該如何招商，如何招好商

如果總經理、營銷總監的簡歷、經歷、過去的業績不是假的，那麽，他們的人品，他們的能力，他們的渠道號召力，客觀上說，都是沒有問題的。如果他們不願意介紹老客戶過來，或開發新的經銷商普遍困難，壹定是企業“招商能力”有缺陷、有問題。 業務員，大都是“人之初、性本善”的，大都是願意找個長期的發展平臺的。如果業務員普遍地在“應聘——借支——消失”中循環，浪費企業金錢、時間的同時也浪費自己青春，那麽，壹定是客觀條件差、工作難度大；而且，以他們的能力、資源，他們只能上報壹些零星、具體的困難，而上級不願意、或者沒有能力分析這些只言片語中背後的“招商能力”癥結，從而在根本上替它們消除障礙，他們就只能灰溜溜地離開，臨了還自我慚愧壹下。 壹個父親（老板），為了把女兒（產品）嫁出去（找到經銷商），不給女兒生活技能教育、盈利能力教育、文化氣質修養教育（品牌核心價值），甚至連衣服首飾化妝品也不肯精心選擇、洗臉也不認真（品牌表現），壹味地參加相親大會（參加展會、發布招商廣告），壹味地委托媒人介紹（業務員拜訪客戶、朋友介紹客戶，媒體廣告），收效甚微時轉頭責怪媒人，怪經理人無能、媒體無效，怪朋友受人之托沒有忠人之事，單單不反省自己的根本錯誤，這樣的父親（老板），合格嗎？ 想讓女兒嫁得好，就致力於培養她在婚姻競爭中的“核心競爭力”；想吸引優質的渠道資源，想讓產品找到好歸屬，也得培養企業的“核心能力”。招商的成敗，招商的成功程度，不是取決於招商的過程之中（不取決於業務員是否敬業、談判技能是否高超），而是取決於招商之前的“核心能力規劃”！ 老板，在“招商”之前，請先規劃“招商能力”！先重視劇本，再談演員；先定“能力”，再“重在執行”！ 二、“招商”不是什麽 目前的老板，“自以為無知”的少，“太有才”也就是自以為是的多；所以，知道“招商是什麽”，不如知道“招商不是什麽”；客觀上看，招商失敗的企業中，失敗的原因，也主要不是主觀上“不知道招商是什麽”，大都以為自己很懂招商，但偏偏是“誤以為招商是什麽”，也就是“不知道招商不是什麽”。1、招商中基本不存在“經銷商信息”問題。 招不到商，不是由於不知道經銷商在哪裏，而是不知道該怎樣選擇、匹配與說服。信息問題是很容易解決的。當地的老業務員，大都對當地經銷商了如指掌、如數家珍；參加行業交易會，拜訪當地協會、當地廣告公司，都能獲得豐富的客戶信息。問題是，信息根本就不是招商成功的關鍵元素！！！！ 2、招商不是個人魅力問題 營銷總監或業務員，渠道號召力強、與經銷商私交好，個人人品、專業技能得到經銷商的認可，只能保證企業減少差旅費開支：妳的總監、妳的業務員，所到之處有經銷商排隊接待，省了食宿費用！ 有些企業的總監，所到之處還有外快賺：經銷商可能趁機聘請總監給員工培訓下、交流下，給個幾千元講課費。 但是，這與經銷商是否與企業合作，基本沒有關系！ 至多，只有壹點點關系，就是，產品有“見面權”。相親對象願意坐下來喝杯咖啡，與是否娶妳女兒，這當然不是壹回事！ 3、招商不是傳播面的問題 不是相親次數多，就嫁得越好！嫁入豪門的，絕對不是相親次數多的！同理，缺乏“招商能力”的企業，無論做多少招商廣告，無論參加多少展會，無論拜訪多少客戶，最終都是不能根本解決渠道建設問題的。 4、招商不是說服技巧問題經銷商大小都是老板，比起妳的總監、比起妳的業務員，他們大體都算“成功人士”吧。成功人士大都見多識廣，即使不能壹眼看穿原形，多思考幾下，總能琢磨些道道吧。 成功人士還大都固執己見，除非妳有證據。所以，舌燦蓮花、舌戰群儒，只能呈口舌之利於當場，不能達成最終的合作。三、招商僅僅是什麽 1、招商僅僅是企業戰略的外化 公司的投資者意圖、經營方針、戰略目標、戰略資源、發展階段，決定了公司“所需渠道資源”與“所能吸引的渠道資源”。 招商，就是壹個渠道定位（經銷商選擇標準，不同類經銷商權重等）與核心能力（渠道服務力、吸引力，合作模式等）的體現。 招商僅僅是基於資源匹配、優勢互補的價值互相創造，僅僅是妳最能服務的與妳最需要的互相匹配。而不是單向銷售。 2、招商僅僅是企業核心能力的集中表現 企業在產品單品銷售能力（技術、研發、生產）、產品組合力連動力（產品策劃）、品牌力、服務力（資金、人才、組織結構、績效模式、管理能力等）、模式力（策劃）等方面，是否有、有哪些優勢、特點，都在招商中表現出來了。 3、招商僅僅是企業運營系統的“臉”參加某客戶企業的工作總結會，財務總監抱怨回款少、指責業務團隊工作不力；其實該公司業務人員面臨的困難；招商工作的失敗，他們財務部要承擔很大責任、甚至主要責任。市場部門的問題，怎能歸罪於財務部門？事實上，許多企業的招商障礙，很可能正是財務、行政等部門造成的！上面這家企業，業務人員工資發放與沖報賬總是耽誤幾天，挫傷工作積極性、誘發業務員對企業的猜疑，自然影響工作績效；與經銷商錙銖必較、經銷商申報費用困難，當然影響公司的渠道形象、增加招商難度……培訓系統的缺失，對招商影響也很大。許多企業急功近利，以為“招聘了有客戶資源的業務人員”就可以省去培訓這個環節；招商人員出發之前，不明確本企業戰略意圖；不能依據企業風格、戰略方針和企業資源、資源模式，變換渠道合作模式，導致能夠成交的也失之交臂。 企劃部對招商效果影響也不容忽視。許多企業，企圖用電視媒體廣告、行業招商廣告吸引經銷商；甚至僅僅依賴“電話營銷”；招商需要“整合營銷傳播”，人員拜訪，行業媒體“招商軟文”、招商會議等，要當作系統來運營。 4、招商是差異化能力的針對性發揮 總體能力不足的企業，可以通過與特殊經銷商的特殊匹配，在局部扭轉競爭格局。 我們知道，再好的品牌，都有做得很差、至少是相對較差的市場，反之亦然。例如百事可樂，從品牌資產到資金實力，都不如可口可樂，可它的“四川百事”，曾經三倍於“四川可口可樂”；麥當勞的全球地位很高，但菲籍華人譚凱廷兄弟的“快樂蜂”卻是菲律賓快餐業的第壹品牌；就是說，以恰當的企業資源匹配恰當的當地資源，有可能在局部扭轉競爭格局。 如果企業在規劃招商能力、招商策略時，有意識地研究區域經銷商的特殊資源、特殊風格等，與之對接企業戰略，使企業所提出的價值主張正好迎合這樣的競爭格局、正好適合這樣的合作者結構；這樣，都能使全局不強勢的企業，建立區域的強勢。 四、怎樣培育企業的招商能力 招商業績主要是招商之前建立的；其次才是業務人員創造性發揮出來的； 1、市場細分，忍痛割愛，明確企業戰略定位 戰略定位主要就是我們的目標消費人群是哪些，我們想成為這些目標消費者哪些生活中的何種元素，我們對所有“利益相關者”的差異化的“價值主張”與“價值承諾”；我們的戰略目標、戰略資源、經營風格與方針；我們承認，招商是要“直奔主題”；但主題不應該是招商金額，而應該是戰略定位所需關鍵資源；是資源的總和！不符合戰略定位的錢再多也不能要，小心吃了還得吐出來；符合戰略定位的渠道資源壹定要爭取。 2、制訂企業渠道資源戰略，以資源戰略指導經銷商選擇、合作模式選擇 依據企業戰略目標，評估企業現有資源，研究公司成功所需資源各自的權重，實現“合作夥伴價值尺度差異化”；創意“合作夥伴差異化、合作模式差異化”的整合渠道與社會資源的合作模式；渠道成員層出不窮，廠家也推出了層出不清的招商模式，如“合資型區域分公司”、“經銷商入股廠家總部”、“經銷商自建品牌、廠家量身定制”、“經銷商提供客戶資源、廠家派駐職業經理人團隊”等多種合作模式； 企業可以以科特勒的“價值評估工具”為依據，為不同經銷商制訂的“最佳盈利模式”；再依據公司戰略，達成雙方最有利的區域市場經營戰略與合作方案。 3、規劃、培育企業的渠道服務力 我們把企業服務力提煉為5大關鍵要素：產品銷售力戰略，區域市場產品組合力，品牌的渠道號召力，招商人員質量與組織結構，招商模式與模式決策模型。 企業服務力的5大指標也要選擇正確的“匹配模型”；許多企業是因為提高產品質量或提高人員素質而失敗的；不是說技術、人才、機制等不重要，而是說，都不能盲目地追求“先進”“最好”；最重要的是匹配；否則，技術進步可能影響成本競爭力，人員素質提高可能導致執行力下降。 4、招商的傳播策劃 招商廣告，尤其是行業媒體招商軟文，要系統闡述投資者意圖、理想，公司渠道服務體系；招商會議：註重主題的選擇，氛圍、風格等的定位；會議場景物料、布置；會議節目安排；與會技術類專家、消費者協會領導、營銷專家等的組織；產品發布、政策發布、營銷理念培訓、區域具體政策的細節溝通四大環節的精心策劃；，招商會議的目標設定、信息傳遞、人員培訓、物料設計、重點客戶事前溝通，會議的組織設計方案。 6、編制經銷商對本項目的《投資說明書》 接受招商等於接受壹個新的項目，當然要得到壹本“投資說明書”或“商業計劃書”。 從此，招商不再是招商人員單個人能夠幹好的事情。 也不再是壹件沒有技術含量、憑借酒量或其他公關能力就能做好的事情。