最早的分時租賃大多都是從先行者變成先烈，而且網上租車政策有限，特別貴，所以門檻低壹點，享受壹些環保概念的自行車也不奇怪。其實在優步還沒普及之前，就有過壹波分時租車的熱潮，不過是這個時候開始的。當時有兩類玩家:2000年的Zipcar和後來的RelayRides都是早期創業公司。
兩者唯壹的區別是，前者是自有車輛，後者是P2P。當時，Zipcar的創始人、有三個孩子的美國大媽羅賓·蔡斯(Robin Chase)比TK紅得多。
Zipcar用4.5-5.5美元的時租價格度過了壹段時間。2011完成31%超募，表現耀眼。然而，Zipcar 10美元的會員卡多少有些門檻，其業務過於依賴大學城和企業園區。點對點的不規則線性需求對車輛準備和調度系統有很大的需求。還有壹個因素就是後起之秀太多，各種細分場景被挖掘，競爭加劇。到2013年，該公司被汽車租賃巨頭AvisBudget收購時，已經虧損了5000萬美元。
RelayRides，2015改名為TURO，從來沒有真正紅過。幾輪融資下來，1.01億美元，還不到優步的幾分之壹，百分比從15%提高到了嚇人的25%。後來由於GetAround和Flightcar的競爭，它幹脆放棄了鐘點出租業務，轉而做日租。
取而代之的是汽車制造商真正打開了他們的思路。
比如奔馳Car2Go，寶馬Drivenow，大眾Quicar，福特Ford2Go，通用Maven，奧迪On Demand，豐田Rakumo。車企做分時租賃的動機明顯不純。很大程度上，這些後來居上的巨頭需要壹個漂亮的窗口來展示他們的“創新精神”，潛臺詞依然是換壹種方式賣車。
今年，中文名為“吉星”的奔馳Car2Go選擇了重慶作為亞太地區的第壹個試點，但它非常巧妙，因為緊湊的Smart fortwo比摩拜單車和ofo更適合崎嶇山城中的短途交通，停車的便利性接近自行車並完全引爆汽油車。
寶馬的未來戰略充滿了互聯網式的遐想。今年，它談到了互聯駕駛、汽車共享和充電服務三位壹體，並專門成立了“城市出行競爭力中心”來推動它。說白了就是利用分時租車應用Drivenow，用ChargeNow解決電動車的插電問題，與ParkNow爭奪停車資源。
車企之所以玩分時租賃不純粹是因為:
1.租的車都是非經濟型的。
奔馳Car2Go和Car2Share使用Smart fortwo，寶馬Drivenow使用i3，大眾Quicar使用高爾夫藍驅車型，豐田Rakumo使用其超小型測試電動車。按需最便宜的奧迪就不用說了，allroad，日租165。
這裏的悖論是，租車正常的商業邏輯是選擇壹款多年來被市場認可、成本合理的大眾車型，實現收益最大化。車企反其道而行之，壹是在實際操作中做技術驗證，二是炒概念以便在量產前盡可能多的儲存客戶。
2.變相賣車
奔馳的另壹項分時租賃服務Car2Share，專門服務於大型企業園區。中國的第壹批客戶是騰訊和華為。按照國際通行的標準，分時租車的盈虧平衡點至少在3000臺以上，而Car2Share的自我估算規模只有1，000臺左右。怎麽能談利潤呢？其本質不過是圍繞那些百萬新富人群開看似創新的體驗式4S店，虧本賺錢的真諦不言而喻。當然，分時租車本土玩家的情況不壹樣。
最早的拓荒者或死或倒，或反叛或出走，剩下的，如汽車糾紛，只是掙紮著維持。最近，電動汽車熱潮中出現了許多新想法，但沒有壹家公司愉快地參與其中。
主要原因是風口動能不足。真正的分時租車至少要滿足四個條件:無人值守、遠程預約、刷卡開門、分時計費。當時的技術儲備不足以打破全流程，但今天風起雲湧的單車享受從壹個側面說明了市場已經快速成熟，那些過去制約業態發展的因素正在消失或者已經找到解決方案。
比如移動支付，在滴滴快的大戰之前，它的應用場景還非常有限，現在已經成為標配，再比如信用。以芝麻信用為代表的互聯網風控成熟後，預授權的凍結和轉讓非常方便，類似花唄或者白條這樣的金融產品也能派上用場。
真正的進化是在技術層面。雖然有了刷卡開門的解決方案，但要整合壹套可以簡單與客戶互動的車載終端還是很難。系統必須根據驗證用戶信息的結果發出不同的指令。之前流行的方法是在刷卡系統之外增加密碼驗證，在穩定性和及時性上不支持高頻消費場景，而且鑰匙解鎖的方式也與充電節點有關，比如車著火時是否刷卡開門或充電。新技術催化了市場，直接的好處是有更多的新概念可以自我綁定用於分時租賃，比如已經成為標配的電動汽車，以及未來的無人駕駛汽車。
分時租賃的壹些困惑，但是分時租賃的業務邏輯還是需要自我驗證的。
1，車企和運營平臺的管道是誰的？
目前的趨勢是，分時租賃平臺與車企深度綁定，從車企那裏獲得單壹車型的電動車。僅在京註冊的公司就有500多家，背後有BAIC、JAC、華晨、奇瑞、比亞迪、榮威等金主。這有三個好處。壹方面，車企對新能源有政府補貼，願意花錢推廣場景運營。另壹方面，消費者別無選擇但有采納嘗鮮的動力，平臺也控制了外溢。
然而，這種模式的本質是將分時租車公司變成只提供試駕或租購的4S商店。它是與車企利益鏈捆綁在壹起的附屬品。平臺不可能迅速擴大規模，進而控制上遊廠商。更不可能像微信壹樣把三大通信運營商管道化。分時租賃只是互聯網平臺反作用於實體的時代中的壹個反面例子。
2.P2P模式能玩好嗎？
分時租賃應對不規則的短期需求，對車輛控制、自持維護、調度能力要求較高。成本控制難度高於享受單車，這也是逐利性強的私家車群體所不滿足的。前車之鑒，叫囂顛覆的PP租車和嘉寶租車都不吭聲了。但如果不調動社會運輸能力，就無法快速擴張。所謂的分時租賃永遠是車企的玩具，商業模式雞肋，棄之可惜。
所以唯壹靠譜的模式就是摩拜單車模式，不依賴上遊廠商，也不依賴社會車輛。先完善產品，再解決風控，耐心用口碑刺激需求。也許有壹天，資本之火會把妳燒得不認識自己。
3、停車是死結
在國際上常見的分時租車模式中，Car2Go很少是自由浮動的，大部分都是法國Autolib電動車的站基模式，各有利弊。
前者表面上是方便，實際上是把停車難和成本轉嫁給消費者。Car2Go在重慶的棄用很大壹部分是因為用戶切換時停車費的糾結，用戶和車輛的自循環在這裏成為了壹個斷點。
定點歸還模式在停車場由政府管理的法國和德國，以及資源高度集中的日本都是有效的。但在各種利益鏈條交織的中國，不是壹個商業公司可以解構的。隨著電動概念的普及，充電式停車場成為分時租賃規模的瓶頸。如果不與停車應用結盟或者共同發展，那幾乎是死路壹條。
4.分時租賃在和誰競爭？
理論上，分時租賃只要突破1萬會員、1000個網點、3000輛車的門檻，就是盈利的，但是怎麽賺錢就看妳跟誰競爭了。
壹般情況下，100公裏以上的出行需求屬於日租範疇，租車公司更有優勢。分時租賃收費靈活，不如直接包租方便劃算。100 km以下的需求被人為分成了幾部分:摩拜單車和ofo搶走了5 km以下的超短途需求，這壹點沒有爭議；
在5-20公裏區間，分時租車開始加入競爭，而* * *享單車競爭力下滑嚴重，尤其是兩個賽季的夏冬，痛苦指數翻倍，所以分時租車可能會享受到* * *享單車的舒適，以及與拒絕取車的出租車和高峰時段動態調價的在線租車的拼接效率。
但要搶占這壹市場，分時租賃對停車和充電網點的過度依賴是最大的瓶頸，急需提高分布式響應需求的能力和流程的便捷性。
剩下的20-50公裏。
這是旅行企業的主要利潤來源，可以說涵蓋了商務或休閑旅行的大部分場景，競爭情況也是最復雜的。在線租車的興起既是威脅也是機遇。
壹方面，優步和滴滴釋放了需求，另壹方面，他們也帶來了額外的商機。在美國，通用分時租車業務Maven的很大壹部分利潤來自優步的長租，優步司機90天訂單的平均租金高達179美元/周。另壹方面，隨著政策管控的收緊，網約車滿足的部分短途即時需求也將轉移到分時租賃業務中。至於50-100公裏，主要禁止租車公司。只要調度和服務效率足夠高，租車公司開設這樣的產品線並不復雜。這個距離的出行是已經規劃好的，這是租車公司的優勢。
所以現實情況是，分時租車不能只靠蹭電動車熱點來實現，因為充電場景限制了自由還車，這是體驗上最大的短板。從長遠來看，風口還得向摩拜單車、ofo學習，在大街小巷鋪開戰場，這既有賴於技術進步，也有賴於產業政策的配合。
至於和摩拜單車壹起玩高臺跳水的新玩家，是再次成為暴發戶還是先烈，很快就會有答案。