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多重專業能力為中國企業的戰略和管理提供有效解決方案，融合世界級管理智慧，促進中國企業。
經營戰略轉型與管理升級。
企業戰略規劃是指根據外部環境和自身條件及其變化，並根據實施過程和結果制定和實施的戰略
果評估和反饋進行調整，制定新戰略的過程。壹個完整的戰略計劃必須是可執行的，它包括兩個基本內容:企業
行業發展方向和企業資源配置策略。企業的經營目標是指企業在壹定時期內生產經營活動的預期結果，是企業生產經營活動目的的反映和體現。
現在。指建立了所有權關系後，企業作為壹個獨立
壹個既定的經濟實體在其全部經營活動中所追求的，客觀上制約著企業行為的目的。這個定義的特點是:
1，誠信。2.終極。3.客觀性。
企業的經營目標是在分析企業外部環境和內部條件的基礎上，確定企業各項經濟活動的發展方向和積極性。
為目標而奮鬥是企業管理思想的具體化。
企業的經營目標不止壹個，既有經濟目標，也有非經濟目標，既有主要目標，也有次要目標。他們之間
相互聯系形成壹個目標系統。其主要內容是:經濟效益的內容構成和企業組織的發展方向。它反映了壹個
壹個組織所追求的價值為企業活動的各個方面提供了基本方向。它使企業能夠在壹定時期和壹定範圍內適應環境。
趨勢可以使企業的經營活動保持連續性和穩定性。業務目標是價值評估的基礎之壹。不同的企業有不同的經營目標，比如改革開放前的中國國有企業。
我們的業務目標是完成上級主管部門。
門交辦的業務任務；在承包制下，國有企業只能實現期間的利潤目標(不管怎麽做)。不同的商業目的
目標的背後其實反映了不同的企業制度。商業計劃控制的任務是什麽？
基本任務是發現偏差，分析偏差，糾正偏差。
1，發現偏差。在執行經營計劃的過程中，通過各種手段和方法分析計劃的執行情況，以便發現計劃執行中存在的問題。
2.分析偏差。偏差分析實際上就是研究經營計劃執行中存在的問題和偏差，找出原因，采取針對性的措施。
3.糾正偏差。根據產生偏差的原因，采取有針對性的糾正措施，使企業的生產經營活動能夠按照既定的經營計劃進行，或者修改經營計劃，使其繼續指導企業的生產經營活動。
商業計劃控制的步驟有哪些？
1，建立標準。經營計劃的指標、各種技術經濟指標、技術要求等。是檢查計劃執行情況的標準。
2.衡量執行結果。壹般來說，經營計劃執行的結果可以用統計報告和原始記錄來衡量。這些數據越準確、越完整，測量結果就越準確，就越能反映計劃執行的實際情況，這樣控制就恰到好處，就會取得滿意的控制效果。
3.比較執行結果。
該步驟將測量的實施結果與預期目標進行比較和分析。對比分析的目的是看實施結果是否偏離預期目標。比較分析的常用方法是經營計劃實施圖表。
4.糾正偏差。糾正偏差的方法有兩種:壹是采取措施，使經營計劃的實施結果接近預期目標；另壹個是修正預期目標。高底薪+低提成
該系統主要在外企或國內大型企業實施。上海某國內家電企業業務代表底薪4000，提高到1%。是典型的高底薪低提成的制度。
制度容易留住忠誠的老業務代表，穩定壹部分能力相近的人才。但系統往往對業務代表在學歷、外語水平、計算機水平等方面都有要求，業務代表不好進，門檻比較高。
中底薪+中間提成
以同行平均底薪為標準，按照同行平均提成支付提成。這個系統主要在國內壹些中型企業使用，對壹些能力不錯，學歷不高的業務代表很有吸引力。商務代表在這類企業的長期發展主要受中國傳統中庸思想的影響，綽綽有余。目前國內大部分企業都采用這種薪酬支付方式。
底薪少+傭金高
基本工資低於同行平均工資甚至當地低保標準，獎勵高於同行業平均提成。該系統主要用於國內壹些小型企業。這種制度不僅能有效促進業務代表的積極性，而且企業不必支付過高的人力成本，對壹些能力大、經驗全、學歷低的業務代表具有吸引力。
最創新的是國內壹家保健品企業，采用服務營銷制，其薪酬體系為:城市低保(450元)+完成業務量×制定百分比(10%)。
這種薪酬體系往往會導致兩個極端。能力強的人往往吃得飽，能力弱的人往往吃不飽。
分解任務數量
這是壹套比較新的薪酬支付原則，可以公平的給每壹個業務代表發放薪酬，徹底打破傳統的底薪+提成制度。
某公司***10業務代表，2005年4月定了50萬的銷售任務，那麽平均每個人的任務是5萬。業務代表剛完成自己5萬的任務，平均拿3000塊的工資。具體支付方式有壹個數學公式計算:平均工資×完成任務÷任務金額=到期工資。
根據上面的例子，當壹個業務代表完成65438+萬元的銷售額，他應該拿到的工資是6000元。這個薪酬體系簡單明了，讓每個業務代表都清楚地知道自己能拿到多少錢。能充分激勵優秀的業務人員，能讓剛湊數的業務人員根本合不來。
標準高薪制度
顧名思義，這是壹個符合標準就能拿高薪的薪酬體系。對於業務人員來說，有壹個可以沖刺的頂點，這個頂點不是遙不可及的，應該是65，438+00%左右非常有能力的業務人員才能獲得的。只有這樣，才能激勵更多的商業人士向目標沖刺。
某銷售公司采用標準的高薪制，提供給業務代表的薪酬為1萬元/月。銷售人員必須達到20萬的銷售業績才能拿到654380+000元的工資。業務代表與20萬元的平均距離扣除8%。比如完成100，實際工資只能發2000。
具體分配方法有壹個數學公式計算:
最高工資-(最高任務額-實際任務額)×公式百分比=應付工資。
這裏的“制定百分比”很重要，應該略大於(最高工資÷最大任務量)×100%的值。
階段評估系統
薪酬制度也采用底薪加提成制度，也是固定月薪，但有季度考核指標，采用季度匯總考核的方式。具體操作方法是，每月發工資時，提成不全額發放。比如只發3%的提成，剩下的5%三個月後根據總業績是否達標綜合評定，再發三個月的累計提成工資。
這種方法可以有效防止業務人員滯後於本應完成的業績，或者提前完成下個月的業績，有效減少有能力的業務人員三個月不到就離職的情況發生。對於商務人士來說，每三個月就有壹筆不菲的“額外”工資，相當於壹年多了四份工資。從心理暗示效果來說，對商務人士也是壹個很大的鼓勵。
當然，薪酬體系遠不止以上六條。無論哪種薪酬體系，留住人才，使企業可持續發展都是最終目的。對於壹個企業來說，對業務人員絕對沒有多付或少付，只有合適的工資或沒有工資。
筆者認為，對於壹些人才流動性大、業務人員普遍抱怨薪酬、員工普遍缺乏工作熱情的企業，適當改變薪酬制度是壹種有效的途徑。
科學有效的激勵機制可以使員工發揮最大的潛能，為企業創造更大的價值。激勵的方式有很多，但是薪酬可以說是最重要的，也是最好用的。是企業對員工為企業做出的貢獻(包括其業績、努力、時間、知識、技能、經驗、創造)所付出的相應回報和贊賞。在員工心中，薪酬不僅僅是自己的勞動收入，還在壹定程度上代表著員工自身的價值，代表著企業對員工工作的認可，甚至代表著員工的個人能力和發展前景。
目前薪酬不是單壹的工資，也不是單純的經濟獎勵。從激勵員工的角度來看，薪酬可分為兩類:壹類是外部激勵因素，如工資、固定津貼、社會強制福利、公司內部統壹福利項目等。另壹種是內部激勵因素，如員工的個人成長、工作的挑戰性、工作環境、培訓等。如果外部因素達不到員工的期望，員工就會感到不安全，就會出現士氣下降，人才流失，甚至招不到人員。另壹方面，雖然高薪和各種福利項目可以吸引員工加入並留住他們，但往往被員工視為應得的待遇，難以激勵。
壹、崗位薪酬制度的評價
“崗位工資有多種形式，包括崗位效益工資制、崗位薪點工資制、崗位等級工資制。”他們的主要特點是，對事不對人。崗位工資制嚴格按照壹定程序劃分崗位，以崗定薪；排班的靈活性不是很大。但是，每當員工認為崗位工資是理所當然的，認為自己對公司的貢獻沒有得到回報時，崗位工資就很難起到應有的激勵作用。因此，必須做出相應的調整。
二，績效薪酬體系的評價
績效工資制強調員工的薪酬調整取決於員工、部門和公司的績效，以業績和貢獻為評價標準。工資與績效直接掛鉤，強調以目標實現情況為主要評價依據，註重結果。認為表現的不同反映了個人能力和工作態度的不同。績效工資通過調節優秀員工和較差員工的收入來影響員工的心理行為，從而激勵員工，達到發揮員工潛能的目的。但由於影響績效工資的因素很多，在使用過程中存在很多操作上的困難。首先，績效工資可能會對員工產生負面影響。有時候，績效工資的使用會影響績效不好的“臨時”員工的情緒，甚至將其淘汰，導致企業的管理成本急劇上升。其次，績效工資的效果受到許多外部因素的制約。第三，績效工資的評價標準必須得到勞資雙方的認可。第四，員工對績效工資具體方案的真實滿意度。績效評估有時候主觀評價是不可避免的。這些困難的存在在壹定程度上影響了績效工資制度的有效實施，從而降低了激勵的有效性。
第三，對混合工資制度的評價
“混合工資制也稱事業單位工資制，是指只能由不同工資結構組成的幾種工資制度。”結構工資的設計吸收了能力工資和崗位工資的優點，對不同的勞動者進行科學分類，增加了工資的生活部分。每個工資單元分別反映了勞動結構的不同形式和要素，從而綜合體現了按崗、按技、按勞分配的原則，在壹定時期內對調動職工積極性、促進企業生產經營發展、提高經濟效益起到了積極作用。
第四，年薪制的評價
年薪制在發達國家早已廣泛應用。年薪制作為高層管理者使用的壹種薪酬方式，是壹種“全責任制”薪酬。從人力資源的角度來看，年薪制是壹種有效的激勵措施，對提高績效有很大的作用。年薪制突破了薪酬機構的套路。對於高級管理人員來說，年薪制代表著身份和地位，可以促進人才建設，提高年薪者的積極性。年薪制對國企普遍存在的“59歲現象”有壹定程度的抑制作用。
雖然年薪制有很多優點，但也有缺點。體現在:
第壹，高級管理人員的最高和最低年薪沒有客觀標準。中國是低收入發展中國家，趕不上美英這些發達國家。即使在國內，不同地區的經濟發展水平也有很大差異。即使是同壹個地區，也有很多非經營因素造成不同行業、不同企業之間的差距，所以不具備太多的參考性。
第二，企業家職業市場和利益風險機制的建立是實施年薪制的基本條件。在企業家職業市場化條件下，權威的社會中介機構負責企業高級管理人員的征集、登記、評價、推薦和跟蹤考察。年薪制的普遍實施需要企業內外部條件的配合。在條件允許的情況下，年薪制可能利大於弊，在不具備內外部條件的情況下，年薪制可能弊大於利。
不同的企業實行不同的薪酬制度，激勵效果也不同。企業應根據自身實際設計合理的薪酬激勵體系。
人力資源部門需要從薪酬基礎、薪酬設計、薪酬晉升三個方面來安排薪酬體系，使薪酬體系設計體現公平原則，從而滿足公司發展的整體需要。
薪資基礎和標準設置
員工拿工資有兩個原因:壹是符合崗位要求；二是根據崗位要求，完成各項工作的具體表現。但是崗位的具體要求是什麽，具體工作的成績如何評價，需要公司人力資源部門完成崗位說明書、崗位說明書、績效評價指標的編制等壹系列基礎工作。
人力資源部門首先需要對公司的經營活動進行分解，確定相應的工作崗位，以崗位說明書的形式明確崗位職責和任職資格。崗位職責的界定和公司對崗位資質的要求是確定崗位固定工資的依據。
同時，為了評價具體工作的完成情況，人力資源部門需要建立員工績效評價體系，包括績效評價指標、能力評價指標和態度評價指標。公司通過評估員工在崗位上的表現，確定其對公司業績的貢獻，進而確定員工獎金的發放比例。員工可能會超過績效的基本要求或達不到這壹要求，這直接影響到他們獲得的獎金數額。員工績效考核結果是確定崗位績效獎金的依據。
薪酬結構與薪酬設計
基於職位描述和績效考核體系的薪酬體系壹般包括固定工資+績效工資+福利等形式。
固定薪酬的設計必須保證員工薪酬水平的相對內部公平和外部公平。
內部公平是指薪酬能夠體現每個崗位對公司整體業績的價值貢獻。壹般來說，人力資源部門需要從三個方面對職位進行評估:1。該職位對知識和技能的要求。職位對解決問題能力的要求3。職位責任的大小。人力資源部門使用分析結果來確定工資差異的範圍，並建立工資水平階梯。內部公平的壹個隱含意義就是要體現崗位之間的薪酬差距。
外在公平是指薪酬在市場上是否有競爭力。壹方面，公司各個崗位的薪酬水平需要參考同行業的薪酬水平進行調整，以保證公司在這個薪酬水平上能夠招到合適的人才；另壹方面，人力資源部門也需要定期了解競爭對手的薪酬變化，以確保公司的薪酬水平保持動態和競爭力。
但是，由於對崗位價值的評價不能完全準確，企業往往引入績效薪酬制度，目的是使薪酬結構更加公平、更具競爭力和靈活性，從而激發員工的積極性。績效薪酬主要是指由員工的績效考核結果決定的績效獎金——從事同樣工作的員工，由於績效不同，最終可能會有不同的收入。
此外，公司也可能根據年度效益決定是否發放年終獎。
福利是薪酬體系的必要補充，可以有效緩沖員工對固定工資和績效工資的相對不滿。比如，大部分外資企業通過提供優惠的福利政策來減少員工流動，人力資源部門也要參照其他企業的福利水平來制定公司福利制度。
員工發展和加薪
合理的薪酬體系應該能夠促進員工薪酬水平的上升。人力資源部門必須明確不同崗位的職業發展路線，完善培訓體系，為員工提供競爭上崗或進壹步晉升的機會。
壹方面，人力資源部門需要積極實施培訓計劃，給員工提高技能的機會。員工技能的提高往往伴隨著薪酬水平的提高和工作績效考核的改善，這在以考核獎勵制度為核心的人力資源管理體系中尤為重要。培訓可以大大提高員工的素質，激發員工的積極性，是壹項重要的輔助管理措施。
另壹方面，公司要提供公平的就業機會，讓員工的職業發展切實可行。公司可以通過競聘上崗，實行輪崗、定期交流等制度，給員工盡可能多的贏得高薪工作的機會。比如員工競崗，就去有能力的地方競崗。當他們競爭失敗時，他們得到的報酬會比別人少，所以沒什麽好說的。這種競爭不應該是壹次性的，而應該是定期的，比如壹年壹次，讓每壹個員工都有平等的機會，鼓勵每壹個員工進步。
零售企業利潤的增加主要來源於銷售額的增加和成本的降低，這兩者都與零售員工的積極性和成本密切相關，而員工的積極性和成本又與獎勵制度密切相關。美國著名零售企業有三種典型的員工薪酬制度:壹種是固定工資加利潤分成計劃，以沃爾瑪為代表；第二種是簡單的銷售傭金制，以nodstrom為代表；第三種是小時工資加銷售提成的制度，以梅西百貨為代表。