以後的外賣肯定也會遇到極限點，競爭越激烈。進場越激烈，越快遇到極限點。那麽在外賣業務遇到極限點之前，新業務曲線沒有上升怎麽辦？
如前所述，顛覆性創新引擎有兩個關鍵節點:
節點1:從需求端入手，找到大眾、高頻、剛需、空白市場。美團已經這麽做了。
節點二:真正馴服護城河的是提升供給側的技術能力。
所以在需求端只需要兩個建議:壹是外賣市場會蓬勃發展；建議二:盡快在需求端找到新的流量入口。需求端新流量入口的選擇應該有兩個標準:壹是屬於生活服務，尤其是本地生活服務；標配2，大眾，高頻，剛需。
大眾、高頻、剛需也出現在其招股書中。為什麽？因為新業務要做流量入口，總獲客成本低，在用戶生命價值中能創造的價值高。
符合這兩個標準，我們再來回顧壹下，美團應該買摩拜單車，還是應該在線上打車？美團外賣日訂單量為21萬；摩拜單車日訂單量2500萬單；滴滴打車的單量是每天2000萬。這些都是符合本地生活服務的。按照這個標準，不做生意是不對的。所以，記得問問《今日資本》的創始人徐新，妳對美國代表團的行程有什麽看法？是否值得繼續投資？徐新的回答和我剛才說的差不多，就是出差頻率高只是為了出差，美團很適合。
美團要想突破千億美金市值，成為真正的壹線力量，就必須在自己的品類上改變方式。除了在需求側找到第二條曲線，還要在供給側找到第二、第三個增長引擎。只有兩個增長引擎都有，公司才能走穩，才能成為上水平的公司。
王會文2017年3月演講，題目是“互聯網下半場的機會在供應鏈和2B”。他說，如果中國的下壹波互聯網浪潮想要加速，壹個重要的方向是供應鏈和2B產業的創新。美團的招股書裏有壹句話:“美團要打造基於餐飲業務的數據服務體系”。這不是餐飲雲計算嗎？美團投資了幾乎所有餐廳使用的信息設施，比如菜單、定位、收銀、SAAS、ERP等等。這件事很可能成為美團的第三條曲線。
最後說壹下競爭。如今，美團的對手變成了阿裏。
阿裏和JD.COM的競爭，簡單來說就是做加法，妳做物流，我去外面做菜鳥攻擊妳。阿裏能用同樣的加法碾壓美團嗎？我以前是實體電商，妳們美團是本地生活服務。然後同樣的本地生活服務，我會給餓了麽和口碑重重的支持。能對抗美團嗎？
該來的遲早會來。起死回生的邢，此戰之後又是王者？我不知道，但毫無疑問，在未來兩年內，這場戰爭將非常有趣。