韋爾奇曾有壹句名言:“如果任何公司想要獲得競爭優勢...它必須讓每壹位員工保持專註。”他在壹篇文章中繼續解釋道:“任何公司，無論大小，如果員工對其使命持懷疑態度，不知道如何實現目標，就無法獲得長期的競爭優勢。”
有很多人同意韋爾奇的觀點。包括比爾在內的全球傑出商業領袖？蓋茨，史蒂夫？喬布斯沃倫。巴菲特和理查德？布蘭森等名字通常與財富這個詞緊密聯系在壹起，是員工敬業度的支持者。如果說員工敬業度對大公司很重要，那麽對中小企業就更重要了。小企業人力資源有限，通常會從其他組織“挖走”優秀員工，填補其明星員工離職後的空缺。新招聘的優秀員工能否延續他們的優秀表現，還是個未知數。
因此，員工參與度非常重要。但問題是，根據Tower Perrin的壹項全球調查，全球每7名員工中只有1人是敬業的，也就是只有14%。
中國的企業是什麽情況？與全球平均水平相比，員工參與度較低。據調查，中國只有8%的企業，即每12名員工中只有不到1人是敬業的。
結果就是缺乏敬業的員工導致我國企業效率低下，導致巨額利潤流失。通過對收入的對比研究，合益集團發現，壹個由敬業員工組成的組織的工作效率要高出43%。
解決方法是讓員工更加敬業，從而提高工作效率，為公司帶來更多利潤，留住更多忠誠客戶。“員工敬業度”是指員工能夠工作，堅信公司所追求的價值觀，以服務於公司為榮，願意為公司的成功付出更多的努力。
華信惠悅咨詢公司的研究表明，敬業度高的企業比敬業度低的企業績效高47%。另壹家咨詢公司ISR的全球員工敬業度調查顯示，員工敬業度較高的企業利潤水平明顯高於員工敬業度較低的企業。最有力的證明就是這兩類企業的營業收入年增長率之差超過50%！
成功導致失敗。
那麽，員工不夠敬業是誰的錯？
當然，妳很容易把責任推給企業本身。很多企業不能有效留住員工，不能讓員工發揮最大的作用，也沒有培養和激勵員工的企業文化。
但是，把所有的責任都推到企業身上，放過了真正的罪魁禍首——領導。蓋洛普咨詢公司(Gallup Consulting)在其全球知名的調查中讓“員工敬業度”壹詞廣為人知。其研究發現，最敬業的組織和壹些最不敬業的組織……實際上來自同壹家公司！
這證明了作為壹個個體領導者，比作為壹個整體企業，對敬業度的影響更大。
蓋洛普咨詢公司顧問、暢銷書《首先，打破所有規則》作者之壹馬庫斯？馬庫斯·白金漢(Marcus Buckingham)指出，壹個員工和他的頂頭上司之間的關系決定了他會在公司呆多久，以及他在公司工作期間的效率如何。“在壹家不那麽時髦的公司為壹個非常好的老板工作，好過在壹家開明的、以員工為中心的公司為壹個糟糕的老板工作。”
這也意味著，能夠提高下屬敬業度的領導應該受到表揚。他們是怎麽做到的？提高員工敬業度的方法有很多，這裏我們列舉壹些已經被全球領先企業驗證的有效方法。
以身作則
說到專業精神，領導者必須以身作則。如果連領導都不能以身作則，又怎麽能指望下屬敬業呢？海德裏克&；Struggles)表明，這才是中國企業的癥結所在:7%的受訪企業表示，過去壹年流失了15% ~ 20%的高級管理人員。僅在兩年前，高層管理人員離職率如此之高的企業僅占2%。
壹家全球領先的工商企業和研究機構發布了壹項更令人驚訝的統計數據:中國企業中有20%的人力資源經理跳過了這個槽。這種具有諷刺意味的現象使得許多企業很難招聘和留住員工。誰想上壹艘連船長都想棄船的遊輪？
高層管理人員跳槽可能對他們的職業生涯有好處，但對他們的領導力是不利的，因為持續的領導力是無價的。就問那些放賬單的？蓋茨被選為他心目中最受尊敬的受訪者。
“比爾？蓋茨在2005年當選為世界上最受尊敬的人，是因為大家在他創立的公司裏意識到了他的持續管理能力。”這項調查的策劃人，博雅公共關系公司？萊斯利·蓋恩斯-羅斯評論道。
世界上最受尊敬的CEO都是“自己人”，也就是這些CEO為公司工作了至少3年。他們是根據他們在公司的長期表現而當選的。
給中國高層管理者的啟示是，要想長期取勝，就要努力成為“自己人”。
讓員工和品牌相互聯系
根據最近壹項針對英國員工的調查，理查德？布蘭森被選為最想為他工作的老板。維珍的老板是英國員工的首選，44%的員工希望他成為自己的領導。
該調查的負責人麥克利蒙特(Mackley McClymont)指出:“毫無疑問，壹個強大的東西對提高員工的敬業度做出了貢獻。布蘭森獨特的個人魅力就是這壹點的完美體現，這也是他在全球如此受歡迎的原因。然而，調查也指出，許多員工希望在習慣相似的老板手下工作。因此，管理者面臨的最大挑戰之壹是如何通過采取靈活、折中的管理方法來應對多樣化下屬的不同需求。”
布蘭森對自己在員工中的受歡迎程度並不感到意外，因為他總是把員工放在商業模式的中心。他在接受采訪時表示，他的公司之所以能夠進入很多領域，包括音樂、航空、碳酸飲料、手機等等，是因為它的品牌承諾和品牌宗旨能夠將這些行業結合起來。那麽，什麽能讓品牌承諾保持活力呢？答案是企業員工。
“員工必須感到自己是品牌的壹部分，也是公司使命的壹部分。”布蘭森說。隨著企業的不斷發展，員工很容易忘記公司的使命。人力資源專家常說的壹句話是，企業的領導者必須保證每壹個員工都把“關註的焦點放在顧客身上”。這意味著無論員工的工作內容是什麽，他必須始終清楚地知道他的行為將如何影響他的客戶。
妳在妳的員工和客戶之間建立了這樣的渠道嗎？
還有壹個問題:妳能確定服務和利潤的關系是清晰的嗎？
這就是所謂的“服務利潤鏈”。事實上，早在哈佛商學院的詹姆斯·赫斯克特等人發表《讓服務-利潤鏈發揮作用》時，員工敬業度的話題就已經引起了廣泛關註。
服務利潤鏈的概念很簡單:員工只有對工作滿意才能留在公司，只有被留住才能提高工作效率，只有提高工作效率才能提高服務價值，只有提高服務價值才能提高客戶滿意度，只有客戶滿意才能忠誠，只有提高客戶忠誠度才能提高公司的利潤水平和增長率。
總之:敬業的員工能帶來忠誠的客戶，為公司創造更大的利潤。
服務利潤鏈也是布蘭森領導哲學的要素之壹，是他建立維珍帝國的基石。
正如布蘭森自己所說:“從壹開始，我們就試圖將維珍打造成為壹個代表品質、價值、樂趣和挑戰的品牌。在確定品牌內涵的過程中，我們始終認為公司最重要的是員工，其次是客戶和股東。因為如果員工有所承諾，客戶就會滿意，股東也會從公司的成功中受益。”
多花點時間和員工在壹起。
任何領導者都需要回答的壹個最重要的問題是:妳大部分時間都在做什麽？
如果員工敬業度是企業最關鍵的成功因素，那麽領導者應該為此付出更多的時間和精力。最成功的商業領袖，比如傑克？韋爾奇和比爾？蓋茨通常會把30%~50%的時間花在人才發現、傾聽、培訓、評估、發展、認可、獎勵、鼓勵和思考上。
Inc.com專欄作家艾倫·施韋耶指出，在今天的知識經濟時代，職業經理人的優劣在於他能否投入時間和精力來利用人才。壹個擁有10名下屬的經理，在其管轄範圍內平均壹周工作時間約550小時。普通管理者通常只花五到六個小時管理下屬。“這種程度的投資根本不可能有效利用其所有下屬的500個工作小時。”
知識型企業70%~80%的價值來自企業的無形資產，包括品牌、創新、概念和創意，換句話說就是人才。管理者的首要任務是讓企業的人才各盡其能，這樣企業才能獲得競爭優勢。目前人才管理最重要的工具就是讓員工(尤其是優秀員工)感受到公司重視他們的價值，並給予適當的獎勵。壹次又壹次，員工調查揭示了這樣壹個真理:認可和獎勵員工，即使只是壹位受人尊敬的經理發自內心的感謝，也是激勵員工最有效的手段，是提高員工敬業度的方法。
看看妳今年的工作重點。妳打算把80%的工作時間花在提高股東回報、降低成本和提高客戶滿意度上嗎？這種計劃很常見，因為大多數經理會繼續關註利潤表現。妳必須意識到，這忽略了人的領導力，因為妳只花了20%的時間處理這些事務。
《愛他們或失去他們:讓優秀的人留下來》壹書的作者莎倫·喬丹-埃文斯和貝弗利·凱耶指出，相比之下，具有領先績效的企業將要求管理者花80%的工作時間來管理和培養他們的直接下屬，以及激勵和留住企業人才。
“高層管理者必須以身作則，倡導敬業精神和行為方式，比如與員工討論自己的職業發展規劃，尊重他人而不失尊嚴，以各種方式獎勵員工的工作表現。同時，各級管理人員必須對員工缺乏奉獻精神負責。這意味著獎勵那些成功激勵和留住人才的管理者，並把他們樹立為學習的榜樣。”喬丹·埃文斯和凱指出。
將壹線員工置於人才戰略的中心
白金漢說，卓有成效的領導者應該“厚此薄彼”。他在《首先，打破所有規則》壹書中寫道，管理者通常會在效率最低的員工身上浪費太多時間，而在效率最高的員工身上只花最少的時間。在他看來，壹個好的管理者應該把更多的時間花在最優秀的員工身上，因為這是最公平的，是壹個領導者掌握真理的最佳途徑，也是集中精力實現卓越的唯壹途徑。
有些領導甚至更細致，把時間和精力集中在最優秀的直接面對客戶的壹線員工身上。
當GTE公司(現為威瑞森公司所有)首次向世界級電信服務提供商的目標邁進時，該公司改變了企業文化，並鼓勵領導更多地關註壹線員工。
他們面臨的第壹個問題是:“如何才能讓企業所有的64000名員工對企業的變革持積極的態度？”這個問題的答案讓他們把註意力集中在如何讓壹線員工更熱情有效地為客戶提供服務上。
電器零售連鎖巨頭百思買也持相同觀點。如果企業戰略是把客戶放在壹切業務的中心，那麽企業就必須把員工的需求放在企業的中心，尤其是那些直接面對客戶的員工。
百思買首席執行官布拉特·安德森說:“我真的很關心百思買的員工參與度。如果我只能選擇看壹個指標，那麽這就是我的選擇:我的員工有多敬業？如果他們真的很敬業，那麽其他指標就不用擔心了。員工參與度是最核心的部分。”
讓我們來看看壹個叫岡薩雷斯的經理如何讓陷入困境的百思買連鎖店起死回生的故事。”他把店鋪改名為“創新”，還特意表揚了員工做出的每壹個小成績。他會對每壹個員工吹口哨，告訴他們只要看到他們的做法有創新，就對任何壹個員工大聲吹口哨。從銷售額增長、利潤增長、顧客滿意度和員工忠誠度來看，這家店是百思買最好的連鎖店。”
岡薩雷斯做的事情其實很簡單:認可員工的努力。施維爾在他的專欄中指出，提高員工敬業度的最重要因素無非是認可和欣賞。
提高靈活領導力
最後壹條建議:為了在日益惡劣的商業環境中取得成功，領導者必須在“靈活性”上下功夫。..
這聽起來是否違反直覺？認為“柔性”技能(與人相關的技能)比“剛性”技能(與業務相關的技能)更重要的管理者不會這樣認為。
事實上，有專家建議，企業應該選擇感性而非理性的管理者。這與傳統的招聘理念背道而馳。《言行壹致》壹書的作者大衛·邁斯特爾解釋說:“提高員工管理水平的最大問題是，在許多公司，挑選管理者的標準不是他們是否具備成為管理者的素質，更多的是他們是否具有高超的技術能力、業務能力或為公司帶來利潤的能力。”
那麽企業在尋找高效的管理者時應該註意哪些品質呢？梅斯特指出，既然管理者的職責是在管理他人的過程中完成任務，那麽壹個管理者就必須具備創造能量、激情和熱情的能力。“本質上是管理他人情緒的能力。管理能力不是邏輯、理性或智力相關的能力，更多的是社交、人際和情感相關的能力。”
似乎沒有哪個部門比財務更像“剛性”的業務部門，也沒有哪個部門比人力資源更像“柔性”的業務部門。然而，總部位於印度的國際IT公司Infosys的首席財務官TV Mohandas Pai突然成為了該公司的人力資源總監。由此可見，在公司創始人之壹、董事長N.R. Narayana Murthy的領導下，公司對人才的重視程度。
Mercy和他的六個朋友在1981用250美元白手起家創辦了Infosys，它已經成為壹個市值200億美元的傳奇。然而，他始終認為，印孚瑟斯成功的關鍵是他對人才的關註。他向印孚瑟斯的員工做出了三個承諾:有競爭力的薪酬、高質量的工作環境和現代技術。當時，數百名員工已經成為百萬富翁。
靈活的技能對於中國的高層管理者也至關重要。根據海德格爾國際咨詢公司的調查，雖然40%的受訪者認為了解外部市場環境和客戶導向是最重要的管理能力，但緊隨其後的是領導和決策能力(37%)以及溝通和人際交往能力(35%)。
許多經理對這壹結果表示支持。菲亞特在中國的合資卡車制造基地經理魯迪·馮·梅斯特(Rudi von Meister)表示，“妳必須具備出色的溝通能力、傾聽能力、領導能力，並願意表現出謙遜，尤其是在妳引以為豪的環境中。”
全球最大的塗料供應商之壹ICI Paints也非常重視這些技能，其在中國的業務部門經理的管理績效考核有40%來自於他們在招聘、培養和留住員工方面的表現。
從所有這些證據中得出的結論是不言自明的。現在只剩下壹個問題:妳準備好成為壹個“靈活”的領導者了嗎？妳的員工在等妳。推薦“雁行模式”和“打造陽光心態”。妳可以把我的電子郵件地址加到qwwang@mmi.com.sg，我可以寄壹些給妳！