當前，企業的制度雖然日趨完善和豐富，但員工在工作中依然經常會無所適從；企業職能管理人員雖然終日忙於各項事務，但很多人搞不清楚自己做這些工作的目的到底是什麽；雖然對壹個員工的考核羅列了多項指標，但他仍然感到自己的工作沒有被合理的衡量和肯定等現象。這些現象的出現，實質上是這時候的企業，已經患上了“復雜管理綜合癥”。其典型的特征就是為管理而管理，為考核而考核，企業管理工作已經逐漸脫離了企業價值創造的初衷。當復雜的管理體系沒有產生正面效果，反而讓員工疲於應對的時候，管理者們自然會希望管理能夠化繁為簡。而“簡單管理”的核心，則是要掌握原則、抓住關鍵。從企業管理實踐的演進過程來看，沒有哪家企業的管理是壹開始就是復雜的。壹開始總是簡單的，都是掌握原則，抓住關鍵問題，解決關鍵問題。如果不能很好的分析企業的管理是如何變的復雜，而只是想著回到那種“最初簡單而美好”的時代，就會為了簡單而簡單，使管理變得壹團亂麻，更加復雜，並可能陷入從“復雜———簡單———再復雜———再簡單的”的惡性循環。
（壹）企業管理變復雜的成因
對壹個企業來說，當企業規模比較小，員工結構比較簡單的時候，企業管理比較重要的決策，基本都是由企業領導人直接負責的，這時候的管理，是比較簡單和原則性的，企業領導人擁有較高的權威性，而且這個階段，企業的發展速度也比較快，員工的升職空間比較大，管理工作的爭議性也較小，權威高、空間大，管理自然比較順暢。隨著企業規模的擴大，企業人員的增加，經營狀況的穩定，企業的管理制度不斷的豐富和完善，管理工作日趨復雜，直至出現上面提到的“復雜管理綜合癥”。究其緣由，主要是由以下四個方面的原因造成的：
（1）出於對風險控制的考慮，不斷豐富和細化制度。
壹個企業的管理工作，事關企業的生存與發展，對企業至關重要。當企業規模不斷擴大，企業領導人的時間和精力有限，很多管理的重要決策必須委派其下級去完成的時候，企業領導人自然擔心企業會出現“任人唯親”、“嫉才妒能”、“拉幫結派”、“敷衍了事”等問題，因而就希望通過制度，通過非常具體的條文來約束相關的人和事，以防止出現企業領導人擔心的問題發生。
（2）希望在企業內部建立公平的評價和分配體系，對考核和激勵系統不斷修訂和改進。
當企業規模比較小，發展比較快的階段，員工會為企業的發展前景所鼓舞，企業內部也有大量的職位空缺，員工職位晉升的機會比較大，這時候的員工，大多不會去計較眼前利益的得失。可當企業的發展趨於穩定，管理班子基本建立之後，員工在企業中能夠看到的發展空間開始變得有限，這時就不可避免的會“斤斤計較”，相互攀比。為了減少員工的怨氣，企業就開始重視讓大多數員工認可的分配機制，對其進行不斷的修訂，不斷的增加內容，並寄希望於企業的績效考核能夠全面科學的評價企業人員的工作，通過分配機制與員工績效的恰當考核，以對應提高員工的公平感和滿意度。
（3）很多管理人員熱衷制定制度，把制度當成爭奪利益，逃避責任的工具。
不單是企業的領導人，各級管理人員都熱衷於編訂制度。壹方面，由於很多企業的制度管理不夠完善，很多制度都是相關部門編訂，企業領導人簽字批準執行，很多部門於是開始編訂壹些對本部門有利的制度，然後想方設法讓其通過，然後“照章辦事”。造成企業出現很多由不同部門制定，其內容相互沖突的制度，造成很多扯皮現象；另壹方面，企業經營過程中出現的實際問題五花八門，制度縱然是寫的再具體，也不可能全部都能預見到。在遇到實際問題，特別是棘手問題的時候，很多部門依然是“照章辦事”，不管結果如何，不管給企業造成什麽樣的影響，只要是按制度辦，就可以把所有責任都推卸掉。何況制度本身還存在質量不高的問題。正是基於這樣的原因，各級管理人員的推波助瀾，加劇了企業的“復雜管理綜合癥”。
（4）特殊性階層的作用
由於特定的歷史原因和文化背景，相當多的企業都打上了“家族化”、“政治化”和“人情化”的烙印，家族人員的親情紐帶關系，政治化的壟斷和人情化的忠誠，都在企業的成長過程中發揮了不可低估的作用。比如說，老板的兄弟在公司做了多年老總，誰都知道他這輩子、甚至下輩子都不可能提升，也絕對不可能治理好這家企業，但妳敢把他給“革掉”嗎？又如，政治化程度很高的壟斷企業，妳又能拒絕上級派來的壹個明顯外行的高層嗎？再有，幾乎所有的民營企業的總監，都是由連總監是什麽、監什麽、怎樣監都壹無所知的親情人物擔任，妳又能說她不合格而替換嗎？這就是中國企業的企情。“家族化”、“政治化”和“人情化”員工的存在，也給“企業管理復雜化”增添了份量。
（二）企業管理復雜化的癥結
為什麽企業在管理方面的制度不斷豐富，問題卻並沒有得到解決，反而不斷地產生新的問題呢？主要是企業的管理容易進入三個誤區：
（1）過分誇大制度的作用
不少企業過於誇大制度的作用，認為只要有好的制度，人就不重要，換誰都可以；認為只要制度合理，就可以讓企業有序運轉，就可以提高企業的經濟效益；實質上，企業的制度，無論是在制定環節還是在執行環節，都必然會存在壹些問題，而且企業及其內部與外部環境，總是處在動態變化當中，現實情況千變萬化，制度不可能凡事都考慮到、規定到，做到完美，做到非常切合實際。而過於誇大制度作用的結果，就是讓企業不斷去制定制度，但卻不能很好的解決問題。特別是人力資源方面的管理，不同於企業的生產工序，有著明確的標準和規程，人與人之間的差別很大。如果按照制度“壹刀切”，不僅不會讓問題簡單化，反而會引發部分員工的不滿情緒，增加企業內部的沖突與矛盾，增大摩擦，加劇管理的復雜化。
（2）過於追求企業內部公平
“效率優先、兼顧公平”，應是企業的經營基本原則。過於追求公平，反而會適得其反。企業不是法院，法院的宗旨是要維護公平正義，但企業的宗旨是要創造價值。很多企業都希望考核制度能夠全面的反映員工的所有工作及工作效果，導致考核本身的工作量很大，占用了大量的企業資源，但結果卻是考核越細，員工認為問題越多；考核涉及面越廣，考核結果反而越發脫離實際；經常是，越想爭取贊同，異議就越多；越要追求公平，越讓員工感覺不公平。
（3）過分依仗經濟手段
經濟手段，只是企業管理的手段之壹，企業內部管理的手段有很多，比如文化的引導、情感的維系、現場的督導、工作的溝通、發展前途的激勵等等。想把所有的管理問題都歸集到績效考核上，都歸集到經濟管理這單壹手段上，實質是把很多部門內部的、日常管理中可以解決的問題，上升到企業層面，積攢到月末、季末或年終，增加了管理的復雜程度，增加了爭議。為了平息爭議而投入的資源進壹步增加了企業的運營成本，而且爭議也會影響到員工的積極性，影響企業的經營效益。正是其他管理手段的缺失，讓企業和員工之間缺少長久可靠的紐帶，影響了員工隊伍的穩定，影響到企業的凝聚力和向心力，增大了企業的運營風險。
二、破解死循環，實現“簡單”管理
上述企業管理的誤區，是每個企業在發展過程中都會遇到的。要真正實現“簡單有效”的管理，就必須跳出從簡單到復雜，再從復雜到簡單，然後又從簡單到復雜的死循環。要破解這種死循環，必須從培植企業核心文化、清晰企業管理體系、理順企業利益結構、完善內部競爭機制等幾方面開展工作。
（壹）培植企業核心文化
企業文化，不是掛在墻上的標語，也不是領導掛在嘴邊的口號，而是企業員工***同認可的價值觀，是體現在企業用人理念、管理制度中的核心原則。很多企業設計了華麗而富有激情的企業文化，但實質上，企業文化關鍵是要“立正守中”。所謂“立正”，是要確保企業文化是正面的、積極的，是與企業的核心利益相輔相成的；“守中”則是強調平衡，既不能太激進，也不能太保守，否則“過猶不及”。另外，企業文化代表了企業的核心價值觀和經營管理理念，體現了企業的規範要求，要註重維護企業內部各方利益的平衡，這樣企業才能長期穩定發展。
（二）清晰企業管理體系
企業管理，不僅是人力管理體系，而是企業整體的管理體系都需要清晰化。管理體系清晰化，並非是制度越簡單越好，有時候“復雜”也是壹種簡單。比如有的烹飪企業的手冊制訂的非常復雜、非常細致，但使員工工作操作的時候感覺很簡單；相反不少中餐烹飪企業的手冊寫的很簡單，比如“加鹽少許，清蒸幾分鐘”，卻使員工操作起來反而感覺很復雜，很難把握。這就是近年來企業要求“精細化管理”的精神。要實現管理體系清晰化，首先是要系統化、具體化，企業制度必須要統壹歸口管理，必須符合企業的核心價值體系，任何新制度的出臺，都必須經過嚴格的審核———評議———批準程序。企業管理體系非常重要的目的，是控制風險，首要的是控制系統性風險，通過管理制度體系，將企業運營的系統性風險消除；其次是層次性，層層管控，不能都是“壹桿子插到底”，事無巨細，想抓的太多、太緊，反而什麽都抓不好。企業運營的風險，不可能徹底消除，只能是有效控制。
（三）理順企業利益結構
企業的績效考核，對應的主要是員工短期的、直接的經濟利益。而企業內部的利益關系，既包括當期利益，也包括長遠利益；既包括實際的經濟利益，也包括情感、感受、個人發展等方面的利益。理順企業內部的利益結構，關鍵是要構築清晰的企業內部利益關系框架，讓每個部門、每個員工都清楚地了解他們要為企業、為其他部門、為其他員工提供哪些方面的利益或便利，要做到什麽程度，而其能夠獲得的利益又有哪些、有多少，其貢獻與所得的基本對應關系是怎樣的。企業內部利益關系的架構，不需要像績效考核制度那樣細致、精確，但必須確保企業所有員工的認識和努力方向與企業核心利益能夠保持壹致。
（四）完善內部競爭機制
企業發展到壹定階段，幾乎都會陷入管理團隊人員相對固化的困境。沒有幹部“能上能下”的機制，老員工會把當期的所得當成壹種剛性的福利，不管其對企業效益的貢獻是否提高，都希望得到更多的利益。同時固化的管理人員也很容易出現拉幫結派等問題，影響工作的積極性和員工隊伍的穩定性。由於老員工的影響，新員工則會感覺自己職業生涯發展的空間有限。必須讓所有的員工都有適當的危機感，有“危”有“機”，才能保持員工隊伍的活力，才能使企業更好發展，讓員工得到實惠；而缺乏危機，則會讓員工，特別是老員工安於現狀，不可避免地會去計較眼前利益，哪怕只是蠅頭小利，把簡單的問題復雜化，從而降低員工的滿意度。
三、關於管理的方法
未來的管理，壹定是向著既要簡單而有效，又要精細化管理的方向發展。傳統粗放式的管理將會受到巨大挑戰。未來企業之間的競爭，其背後也必然是管理的競爭，這也是成就壹流企業的根本。能夠成為世界級壹流品牌的企業，其根源在於有壹流的管理理念。但在這壹點上，不少本土企業，尤其是中小企業還差得遠。甚至可以說，很大壹部分企業根本就不知道什麽是管理。
（壹）“人崗管理”法
“企業管理”，實則是主要對於“人”的管理。但是，凡是做過管理的人都知道，幾乎所有的組織設計理論都告訴我們，在管理變革過程中，組織設計的首要原則，是“因事設崗、因崗配人”，是要“把合適的人放到合適的崗位上”，而決不能“因人設崗”。而幾乎所有的管理者都遭遇過這樣壹種管理尷尬：“因崗配人”，根本無法在企業中實施下去。壹是企業內部幾乎沒人能達到崗位要求的標準，外部招聘的可能性更小；二是有些人明明不合標準，但是卻不得不用，不得不把他放在壹個連他自己都認為不可能勝任的崗位上。由於特定的歷史原因和文化背景，相當多的企業都打上了“家族化”、“政治化”和“人情化”的烙印，家族人員的親情紐帶關系，政治化的壟斷和人情化的忠誠，都在企業的成長過程中發揮了不可低估的作用。這是無法回避的中國企情。所以，在組織設計的過程中，也是絕對不可能對這種實際情況視而不見，也不可能照搬組織設計的西方理論。忽視這種實際情況，往往會引發企業內部本來就潛在的管理矛盾，也必定會阻礙整個組織的管理變革。管理變革和組織設計時，我們就必須面對壹種“人力資源不匹配”的現實。只有在現有的組織資源條件下，既按照標準設計崗位標準，又參考特殊情況設計組織流程，既要“因事設崗”、又要“因人設崗”，既要“因崗選人”、又要“兼顧平衡”，否則，就只有留下滿腔遺憾。相關辦法是：如可以在壹個明顯不稱職的“領導”下面配壹個較為專業的助理或副職，讓助理進行具體的管理事務，讓領導專門從事發號施令。還可以先將明顯不合格但又是很“特殊”的人放在壹個位置上，然後制定規範、實施考核，加強培訓，給出時間，讓“特殊”的人們慢慢提升，實在無法提升的，再讓他“自我淘汰”；還可以建立內部人力資源機制，培養年輕的知識型的人員作為“第三梯隊”，慢慢進行“職位替補”。
（二）“文化管理”法
在如今的管理中，我們常遇到壹些管理尺度與方法上的問題。比如管理人員和員工相處太過親密，本以為可以和下屬打成壹片，方便管理與溝通，可結果卻是走的越近，管理越難。失去威信，隨意妄為，有令不從。而嚴厲壹些時，員工又覺得太苛刻，產生抵觸情緒，依然效率不佳。此時的企業管理，不妨借鑒壹下中國歷史傳統文化中流傳積澱下來的智慧。“用法家思想治天下，用儒家思想安天下，用道家思想持天下”。使企業團隊打造壹種和諧強大的企業管理模式與文化氛圍。法家主張“以法治國”。法家提倡：有功則賞，有過則罰，賞罰分明的獎懲制度；提倡人無高低貴賤，“定分止爭”。“不法古，不循今”，法家的觀點思想應用到今天的企業管理中，十分有借鑒意義。在中國，儒家文化盛行了二仟多年。儒家文化以仁德為本，和諧處事的思想觀，教人懂得如何做人，如何處事，和諧關系，仁德載物。道家推崇“虛靜無為”，“無為而治”。道家的哲學內涵是以柔克剛，以退為進，具有強大的韌性力量。在***同遵守規章制度的氛圍中，與大家和諧相處，創造基於律法為前提的情感管理。做到以威，懾天下，以德，安天下。法家、儒家、道家三種思想各有特色，在企業管理中，不可獨立使用，凡事過猶不及。過於依靠律法治理企業，容易造成員工無歸屬感，忠誠度低，甚至覺得不平等，受壓迫，與公司貌合神離，完全是利益驅動。這樣的企業壹旦遇到重大的危機或困境，極容易轟然倒塌，土崩瓦解。過於註重儒家的思想，過於“和諧處事”，容易導致企業沒有生氣。而道家思想的應用，則是要在企業有了律法治理和職業道德教育的基礎上方可導入。當企業連獎罰制度都沒有成熟完善，就大講無為而治，此時想無為而治，只能是天下大亂。
四、結語
不管企業如何改革,不管企業實行怎樣的資產組合和經營機制，都需要“管理”。企業只有做好“培植企業核心文化、清晰企業管理體系、理順企業利益結構、完善內部競爭機制”等幾方面的工作，應用“人崗管理”法和“文化管理”法，操縱壹場兵不血刃的管理變革。有意識的避開管理誤區，掌握核心原則，把握關鍵問題，減少簡單而無序或者復雜而無效的惡性循環，化“繁”為“簡”。才能真正實現“簡單而有效”的管理，提高企業的管理效益。
作者：羅伏隆 工作單位：余姚市通用儀表有限公司