企業內訓方案大全
企業內訓是指企業或針對企業開展的壹種提高人員素質、能力、工作績效和對組織的貢獻，而實施的有計劃、有系統的培養和訓練活動。下面壹起來看看我為大家精心整理的企業內部訓練方案吧!
方案範文篇壹：企業內訓方案
為了提高企業內訓工作的計劃性、針對性、有效性，使企業內訓工作更為切實地發揮作用，提高員工的實際工作技能和工作績效，根據GMP要求和20xx年企業內訓計劃，結合20xx企業內訓重點?歷次GMP檢查及自檢提出的問題及整改情況，我們對20xx年度的公司內訓作如下安排：
壹、公司級整體培訓：
1、培訓對象：公司全體員工
2、培訓目的：
(1)、引導員工認清自己的責任與使命並成為可堪培養與發展的優秀企業員工。
(2)、樹立正確的質量意識和觀念，更新現有專業知識，充實個人知識儲備，鞏固和提高公司質量管理水平。
(3)、強化員工GMP意識，全面擴大GMP領域的專業視野。
(4)、了解國家安全生產方針、法律法規和常見事故防範、應急措施基本常識;掌握崗位安全操作規程;提高職工安全生產意識;減少或杜絕安全隱患和事故的發生。
3、培訓內容及方式
培訓內容：結合歷次GMP檢查及自檢發現的問題與整改情況，講授有關藥品法律法規、藥品GMP知識、質量管理、生產管理、物料管理、設備管理、安全生產相關知識等。
培訓方式：綜合管理部統壹組織全體員工集中面授。
4、培訓學習時間
20xx年7月下旬1-2天。
5、考核
筆試，采取閉卷考，筆試考核試題由各授課人出題，綜合管理部統壹組織考試。
二、部門級崗位培訓：
1、培訓對象：各部門員工
2、培訓目的：各部門負責人根據本部門員工應掌握的GMP文件、崗位職責、專業知識、操作技能等，進行有針對性的部門崗位培訓，強化員工GMP意識，提高員工工作技能。
3、培訓內容及方式
培訓內容：部門崗位必備的專業知識、部門相關GMP文件、部門職責、操作技能、崗位SOP及相關的管理制度等。
培訓方式：由各部門自行組織本部門員工采取集中面授、現場演示、討論會、文件學習等方式進行培訓，部門負責人為主要授課人，並把培訓講義或培訓大綱、培訓記錄、培訓試題等相關培訓檔案材料報送到綜合管理部備案。
4、培訓學習時間
20xx年全年各部門根據實際情況靈活安排。
5、考核分口試、筆試，筆試考核由部門負責人自行組織考試;口試由授課人在課堂上進行提問。口試占50%，筆試占50%，筆試為閉卷考。
三、班組級崗位培訓
1、培訓對象：各班組崗位員工。
2、培訓目的：著重加強班組崗位培訓，有針對性的開展班組崗位培訓，使GMP工作貫徹落實到每壹個崗位，提高崗位員工的工作技能。
3、培訓內容及方式
培訓內容：班組崗位必備專業知識、崗位相關GMP文件、崗位職責、崗位SOP、生產工藝規程、實際操作技能及崗位相關的管理制度等。
培訓方式：由各部門組織班組崗位員工采取集中面授、現場演示等方式進行班組崗位培訓，授課人由班組長或優秀員工擔任，班組長負責培訓出題、考核，並把培訓講義或大綱、培訓記錄、培訓考核成績等相關培訓檔案材料報送到綜合管理部備案。
4、培訓學習時間
20xx年各班組根據工作情況靈活安排。
5、考核分筆試、口試、實際操作，筆試考核試題由各班組長出題並組織考核，綜合管理部負責試題打印;口試由授課人在課堂上進行提問;實際操作由班組長和部門負責人***同進行現場考核。筆試占30%，口試占30%，實際操作占40%。
篇二：企業內訓方案
縱觀現代經濟的發展，也不難看出，企業之間的競爭歸根到底也是人才的競爭，從某種意義來講，也是企業培訓的競爭;未來企業，獲得優於競爭對手的唯壹途徑，就是比競爭對手學得更快;重視培訓、重視員工全面素質的提升和企業文化的認同，把企業建成學習型組織，通過提高企業核心競爭力，從而最終實現企業與員工"雙贏"，是企業獲得發展的最根本手段。下面就用油水理論來說壹下我們的管理培訓。
桌面上有兩個盛滿液體的杯子，壹杯是水，壹杯是油。怎樣把油倒進裝滿水的杯子裏?正常的解釋是，只有把水倒掉，成為壹個空杯，才可能接受新進入的。
但是任何壹個細心的人都會發現，當妳把壹個杯子中的水倒掉再把油倒進去的時候，原來裝水的杯子底部始終有壹層水，新倒進去的油始終浮在水的上面，碰不倒杯底。
為什麽會這樣呢?
因為如果用倒的辦法，杯子裏的水是不可能倒幹凈的!而後來的油永遠比原來的水輕，最後只可能浮在水面上。對於很多企業在新進員工的的培訓上幾乎都是在原有的基礎上用加法的方法填鴨式訓練。可是培訓做了，知識和技能傳授了，員工的效率卻始終沒有得到預計中的提高。這其實是沒有倒幹凈的"水"在起作用。這裏把"水"分成兩部分，容易倒掉的和不容易倒掉的。容易倒掉的"水"往往就是舊的知識和技能，因為新的東西是有帶來明顯的提高，而且比較容易讓妳接受;而不容易倒掉的"水"就是舊的態度和思維，畢竟要人接受壹種全新的思維模式是很難的事情。可是新的知識和技能往往是和新的思維聯系在壹起的。
那麽如何解決問題呢?
解決問題可以有兩種做法：1、倒完之後烘幹杯子;2、壹邊從水杯底部抽水，壹邊把油慢慢地從杯口倒進去。也就是說，企業應該建立壹個長期和短期培訓相結合，態度與思維的塑造和知識與技能的培訓相結合的觀點。臺灣著名學者余世維博士曾經說，態度是壹個人做事情決定性的因素，也是最難塑造的東西。態度和思維不是壹兩次短期的培訓就可以改變的，必須長期的進行塑造，再輔以短期的知識和技能的傳授，這樣才可能達到比較理想的培訓效果。也只有這樣，才能把杯子裏面原來的"水"徹底的抽幹凈，真正換上新的"油"。
那麽，對於企業的新進員工該如何培訓呢?
壹.對於新進員工的培訓要做好前期的準備工作
1.企業文化轉化為制度--把油準備好
不少企業的文化建設只停留在理念宣傳的階段，不能深入進行塑造。壹方面由於領導者缺乏系統建設企業文化的決心和勇氣，另壹方面是領導者對企業文化塑造有誤解，認為企業文化是以理念塑造為主，如果把它變成制度，就會削弱企業文化的凝聚作用。其實，優秀的文化恰恰要落到紙面上，讓大家有法可依，有章可尋。尤其對於人力資源制度，包括：招聘、培訓、考核、薪酬、任免、獎懲等，都應該深刻體現出公司的企業文化。
2.培訓前做好準備工作--掂量壹下杯子
培訓前的啟蒙工作就像幼兒園壹樣，是進入正式學習的前奏，也是非常重要的壹環。每個人都知道進入正式學習之前，幼兒園的啟蒙教育對壹個人成長的重要性，同樣，進入正式的員工培訓教育之前，啟蒙培訓也壹樣重要。啟蒙培訓也是壹種導向，在潛移默化中將員工的傾向導向企業的文化。著名的IT企業思科特別重視對新員工的啟蒙培訓工作。每壹名新員工進入思科後，首先要接受壹項名為NewHireWorkStation的為期30天的培訓。不僅如此，在起始工作的頭90天內，所有的新員工還要參加壹個亞太區舉辦的企業文化培訓。新員工壹旦進入公司，公司就會詳細地告訴他前三個月中要做的所有事情。在第壹個月裏，他需要壹份關於其主管對其工作了解程度的報告，並對該報告作壹個正式認可。這樣，在三個月之後，公司對該員工的工作總結就有據可依了。如果這名新員工存在某些不足之處，那麽，他的主管就應該了然於胸。如果該主管到了第三個月仍然沒能在這方面使新員工有所改善，他就要承擔相關的責任。良好的啟蒙是進壹步培訓的基礎。
二.培訓過程要堅持平等、嚴格、長期的原則
1.培訓對象應該平等開放--每壹個杯子都要倒空
首先，平等開放應該是壹個原則。平等更多的是壹種機會上平等。著名的"木桶原理"說，壹個木桶由許多塊木板組成，如果組成木桶的這些木板長短不壹，那麽這個木桶的最大容量不取決於長的木板，而取決於最短的那塊木板。這由許多塊木板組成的"木桶"不僅可象征壹個企業、壹個部門、壹個班組，也可象征某壹個員工，而"木桶"的最大容量則分別象征著企業、部門、班組和員工個人最大的整體實力和競爭力。員工培訓實質上就是通過培訓來增大這壹個個"木桶"的容量。如果培訓不是平等的，那麽很可能沒有接受培訓的員工就成為了企業中最短的那塊板了。開放則是內容的開放，不拘泥於僵化的計劃。同樣用思科作為例子，思科的員工培訓確實是非常開放的，不像許多公司在年初作壹個計劃，然後由主管經理簽字，壹年內執行。思科始終堅持認為，互聯網的速度決定了從事互聯網的企業不可能作出為期壹年的計劃。思科公司在壹年內至少要作三次評估，不斷地重新擬定計劃。思科的壹位管理人員曾經說，公司裏，員工的培訓時間並沒有嚴格的限定，完全由員工自己管理自己的工作和培訓。這種做法有點像把員工放在壹個開車的位置上，讓他自己來作壹切決定。公司也從不將某個員工作為重點培養對象來對待，而是認為每個人都是潛在的經理，都能在條件成熟的時候獲得非凡的成功。實際上，這正體現了Internet世界裏人人平等的基本原則。思科不會在員工準備離開時才想到留人，這也是開放式培訓的特點之壹。思科認為，幫助員工的部門取得成功是使個人感覺成功的首要方法。因此，只要團隊業績不斷上升，就能成功地留住人才。思科公司的高層管理人員曾經非常坦誠地說，盡管十多年來公司的資產增加不少，但最為可貴的收獲還是保留了壹大批人才。
2.對於新進員工的培訓不能馬虎了事，不能故此失比，而且壹定要以嚴格的要求培訓每壹個員工--杯子壹定要倒空，別看這那點水倒掉可惜。
目前企業引進人才要麽是通過獵頭公司挖掘高薪人才，來之即用，要麽傳統模式招聘普通人才培訓上崗。可是有不少企業花了大價錢請到了所謂業界精英，結果不是把公司折騰得壹盤散沙、雞全不靈就是要求老板做這要求老板做那，結果投資成了無底洞，收益成了空中樓閣。下場不是人才炒老板就是老板炒人才了。這樣的情況可不是少見，筆者在多年的市場策劃生涯中就遇到了不少，有很多職業經理人還是筆者的好朋友，我也深知他們的能力，可為什麽就是不能有效發揮呢，其根本問題還是企業忽略的對人才的培訓，造成人才自身文化與企業文化之間的碰撞。這種碰撞不是本身技術上的對立，往常是在壹些思維上的不同壹，每個企業都有自身的特色，自身的企業文化，而這些職業經理人更是有著多年的實踐經驗，廣深的理論知識，獨到的自我思維模式，但這些不壹定對每個公司都是用，壹點遇到不和諧的對撞結果自然而知。
所以無論是萬人的大企業還是壹個人的小企業，也無論招聘進來的是智高百鬥的大人才還是初出茅廬的小人才，要想做到淋漓盡致的發揮每壹個人的潛能，為企業服務，就要求企業壹定要從壹開始就嚴格的把關好人才就業前的培訓這壹關。要讓每壹位新員工知道企業的自身文化，讓他們忘掉過去的所有風光，壹股腦投進新的工作環境，從0開始。
作為招聘者就會發現每次在問道面試的員工對自己的職業生涯有什麽感觸的時候，有90%的面試者都款款而談自己的過去經歷，炫耀自己的工作經驗，炫耀自己的工作能力以及取得的成績，好不容易遇到幾個心態平和作風低調的人確是什麽也不明白的剛畢業的學生。壹次我在面試市場人員的時候，在我介紹我們公司的底薪、提成、獎金、補貼等待遇的時候，面試的員工就反駁我他以前的公司和我這裏有很大的差別，但是結果總的待遇卻差不多，並說服我希望我能改變對他的待遇比例問題。雖然我壹句話就可以改變，但是從管理者的角度來說，這其實不是壹件承諾就能解決的問題，因為他直接影響到公司員工的考核、薪資、管理等方面的制度，已經打破了企業的原有的企業文化，而每個新進的員工首先是要適應企業的文化，而不是企業的文化更隨著員工走，要培養和熏陶每個員顧全大局的觀念。我們有很多的企業在遇到有能力的職業經理人的時候，只要職業經理人開得出的條件，全單照收。結果整個企業都是跟著職業經理人的行為在走，職業經理人的個人文化標準就成了企業的文化標準，甚至壹些員工看著職業經理人的遲到也覺得這是能力的象征而紛紛效仿。這樣的用人體系，培訓體系結果自然是寵出來的孩子吃閑飯。