回顧2000年，我們致力於銷售系統內部管理關系的挖潛增效，積極創建以效率為中心的海外營銷機構。在這期間，我們最大的收獲就是由內而外增強了對銷售系統的興趣感。大部分海外辦事處主任在運營海外營銷機構方面積極負責，總體上取得了不錯的成績。
壹、2000年銷售業績
見地方報告(略)。福建、南京、重慶、太原都有很大進步。
二。總部與海外機構的溝通
1.關於市場部的接待情況，請參見市場部的年終報告。；* * *接待客戶270批；正因如此，市場部的三位成員克服了常人難以想象的困難，在各種壓力下出色地完成了本職工作，為東方事業的發展做出了重要貢獻。
2.售後服務部於今年8月正式移交給銷售總部。具體統計還不完全，但原公司售後服務體系的不規範是有目共睹的。例如:供水設備的調試。目前主要的調試工作仍然是總部派人員，但是壹些國外機構在具體調試條件具備之前就要求總部派人員，造成人力和費用的浪費。今年下半年以來，銷售總部逐步形成了壹套適合市場要求的售後服務管理體系。目前，在總部趙湘平的主持下，我們已經開始整理《售後服務人員手冊》和《售後服務人員培訓資料》，希望在2001年成為東方戰勝競爭對手的重要“法寶”，為最終占領市場、擴大市場份額提供堅實的基礎。
3.業務部主要為海外機構提供售前服務，將相關業務分解到海外單位，完成各類標書和報價173份，對海外機構的正常業務工作有很大幫助。在此基礎上，營業部還完成了200萬的銷售產值。目前業務部門在工作中遇到的最大問題就是售後服務。海外機構在處理業務部門的售後服務時，往往安排滯後，售後服務不及時到位，嚴重影響公司聲譽。以後希望大家考慮到營業部售後服務的特殊要求，盡早安排售後服務。
另外，招標生產工作，我們也看到了壹年的總產量。目前參與標書編制的人很少，時間要求很嚴格。請盡可能起草選擇方案和報價方案，以提高投標準備的快速性和準確性。
4.在銷售系統內部管理關系的構建上，商務部多年來孜孜不倦，不斷創造適合我們內部管理的業務關系，真正起到了連接總部和分公司的作用，為銷售總部和公司的決策提供了大量的統計數據和管理意見。今年8月，我們啟動了總部與海外機構“業務關系”的分解，基本解決了總部職能部門與海外機構的業務關系，提高了公司內部的辦事效率，為下壹步以崗位責任為主要考核對象的公司內部考核打下了良好的基礎。目前正在完善這壹內部業務關系，這壹業務關系將在公司內部機構調整後推出。
成本評估是辦公室管理健康發展的核心。今年在如何進行“成本評估”的問題上走了彎路。由於上半年裝訂不好，對辦公室效率和公司利益造成負面影響。1 7月主任會議後，我們明確要求並確定了新的費用報銷制度，提高了費用的合理性和科學性，下半年運行後取得了良好的效果。但是由於我們整體管理水平不高，費用問題達不到我們的預期目的。比如如何解決因成本超支需要補充備用金的問題，也壹直困擾著我們。明年準備費用核銷制度，具體內容已經加入到辦公室管理細則中。
5.在人事關系問題上，我們的管理規則壹直要求離職的業務人員要辦理正常的離職交接手續，到人事部門報到，從來沒有做到過。從2001開始，我們要求無論妳是什麽原因離職，離職報告都必須上報銷售總部，銷售總部會交給人事部。同時，辦公室必須對離職人員的訂單、應收賬款及相關處理意見擬出詳細清單，送公司總部業務部門備案。
三、當前銷售工作中存在的主要問題
1，銷售費用總體水平仍然偏高。
我們分析這種情況的原因如下:
a、目標客戶流動性大。目前，建築行業的泵消費仍主導著公司的產品市場。這壹目標客戶流動性強，產品購買行為的特點是:業主購買往往是壹次性行為，幾乎不可能形成固定的長期供應關系；對於承包商的采購行為，由於風險系數高、價格低，今年放棄訂單較多；能夠形成供應關系的供應商數量相對於公司的訂單總量來說還是比較少的。也就是說，由於承包商性質、合同質量、業主介入等因素的影響，承包商成為我公司主要客戶的可能性不大。
b、對於同樣的目標客戶，競爭日益激烈，壹批小企業進入；由於其運營成本較低，相對而言，銷售費用的投入較高，不容忽視。
c、產品的特點不足以吸引顧客。眾所周知，產品具有很強的特性和針對性，無疑會在競爭過程中占據有利地位。由於缺乏產品特色，無疑會增加銷售費用，尤其是規模比我們大的競爭對手，比如雙輪、凱泉、廣益。
d、銷售主管在項目投資上缺乏規劃。我們很多銷售主管缺乏前期必要的分析判斷和過程中各個環節的把握，往往進展到項目後期，發現很多合同質量問題。如果不執行，費用無法分攤，造成這樣騎虎難下的局面。然而，壹些真正需要投資的項目卻缺乏資金投入。當然，我們對業務費用的把握不能非常準確，但至少要綜合考慮後再做決定。
e、主管技術學習不紮實，產品本身質量太高。我們很多業務主管，包括壹些總監級別的業務主管，不了解泵的使用條件，亂使用公司的產品。我們售後服務的額外費用是因為選擇不合理或者使用不當造成的，占30%以上。辦公室只重簽單，不重視售後服務的問題還是很嚴重的。這並不是說對公司的產品質量沒有要求。相反，作為我們的海外營銷機構，我們必須認識到這壹點。對於任何產品來說，售後服務的好壞都會延伸出公司產品的質量。
f、現有產品的行業跨度小。對於這麽龐大的直銷團隊來說是壹種浪費。換句話說，公司生產體系的供應能力，即供應的品種和能力以及供應的速度，跟不上銷售的需要。很多溝通費用無法分攤，這應該是目前公司的壹大矛盾。
g、產品本身質量問題造成銷售費用額外支出，老生常談。在這裏，我們希望看到公司的生產體系和質量體系在明年能夠有壹些真正有效的措施來解決這些經常提到的問題。在此，我個人對銷售體系提出兩點要求:壹是對產品質量的提升要有信心，對售後服務中發現的問題要積極反饋給公司。二、水泵產品故障要調查分析後再說話。
2.營銷工作會議不被重視，以至於項目的人力、物力、財力投入相當盲目。顯示為:
a、主管與下屬缺乏溝通，公司的決策意圖很難被員工充分理解，員工低估了公司和辦公室的困難，導致管理錯位。
b、嚴重缺乏項目過程管理。壹些辦事處尚未完成最低限度的項目登記和分類。項目投資的透明度引起了下屬的不滿和員工的矛盾。我們要求各地對項目流程進行管理，無疑是為了在公司內部為員工創造壹個公平合理的工作環境，避免不必要的業務損失，促進業務員個人素質的提高。這些意圖在許多外國機構中沒有得到體現。
C.沒有對失敗的項目進行深入總結，壹個業務員犯了壹個錯誤，在另壹個業務員身上犯了重復的錯誤。沒有反映辦公室的團隊作用。
d、對競爭對手的分析不多，限於個別項目，個別業務員的反映。
3、區域劃分不合理，業務員單打獨鬥。壹個地區的業務發展太依賴壹個業務員的能力了。換句話說，業務員的業務水平就是壹個地區的市場發展水平。無法形成強大的市場發展態勢。
4.催收意識比去年有所提升，但還是比較薄弱。缺乏處理逾期貸款的措施，尤其是人員流動造成的應收賬款。
5.海外機構培訓意識薄弱，沒有形成良好的學習氛圍。主任的技術水平代表了辦公室的技術水平。
6.優秀業務人員流失，招聘困難，影響了海外機構的業績穩定性。
7.公司現有的體制造成了海外機構有很強的利益底線意識。銷售系統和生產系統不能形成統壹的長期意識。在商業上，有些項目是虧損的，有些是持平的，有些是盈利的，最終目的是盈利。公司內外對銷售底線的認識影響了我們開發新業務、樣板項目和渠道銷售的努力。在這壹點上，我們幾乎都犯了業務發展的“短視”錯誤。我們應該認識到業務工作的長期性。認識到市場份額和渠道銷售對我們未來工作的影響。
8.與生產系統的關系壹直困擾著銷售工作。
在這裏我們不想過多談論產品的質量。考慮到銷售工作，我們更註重生產系統中的系統建設，可以適合銷售工作。至於人員素質，更要重視。去年，今年已經反映了很多亂象。比如質量評論回復大海；技術改進需要沈入海底；生產和交付周期需要沈入海底；機器密封配置混亂；檢測標準缺七少八；明知工廠有質量問題，不上報，粗心發貨；.....所有這些，我希望明年在管理質量方面做出更多努力。首先，壹個負責任的和高質量的人員結構將產生好的產品質量。
9.由於缺乏大項目運作經驗，公司整體資源沒有得到充分利用。這兩年我們60多萬成功操作的單子很少。
我今天提這些困擾銷售的問題不太好。我不是來批評任何人的。但經過這兩年，我們經歷了切膚之痛，踏踏實實做事，尋求自己未來的發展道路。
四、明年及以後的計劃和措施，組織實施。
明年，即2001，公司銷售業績指標如下(略)。明年目標6543.8+0.7億，保底目標6543.8+0.5億。
指數提出來，大家都會覺得高，但這是市場形態逼出來的。激烈的市場競爭迫使我們走到這壹步。要達到壹兩年前的盈利點，必須走規模化經營的道路，充分發揮品牌和銷售團隊的優勢，通過增加總量、擴大市場份額來維持或提高公司銷售體系的盈利水平。為此，公司明年經營的中心任務應該是:調整公司各種資源結構，為銷售服務。
以前我們公司就像壹輛馬車，各種資源就像拉車的馬。馬車上的重量不算太重，但是拉車的馬為了壹點眼前的利益向四面八方拉。結果，車只能往壹個方向慢慢走，然後往另壹個方向走。走了半天，也沒前進多少。今天，我們面臨著如此激烈的競爭環境。我們需要做的，無疑是明確馬車的方向，讓每匹馬都朝著壹個方向行駛，同時合理裝載，讓馬車輕快地奔跑。
新世紀第壹年，不妨給自己定壹個三年計劃:“磨刀不誤砍柴工”。第壹年以調整為基礎，改善公司內部管理環境，圍繞“銷、產、供”理順不相容環節，以“整頓、整理”為主要工作，理順管理關系，安排壹批有責任心和壹定業務能力的幹部充實中層管理崗位。經驗告訴我們，企業真正的核心競爭力在於組織中的人，而不是技術或產品；在公司內部培養學習和進步的氛圍；提高和穩定公司現有產品的質量；總體來看，公司銷售產值穩中有升，增幅在20%左右。
第二年，充分發揮第壹年培養的中層領導的作用，向管理要效益，加強與外部生產供應的合作關系，提高生產效率和供應能力，降低傳統產品的生產成本；實現傳統產品由“知名品牌”向“知名品牌”的轉變，提高公司的品牌效益；擴大經營規模，大幅擴大市場份額；投入更多的精力和資金開發具有東方特色、符合市場需求的新產品，並開始體現公司的發達優勢，走出壹條規模經營與特色經營相結合的道路；銷售產值大幅提升；增量金額在50%以上，與行業龍頭的差距大幅縮小。
第三年，在保持傳統產品銷售穩定增長的前提下，主要工作將努力推廣新產品，使之成為新的經濟增長點，調整“銷、產、供”各環節。讓新產品的銷售占據合理的銷售比例。公司產品年總銷量與行業龍頭基本持平，銷售產值比2000年翻壹番。
為了確保2001銷售計劃的完成，我們將采取以下策略:
1.加強銷售團隊建設，打造壹批具有東方特色的商業精英。
a、完善銷售總部的管理職能，加大對銷售總部的獎懲考核。
(1)、增加對銷售總部和駐外辦事處的整體考核。提高銷售總部員工的積極性和責任感，體現銷售團隊的團結協作精神。
②調整銷售總部的組織結構。
成立技術咨詢部、售後服務部、交車管理中心調整人員配備，充分體現了總部的效率和責任感。
技術咨詢部將直接參與壹些大型項目的技術支持工作，為公司承接大型項目提供快速、充分的技術服務。
原本考慮的配送管理中心，劃歸銷售總部，將直接解決長期以來體制內無法解決的問題。直接起到督促產品交貨時間和質量的作用，會進壹步確認生產部門和質量部門的責任關系；杜絕運輸單位不配合的傾向。在考慮了生產體系中的壹些實際困難後，仍然對交付、生產周期、銷售總部起到監督協調的作用。
為適應銷售發展的需要，在業務部設立“網上銷售”。
(3)增加商務部門成本核算和統計職能，加強對境外機構業務費用的考核和監管。提供海外機構經營狀況的定期和季度分析評估報告。
b、加強辦公室的規範管理，全面提高辦公室主任的綜合管理素質，責令壹些管理混亂的駐外機構限期整改。如果屆時沒有明顯變化，將無條件更換辦公室主任；此外，對無法改善海外機構日常管理的董事，必要時會進行整改。
C.調整駐外辦事處的薪資結構，提高士氣，吸引優秀人才到公司。新的薪酬結構將充分反映業務能力強的業務人員的收入水平。具體考核辦法見《外事辦公室管理細則》。會後駐外辦事處主任根據業務員2000年的業績完成了5438年6月+10月的業務員升降考核。
d、加強對新老業務人員，尤其是售後服務人員的培訓。為了提高售後服務人員綜合解決問題的能力，建立壹套適合公司發展的售後服務體系。
2、強化銷售工作會議的作用。
銷售會議是駐外辦事處主任鼓勵業務人員的好機會，也是駐外辦事處主任展示領導能力和運用營銷戰術的最佳場所。由於這是誘導商務人員向妳想要的方向移動的最好機會，所以希望駐外辦事處主任們認真抓住這個機會。我們提倡營銷會議，主要是因為我們意識到它可以有效地增強銷售人員的歸屬感，提高與會者的士氣，有助於建立團隊精神。壹個部門的業務員聚在壹起，可以培養團隊意識，提高團隊凝聚力。明年組織銷售會議時，駐外辦事處主任將從銷售計劃布局、業務活動安排、銷售技能培訓、業務員趨勢把握、銷售義務討論、銷售業績總結等方面精心策劃每次會議，在部門內形成良好的團隊合作氛圍。充分了解壹個具有合作精神和戰鬥力的銷售團隊，是我們完成銷售計劃的前提。
另外，壹定要堅持每周六上午的例會制度，這樣可以及時解決業務過程中的問題，保證業務工作的順利進行。
3.完善區域內的市場布局，點對點營銷與規模化營銷相結合，形成區域內強大的銷售力量。
為什麽我們明年的銷售策略要“標準化銷售”？通過對2000年訂單的分析，我們基本泵的銷售量占總銷售量的90%。這意味著公司的特色產品不足以吸引客戶，我們暫且不分析。是價格嗎？質量原因呢？還是銷售方式的原因？但至少可以看出，東方的品牌效應和強大的銷售力量應該是最重要的。如何充分發揮銷售網絡的力量，更有效地提升東方品牌的效果，是我們明年總業績再上壹個臺階，順利完成銷售計劃的關鍵。大規模的銷售不是單方面的，不是簡單的增加人數或者增加面積就能實現的，而是通過對市場、品牌、人員、數量、質量的有機把握，形成強大的銷售力量。
要達到這個效果，首先要解決上面提到的業務員單打獨鬥的問題。業務員單打獨鬥對我們二級市場的發展影響很大。銷售人員孤軍奮戰無異於組織渙散。導致不同能力的業務員缺乏合作，無法充分利用各有所長的業務員的能力。不同市場的業務員之間缺乏協調，使得市場被人為分割，難以形成統壹的大市場。同時，相鄰市場之間也很有可能因為利益產生摩擦。壹旦市場被推銷員牢牢地打上了烙印，它的潛力就會被推銷員的能力所限制。單兵作戰的另壹個危害是突出銷售人員的個體作用，淡化銷售人員的群體作用。個人的力量總是有限的。如果不能把業務員組織成壹個群體發揮作用，就說明我們在業務工作中缺乏爆發力，不能形成強大的銷售力量，對我們能否長期占領市場影響很大。因此，明年的市場分解預計將是有機的，並充分考慮不同市場和銷售人員之間的相互合作。特別是對於二級市場的發展，辦公室主任必須發揮有效的組織協調作用，使辦公室高速有效運轉，充分發揮“1+1 > 2”的作用。
其次，加強流程管理。業務工作中的流程管理，我們大部分辦公室基本上都有壹定的基礎。為了加強業務流程管理，我們向國外辦事處提供各種評估報告，如業務員工作日誌、項目統計報告、項目跟蹤記錄、預定交易報告等。然而，我們在這項工作中的進展應該說遠遠不能令人滿意。有些處室做了，但大多只是完成了表面工作，有些處室雖經多次要求，卻沒有明顯動作。我們辦公室的流程管理還嚴重缺失，業務員的行動基本處於放任狀態。很多銷售人員沒有行動計劃和行動方案，銷售人員在市場上各行其是，行為馬虎，效率極差。如果我們不能再次組織銷售人員，辦公室就不可能從低效率的“個人銷售”狀態轉變為高效的“系統銷售”狀態，辦公室就永遠不可能實現快速健康的發展。公司銷售計劃的完成就更不可能了。
新的壹年，我們要求駐外辦事處主任在管理上下功夫，從自身做起，建立流程管理體系。在總部，商務部主要是配合海外各個部門做好這個事情，隨時接受公司總部的檢查。如有不合格者，將限期改正。經多次教育仍不改正的，公司將嚴肅處理。
4.需要公司其他方面的支持。明年的任務艱巨，要做的事情很多。要完成銷售計劃，光抓壹個銷售體系是做不好的。前面我們講過“多馬往壹個方向努力”的思路，就是希望公司高層決策者下定決心，把旗幟往這個方向打。各部門、各軍不再東張西望，而齊新將前赴後繼，不達目的誓不罷休。為什麽要做這壹切？感謝我們的團隊！如今，連隊存在許多影響戰鬥力、動搖軍心的不良現象，如:質量問題隱瞞不報；幹部責任心差，不理會外辦要求的工作，工作馬虎拖拉...這些問題的根源是吃同壹個鍋，得過且過。控制這壹問題最有效的措施是:第壹，權力下放；第二，認真落實崗位責任制。實現這兩條有三個基本條件:
(1)放權，部門需要有能力的領導；
(2)必須有有效的金融監管保障；
(3)有足夠的管理控制系統。
在新的壹年裏，我們迫切需要公司的支持:
1，公司能夠真正有效地實施產品質量監督和保證措施。
2.能適應銷售工作需要的人員崗位責任制。
3.迎合“規模化銷售戰略”的企業形象策劃和產品廣告策劃。
4.穩定幾個合作單位，增加產品種類。
眾所周知，中國的企業正處於壹個關鍵的時刻:中國即將加入世貿組織，第十個五年計劃，西部大開發在數字時代和無限的商機。讓我們齊心協力，從自身做起，讓“東方公司”以壹個強大的姿態屹立於中國企業之林！